广电地产集团-VGMA培训-20140804课件

1、提升广电组织效能，锻造人才竞争优势VGMA研讨会Aug 04 , 2014集团人力资源中心 叶正茂研讨会的目的和产出主 要 目 的：通过培训，了解VGMA原理通过参与和讨论，对公司未来的战略目标达成提出想法以初步形成共识就未来战略目标进行分解，形成太原区域公司各部门的具体工作计划为绩效管理提供依据和基础，确保绩效管理体系对公司战略的支持主 要 产 出 成 果： 绩 效 管 理 的 战 略 输 入各部门的VGMA2目标管理工具VGMAVGMA是对部门设立目的，阶段性工作目标的明晰，并清晰描述如何达成部门的目标的关键举措和衡量指标。做什么怎么做目的 / 目标VGMA策略 / 衡量Vision/愿景

2、Goal/目标Measures/衡量Action/行动方案VGMA是部门承接公司战略地图的一个思考工具，是一个中间产品，最终会演变为部门的主计划和成绩卡。3V部门愿景与组织价值定位G部门目标M衡量指标A行动计划来自于战略地图及关键举措分解到部门的关键成功要素未来部门的考核指标来源来自于部门的关键职责，作为对公司关键成功要素的补充部门VGMA-将广电地产战略目标分解到部门45VGMA填写说明V：部门的愿景与价值部门/组织的1年内甚至更长期的使命和愿景描述,反映部门在该阶段内的关键使命，定位及价值。V的描述是一句话。G：支持定位的关键目标描述G的描述是定性化的3-5个目标。建议不要超过5个。M：检

3、验G是否达成的指标M建议在15个以内。M需要清晰的定性量化表述，如销售额，市场份额，客户满意度，或者关键过程性指标，效率性指标。M的填写要求是：时间+动作+目标+指标值。如：2008年实现人均销售额提升10%检查要点： 陈述是否清晰，完整？ 陈述的使命和定位是否太低，或者太高？ 陈述的使命和定位是否是具备重要的意义？是否能够体现这个部门的价值或价值的贡献/增值。 达成使命和定位的前置动词（动作）是否是清晰的，关键的，重要的？检查要点： 是否能够支持公司的战略目标，是否是重要的，关键的。 是否有清晰的目标值，目标值是否太高或者太低 是否目标数量太多 M是否可以量化？ M是否是大家都理解的？ M是

4、否是重要的？全面的？ M的目标值是否太高或者太低？ M的数量是否太多？ 是否能够支持V/G? 是否能够达成重要/显著的改进/提升效果？ 描述是否清晰，具体而不是泛泛的? 策略的描述是否太细节？愿景(V)目标(G)衡量(M)行动方案(A)建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为集团发展和竞争的核心竞争力1：提高管理效率和劳动生产率2：管理队伍的年轻化，知识化3：保持有竞争性的人力资源成本4：提高员工士气和工作满意度员工总量的增长率小于销售额增长率的50全体员工的平均年龄由40岁降到39岁公司管理人员与其他员工的比例由1：7.6降至1：8.5工厂管理人员与其他员工的比例为1

5、：20整理公司的宗旨、价值观和原则，为将来的变革提供依据结合供销公司的合并和事业部制的思想，重新设计部门的和组织层级的设置。在全公司培训和推广新的组织结构和层级设置。将人力资源规划的衡量指标和管理人员的考核相结合提高在线人员的技能，减少管理人员的参与5的末位淘汰没有相关的劳动纠纷简化评估系统，由5级变为4级制定各个评估基本的评定标准和相关措施强化直接经理在评估中的作用，培训和培养管理人员在这一方面的能力制定PIP系统，对达不到期望的员工进行跟踪，直至解除劳动合同80的培训可以由公司自己的员工担任100的团队制定技能矩阵技能矩阵的达到率6080的培训需求得到满足每人每年完成4个改善项目组织文化健

6、康调查=4分管理层推荐和自荐相结合的培训师培养体系由培训师和人力资源部一起编制培训材料并考核成为培训师根据业务的需求制定各个团队的技能矩阵，人力资源部将组织培训由技能矩阵形成培训需求开展年度文化调查，提高员工士气跟踪改善项目的完成情况，奖励优秀100的员工了解新的薪酬体系100的员工按时完成新的薪酬体系的级别转化行政和技术人员的流失率=70100满足业务部门对人力资源部门的要求没有相关部门的投诉重新设计人力资源部门的组织结构以适应公司事业部制的需要配备人力资源各个职位的人员以满足将来人力资源组织架构的需要定期召开部门会议，提倡员工的相互学习，共同分享参加HR俱乐部和管理沙龙以提高部门员工人力资

7、源能力7VGMA示例某集团人力资源部VGMAVGMA部门愿景与组织价值定位部门目标衡量指标行动计划核心价值一：通过战略发展建议与战略研究方案为公司战略目标的指定提供决策依据；核心价值二：通过战略执行信息跟踪与实施督导，协助高层掌握战略实施进度，确保战略目标按计划实施；核心价值三：通过管控模式设计实施及关键流程的厘清，在总部与板块间建立合理有效的支持与管控体系，提升整体运营效率，确保战略目标的实现。1.根据市场变化趋向结合XXX发展实际，为高层决策提供适时有效的战略发展建议1、战略有效性建议的数量不少于2个；2、协助管理层完成XXX年度的战略报告；3、每年撰写有关行业变化或政策导向的分析报告1、

8、根据市场变化信息与公司发展实际及时有效地提出战略发展建议，形成战略发展建议报告；2、通过对产业链市场的研究，提出完整的新业务进入与现有业务调整的建议；3、建立完善的信息收集渠道与分析体系，规范化运作，提升工作效率与效果；4、每年至少提出两个建议方案，为决策层提供决策信息支持。2.对公司的重大战略决策制定提供决策依据与战略方案4、战略方案按要求的时间完成；5、提供战略方案被采纳并得到实施；6、战略方案的规范性与基本要素达到要求5、根据公司重大战略决策，研究房地产行业变化、国家政策导向、竞争对手动态等，完成制定具体战略实施方案。3.对各板块战略执行情况建立及时跟踪与监督的体系，为战略进度掌控与目标

9、调整提供有效的信息支持7、2008年建立XXX系战略制定体系的建立；8、每年至少一次沟通与研讨达到对板块业务有效指导和帮助9、2008年完成建立与各板块的有效沟通与协作机制6、每半年不定期，至少一次与各板块进行业务与战略的沟通和研讨；7、至少每半年一次按计划完成定期的战略执行信息的跟踪与收集，定期汇报；8、至少每半年一次对各板块的战略执行情况进行跟踪与监督，并提出意见和建议；9、2008年完成信息收集与监督体系的建立；10、2008年年底前完成战略执行信息收集与监督体系的建立，经决策层审批实施；11、制定对板块战略执行情况的跟踪与监督计划，根据定期与不定期的调查结果，形成调查报告并作出调查结论

10、。4.建立合理有效的管控模式并厘清关键流程，通过有效沟通提升管控体系的运营效率10、按计划于2008年上半年内完成管控模式及关键流程设计并付诸实施；11、在管控模式运行过程中根据运营效果与发展阶段进行深度分析，及时提出调整建议12、2008年底建立有效实施控股管控模式的方法和途径。12、按计划完成管控模式的设计并督导实施；13、按计划完成关键流程梳理工作；14、为确保管控模式的有效实施与运营，及时收集各板块运营反馈，提出可行性建议及时上报，为进一步优化与调整提供支持；15、为相关部门的工作提供必要的支持。8某企业战略管理部VGMA分解示例各级各部门对指标的认识统一，语言一致预决算数据来源简单、

11、一致，横向纵向可比提供指标增减调整的统一模块MIS的支持需求一目了然便于实时业绩监控系统的设计和建立确保业绩考核体系的推广奠定决策支持系统的基础关键绩效指标（KPI）指标定义计算公式现状目标值数据来源责任部门调整此指标就是VGMA中的“M”第一步：通过建立绩效指标（KPI）档案来有效管理部门级绩效指标业绩指标档案的作用10第二步：为了保证指标的有效实现，需要制定行动计划和方案行动（部门主计划），计划一定要具体和可操作，不能空泛11 警示灯可以比较形象地表示该业绩指标在这个阶段的达成状况，对出现黄灯和红灯的业绩指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善举措。部门成绩卡对部门的业绩表现进行跟踪，从而确保对绩效结果的实时监控部门KPI分解到关键岗位以某企业计划财务部为例考核项目KPI考核指标考核权重年度目标实际完成完成率绩效警示灯得分KPI指标（50%）XXX完成率30%100000120000120%36.0XXX完成率30%2500210084%25.2费用预算执行率40%90%89%100%40.0合计100%101.215部门：岗位：示例：员工工作计划与绩效考核表