(精编)2022年薪酬设计方案3篇

1、2022年薪酬设计方案3篇回薪酬设计方案篇1一、薪酬概念薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义 的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的 是狭义薪酬。计划设计本公司薪酬包括以下内容：月薪制：1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北 京地区20_年标准为930元/月/人。2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴（补助）3、绩效薪酬：绩效奖金（基本薪酬+岗位工资总额）20%，试 用期不享受绩效奖金。4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记 发。5、业绩工资（提成/计件/研发项目奖金）：业务销售类岗位 ，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位（C）根据工作

2、任务 书相关规定按照数量计算提取费用；技术类员工（D）的研发成果 转化相关所得收入，管理类（A）岗位无此工资。6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医 疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗 保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提 供给北京市户籍人员。年薪制：1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐 月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪 酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。2、岗位津贴（补助）：根据岗位级别确定通讯、交通补助， 在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年

3、薪总额的 5%。3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实 际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间 距离实际考评时间不满1年的（不含试用期），将按照比例计提发 放。4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年 度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目 标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医 疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房 公积金6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。二、岗位类型和薪级1、岗位类型分为：A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工；B业务销

4、售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位， 从事该岗位员工即为技术类员工岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层 按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算四个层次：基础层（初级员工）：1级至3级骨干层（骨干员工和基层管理）：4级至8级中坚层（中层管理）：9级至12级核心层（高管）：13级至16级2、岗位薪级架构表（详见附件1）3、月薪薪酬计算公式（基本薪资+岗位薪资）X20%=绩效工资（基本薪资+岗位薪资-绩效工资）+绩效工资X绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚二

5、应发税前工资应发税前工资-（应发税前工资-20_） X相应税率二实发薪资4、年薪薪酬月度发放计算方式：全额既定年薪X 70%一12-社保扣款二月度税前工资月度税前工资-（月度税前工资-20_） X相应税率二月度实发年度结算既定年薪总额20%X绩效考评系数二税前绩效工资既定年薪总额10%X目标工作进度百分比二税前目标责任年税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税二实发年度结 算薪酬。三、薪酬晋升与下调1、根据面试情况确定入职薪级；2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制 度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启 动薪资（浮动）调整

6、措施。4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动 薪资结构调整措施。四、薪酬管理1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开；2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级 有权知晓直接下级的薪酬状况。3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后, 交财务部门实施发放。4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可 以参照薪级体系，实行周薪制。5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位 和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积 兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低 薪级50%。6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级

7、工资 的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均 值计算。五、员工福利1、福利内容分类A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼 金B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节 日活动、节礼、定期体检等2、福利费用全年员工福利费用按照人工成本7%回薪酬设计方案篇2、薪酬制度设计综述薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬结构设计和薪 酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪 酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业一一员工共生关系的核 心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关 键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业激励约束

8、机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，紧密关联。因此， 企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，其解决的是薪酬设计的 价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的 先导和指导原则，决定政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什 么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型” 政策，还是一个需要加强内在激励区分度的“引导（优化）型” 政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制 定人才保留计划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要 建立长期的激励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机 制？不同的目的决定了不同的薪酬设计原则，扩张

9、型政策需要与 之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬结构，引导优化型需要 对薪酬结构进行取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍 低的薪酬设计，而一旦需要人才保留计划或是人员体系薪酬机制 则需要对内在结构进行考量。薪酬结构设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构 成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成 制等）、工资结构选择（包括固定部分、浮动部分的确定及二者 的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流动、 特殊期工资等配套制度）。薪酬结构设计主要考虑工作性质和激 励约束效果。薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考 量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是

10、与企业总体薪酬水平； 二是与市场同类人员的薪酬水平。二、管理人员和技术人员并行薪酬制度设计就目前实际情况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较 高，但激励效果不理想；二是公司处于总量超员、结构缺员的境 况。出现问题的原因，在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业 阶梯，薪酬的晋升，基本靠管理层级的上升，技术人员、技能人 员无对应的晋升渠道，造成职业发展生涯堵塞，“干了也白干， 不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大 问题，一是要能实现管理人员、技术技能人员的“双通道”发展， 二是增强薪酬激励效果。就第二点来说，目前实行的绩效工资制 度，能部分解决激励区分度问题，但是解决的力度仍不

11、够大，还 需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计， 主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜， 以便实现公司的转型和有效激励，属于“引导型”。薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着 重平衡生产人员与管理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的 薪酬制度，重点在于内在公平性和竞争性，比如我们可以将生产 技术岗位薪酬短时间内提升至管理人员的2倍，甚至更高，虽然 可以立竿见影的引导管理人员向生产人员转轨，但是，这样做对 公平性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设 置管理人员与技术人员之间的薪酬结构，形成合理的、能平稳过 渡的并行制薪酬制度，是

12、我们操作时考虑的第一大问题。二是要 着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般辅助岗位，使得薪 酬激励有重点、有倾斜。激励有效、科学合理是我们操作是的第 二大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬激励不足，老病依 旧。第三则是需要注重配套措施的建设问题。薪酬制度设计是一 个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本 之源。综上所述，在管理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中， 须得遵循以下原则：战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业 的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。只有这样， 才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和 人员（包括管理人员和技术人员

13、）。针对性与适宜性原则。由于管理人员岗位性质属于事务 型，其业绩的区分主要根据岗位管理职责和履职的到位性，中级 管理人员在进行薪酬结构设计时应以岗位性质和特点为依据，即 以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型， 其业绩的区分主要根据技术能力要求和实际技能水平，因此技术 人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定 薪为主，兼顾以岗定薪。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼 顾管理人员本人的管理能力大小；在确定技术人员薪酬时，还要 兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确 定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾

14、以人定薪或岗人并重定薪。绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩 为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行 的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术 能力之间的关系。多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激 励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考 核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突 破不能超过管理人员薪酬的传统做法,使企业真正杜绝”官本位” 的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技 术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期

15、中，获得报酬总期望值 应与管理人员走管理轨在职业生涯全周期所获期望报酬总额大 体一致。只有这样，才能不偏不废。配套协作原则。企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源 管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理 其他方面对其形成的支持和补充。三、结论确定企业管理和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中 所处位置，它决定着薪酬水平的现实性和可行性，企业管理和技 术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度导向性问 题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬设计的目的以及最终 实现企业战略目标的实质性环节。其次，选择什么样的管理和技 术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与适宜性），也是企业进

16、行薪酬分配制度改革的核心内容。最后，如何保证双轨制下的公 平对等，是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有 了满意的、坚实的答案，公司的薪酬制度才会有坚实的基础和显 著的效果。回薪酬设计方案篇3随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有 企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第 一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是整理的国有企业薪酬 设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工 作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键 所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与 企业文化，甚至会影响到

17、企业日常的生产经营活动。因此，国有 企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科 学的规划、严格的贯彻。1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工 资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因 为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称 有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使 企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向

18、性，不能有效地促动 员工围绕企业的战略与目标开展工作1.3薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之 后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率 等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工 等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、 高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且 为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办 社会”的局面1.4薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪 酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助 薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使

19、有考核也是偏资历 而轻能力和工作业绩。2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福 利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗 位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理 岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以 官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领 导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编 制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源 自由流动，不利于企业与人才的双向互动。2.2传统的薪酬激励导向不清目前，国

20、有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主 的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积 极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激 励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不 同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的 岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作 用。2.3企业没有完全的薪酬分配自主权国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体， 职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分 配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场 的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动

21、广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。3、国有企业薪酬设计的改革3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市 场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工 资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的 劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标 准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积 极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动 及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又 可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低 了企业人工成本，又可以

22、提高企业经济效益。其次，岗位工资的 级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难， 且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其 骨干作用越来越明显。3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定 岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的 业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发 的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个 环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整 体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对 价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的

23、各个岗位 被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的 规范和说明。3.3实行科学的绩效工资以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的 薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工 之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效 为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬， 按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。 对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报 酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题， 首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的 考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业 绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享， 推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发 的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质 的提高3.4完善绩效考核体系薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常 增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操 作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企 业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能 力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比 较