全过程工程咨询管理标准-全过程总控管理

1、项目全过程总控管理一般规定（定义概述述）全咨询管管理服服务包括括建设项项目总体体咨询管管理服务务和项目目专项咨咨询工作作。全咨询管管理机机构根据据建设单单位或项项目法人人单位委委托的全咨询询管理代理的的服务内内容、服服务期限限，以及及项目特特点、规规模、技技术复杂杂程度、环环境等因因素，负负责编制制项目目全咨咨询管理理总体体规划与与项目目实施总总体计划划；建立一整套套项目全咨询询管理制度体体系，包包括项目目目标、组织构架设计、规划方案、管理任务及职能分工、实施策略、制度与流程制定、项目控制、项目评价等方面内容；以保证项目目整体利利益为目目标，及及时进行行统筹安安排，沟沟通与协协调各方方要求，解

2、解决项目目建设过过程中的的各种矛矛盾，通通过实施施任务和和资源的的综合管管理，使使项目全咨询询管理和项目目的实施施形成有有机整体体。4.项目全全过程总总控管理理相关服服务活动动和成果果除遵循循本标标准外外，还应应符合建建设工程程项目管管理规范范及现现行相关关国家法法律、行行业规范范、当地地政府部部门标准准及行业业协会准准则等规规定。（项目多层层级管理理框架）全咨询管管理机机构宜建建立建设设项目工工程开发发活动过过程各个个管理层层次：包包括产品品开发（设设计和建建造）、技技术控制制、全全咨询管管理和和工程宏宏观决策策等过程程。（建立控制制系统）全咨询管管理机机构建立立和实施施全咨咨询管理理控制制

3、系统，建立组织构架、工作流程、管理制度，确保全咨询管理服务的实施。全咨询管理理总体体控制和和各专项项咨询间间应建立立决策批批准、监监督管理理和执行行交付层层次的职职能角色色和责任任；应按照批准准认可授授权（AApprrovee）后、先先有策划划计划（PPlann）/再再实施跟跟踪（DDo）/后检查查评审（CChecck）的的循环迭迭代方式式进行系系统运作作的动态态管理。（职能任务务）总控管理理部主主要负责责协助总管理理师开开展及执执行全全咨询管管理和和项目实实施的总总体控制制，并统统筹其他他专项咨咨询部门门开展工工作。1.包括建建立项目目总体控控制的决决策和指指挥和激激励、计计划和组组织、跟跟

4、踪和协协调、评评价和控控制等几几个方面面。重点点做好项项目建设设的统筹筹安排，为为项目建建设规划划、组织织与管理理等工作作提出工工作建议议和工作作方案；并从事事项目日日常管理理和现场场协调工工作。2.应进行行全咨咨询管理理策划划；协助助选择委委派专项项咨询经经理和部部门人员员；审核核其编制制的项目目专项咨咨询工作作实施施细则、工工作规划划，跟踪踪专项咨咨询；审审核专项项咨询成成果等文文件；针针对其提提出的问问题制定定解决方方案，报报总管理理师审核核，经建建设单位位或项目目法人单单位审批批后实施施。（咨询管理理工作流流程）全咨询管管理服服务应贯贯穿于项项目的全全过程，应按阶段、层级、职能模块、产

5、品集成度等维度，将整个项目过程划分成更易管理的部分，并设置关键决策点来进行组织实施。1.各专项项咨询管管理不可可分割，需需要相互互协调配配合，在在总管管理师的带领领下开展展工作。2.全咨咨询管理理服务务流程应应包括启启动、策策划、实实施、监监控和收收尾过程程。工作作流程编编制对项项目实施施过程中中各项工工作之间间的逻辑辑关系进进行严谨谨规范，可可采用工工作流程程图形形象直观观的描述述，便于于各参建建方之间间的协同同配合，提提高工作作效率。3.全咨咨询管理理机构构负责牵牵头组织织编制项项目层面面各参建建方之间间的工作作流程，充充分征求求各参建建方意见见，并及及时进行行动态调调整。各各参建方方负责

6、各各自内部部的工作作流程编编制。（咨询管理理工作制制度）全咨询管管理机机构应根根据全咨咨询管理理合同要要求，应应综合考考虑项目目特征、合合同约定定、管理理模式、规规范标准准等因素素，编制制有针对对性的全咨询询管理管理制制度，规规范全咨询管管理机机构内部部及与各各参建方方的管理理接口和和工作流流程。建建立相应应的评估估与改进进机制。必必要时，应应变更并并修改完完善相关关服务制制度文件件。2、全咨咨询管理理服务务主要管管理制度度宜包括括：（1）全咨咨询管理理总控协协调制度度。（2）各职职能管理理制度：包括安安全、质质量、投投资、进进度、合合同、信信息及档档案、沟沟通协调调等职能能管理制制度；（3）

7、各专项咨咨询管管理制度度：包括括但不限限于：项目前前期投资资策划咨咨询、工工程勘察察、工程程设计、报报批报建建、招标标采购、工工程监理理、竣竣工验收收咨询询等管理理制度；（4）全全咨询管管理表表格：是是规范开开展全全咨询管管理工工作的主主要工具具，是对对管理制制度、工工作流程程的进一一步细化化。全全咨询管管理表表格设计计应简洁洁、明了了、便于于操作，与与管理制制度、工工作流程程保持一一致，建设单位或或项目法法人单位位权力和和责任（建设单位位权力）（组织管理理责任）建设单位或或项目法法人单位位应授权权熟悉工工程项目目情况的的代表，负负责与全咨询询管理机构联联系。确确认全全咨询管管理机机构组织织架

8、构，确确认总总管理师师，确确认项目目专项项咨询部部主要要人员名名单。6.建设单单位或项项目法人人单位应应明确咨咨询管理理企业的的权利，保保障咨询询管理的的有效实实施。（总控责任任）（前期阶段段管理责责任）建设单位或或项目法法人单位位前期阶阶段管理理责任：1.向工程程咨询单单位提供供项目资资料来源源、落实实材料、初初步设想想方案等等相关资资料。2.对形成成的可行行性研究究成果和和文件进进行确认认，同意意后报相相关主管管部门审审批。3.应明确确建设项项目的功功能需求求和目标标需求。4.应积极极配合专专项咨询询管理师师编制投投资策划划阶段的的成果报报告过程程，提供供相关资资料。（资金和和造价控控制责

9、责任）（设计及技技术控制制责任）建设单位或或项目法法人单位位前期阶阶段管理理责任：1.（提供供资料）应应积极配配合工程程咨询单单位工作作，提供供与设计计工作相相关的资资料，监监督工程程咨询单单位设计计责任、人人员配备备和履职职情况。2.（确认认和审核核）对专专项咨询询师编制制的勘勘察任务务书和和设计计任务书书进行行确认和和审核，未未通过审审核的任任务书重重新修改改后再次次审核，直直至通过过。3.（成果果确认）审审查方方案设计计、初初步设计计及施施工图设设计等设设计文件件。对设设计文件件中涉及及的重要要的造价价信息如如概算、预预算等进进行确认认。协助助工程咨咨询单位位对概预预算进行行报批。（报审

10、管理理责任）（招标采购购及合同同履约管管理责任任）建设单位或或项目法法人单位位前期阶阶段管理理责任：1.（负责责监管）负责监管项目全咨询管理机构的招标活动，参与项目的招标事项和工程施工的合同谈判、签订、履约。2.（明确确需求）应明确建设场地的提供时间，明确对拟建项目的质量、造价、进度、安全环境管理、风险控制、系统协调性和程序连续性方面的需求信息，为全咨询管理机构编制需求分析报告及后续招标工作提供依据。（施工阶段段管理责责任）建设单位或或项目法法人单位位施工阶段段管理责责任：1.（配合合并监督督）在工工程施工工阶段应应协调、配配合、管管理全全咨询管管理机机构的工工作，监监督全全咨询管管理机机构主

11、要要专业责责任、人人员的配配备、履履职情况况及项目目的实施施情况。2.工程开开工前，应将全咨询管理服务企业工程监理部的名称，监理的范围、内容和权限及工程总监理师的姓名书面通知各参建方和施工单位。2.（办理理手续）协助全咨询管理机构办理项目实施过程中的规划、建设和消防等相关报建手续，加快办理项目相关报建手续。3.（负责责资金）负责建设资金申请、划拨和监督资金使用情况。4.（协助助监理）应协助全咨询管理机构监督施工承包方的安全管理、工程质量和施工进度。（风险及安安全管理理责任）（信息管理理责任）（竣工验验收责责任）建设单位或或项目法法人单位位施工阶段段管理责责任：1.（竣竣工验收收和申申报）组组织

12、工程程咨询单单位开展展项目整整体竣竣工验收收和申申报项目目工程程竣工合合同结算算审计计及项项目竣工工财务决决算。2.（资产产移交）组织工程咨询单位完成资产移交工作。3.（自评评）4.（绩效效评价）组组织工程程咨询单单位开展展项目绩绩效评价价的自评评工作，并并配合评评估机构构开展项项目绩效效评价。（运营维护护阶段管管理责任任）项目进入运运营阶段段后，建建设单位位或项目目法人单单位组织织工程咨咨询单位位开展：1.项目后后评价的的自评工工作，并并配合评评估机构构开展项项目后评评价。2.对运营营人的设设施管理理、资产产管理的的工作进进行管理理、协调调和监督督。项目前期调调查研究究工作项目启动会会建设单

13、位或或项目法法人单位位和全咨咨询管理理机构构组织召召开项目目启动，标标志正式式承认一一个新项项目开始始。项目目启动阶阶段的主主要工作作包括召召开项目目启动会会议、介介绍项目任任务书或项目目描述表表、宣布布项目总管理理师和和项目全咨询询管理机构，宣宣讲项目目的限制制目标和和假设条条件，使使项目的的主要相相关方明明确项目目的目标标、范围围、需求求、背景景及各自自的职责责与权限限。（基础资料料）全咨询管管理机机构应书书面提出出需建设设单位或或项目法法人单位位提供的的相关基基础资料料，包括括下列主主要内容容：1）策划、规规划及立立项文件件。2）征地拆拆迀相关关资料。3）建设单单位或项项目法人人单位组组

14、织构架架文件。4）建设工工程相关关合同、协协议。5）建设项项目全全咨询管管理服服务相关关的其他他资料。（项目调查查研究）全咨询管管理机机构应在在承接建建设项目目全咨咨询管理理任务务后实施施开展项项目调查查研究，形形成项项目调查查研究报报告，包包括下列列主要内内容：1）项目前前期投资资策划、专专项评估估、立项项及规划划情况。2）项目定定义及功功能定位位。3）建设单单位或项项目法人人单位的的组织管管理模式式、人员员配备及及建设意意图。4）项目投投融资情情况。5）项目征征地拆迀迀情况。6）项目现现状及周周边环境境。7）与建设设项目全咨询询管理服务相相关的其其他内容容。（项目目目标论证证报告）大型复杂

15、项项目调查查研究结结束后，全咨询询管理机构宜宜实施开开展项目目目标分分析论证证，形成成项目目目标分分析论证证报告，报报送建设设单位或或项目法法人单位位。项项目目标标分析论论证报告告包括括下列主主要内容容：1）项目概概况。2）项目建建设模式式分析。3）建设单单位或项项目法人人单位管管理模式式分析。4）组织构构架分析析。5）项目功功能、规规模及建建设标准准分析。6）总进度度目标分分析论证证。7）总投资资目标分分析论证证。8）质量目目标分析析论证。9）目标控控制措施施与建议议。制订全咨咨询管理理总体体规划（概述）建设项目全咨询询管理策划，包包括建建设项目目全咨咨询管理理总体体规划专专项咨询询服务实实

16、施细则则，和和建设设项目实实施总体体计划。1、建设设项目全咨询询管理规划应应明确全咨询询管理工作的的战略性性、全局局性和宏宏观性目目标，对对目标、依依据、内内容、组组织、资资源、方方法、程程序和控控制措施施等进行行策划。应应对贯穿穿全咨咨询管理理的阶阶段、管管理要素素进行总总控性阐阐述，用用于指导导全咨咨询管理理工作作及其各各专项咨咨询管理理模块工工作。2、专项项咨询服服务实施施细则应应对全咨询询管理规划的的各专项项咨询内内容进行行全面深深化和细细化，且且应满足足全咨咨询管理理服务务目标的的实际需需要。3、建设设项目实实施计划划应对对建设项项目实施施建设的的各阶段段各要素素及资源源进行总总体计

17、划划，建立立建设项项目三级级计划体体系。（全咨咨询管理理总体体规划）全咨询管管理机机构组建建后，总管理理师应应在项目目调查研研究及目目标分析析论证的的基础上上，组织织全咨咨询管理理机构构全体人人员研究究编制全咨询询管理规划，作作为指导导全咨咨询管理理机构构开展工工作的纲纲领性文文件。（依据）全咨询询管理规划编制依据可包括下列内容：1）适用的的法律、法法规及相相关标准准等；2）建设设项目委委托全全过程工工程咨询询管理合同、项项目合同同及其他他合同文文件；3）建设设项目纲纲要、及及其它项项目前期期工作文文件；4）项目情情况与特特点；5）项目资资源和条条件；6）有价值值的历史史数据；7）同类建建设项

18、目目的相关关资料等等。（制订步骤骤）在收到图纸纸、勘察察资料等等技术文文件后的的14日日内，编编制提交交全全咨询管管理规规划。全咨咨询管理理机构构应根据据全咨咨询管理理服务务流程的的特点，在在满足合合同和组组织发展展需求条条件下，对对全咨咨询管理理服务务进行总总体策划划确定并并形成文文件。建建设项目目全咨咨询管理理规划划由总管理理师组组织各专专项咨询询经理及及全咨咨询管理理机构构部门成成员共同同编制。经工程咨询单位技术负责人审批后，并报送建设单位或项目法人单位批准后执行。（规划内容容）全咨询询管理规划应应对建设设项目全咨询询管理的依据据、目标标、组织织构架、内内容、资资源、方方法、流流程和措措

19、施等方方面进行行确定。建设项目全咨询管理规划的内容如下：1）项目概概况；2）分析确确定全全咨询管管理服服务的内内容与范范围、规规定责任任。3）明确项项目需求求，确定定建设项项目工程程目标；咨询工工作重难难点及总总体思路路、咨询询工作进进度安排排、咨询询工作成成果等。4）分析项项目实施施条件，进进行项目目工程和和工作结结构分解解；进行行全咨咨询管理理工作作分解；5）确定建建设项目目组织模模式、确确定全全咨询管管理服服务组织织模式、组组织结构构和职责责分工；明确各各专业、各各阶段负负责人；6）确定全咨询询管理服务的的实施方方法；规规定全过过程工程程总控控管理措施和和专项项咨询服务措措施；7）制定项

20、项目范围围管理制制度8）制定项项目整体体管理制制度。9）制定项项目资资金和造造价控制制咨询询管理制度度10）制定定项目技技术及设设计管理理制度11）制定定项目报报批报建建及施工工准备制制度12）制定定项目招招标采购购与合同同履约管管理制度度。13）制定定项目工工程施工工监理制制度；14）制定定项目进进度咨询询管理制制度15）制定定项目质质量咨询询管理制制度16）制定定项目资资源咨询询管理制制度17）制定定项目风风险及安安全咨询询管理制制度18）制定定项目沟沟通及信信息咨询询管理制制度19）制定定项目竣工验验收咨咨询管理理制度制订项目实实施总体体计划（概述）建设项目目实施总总体计划划应对对全项项

21、目开发发的内内容进行行细化。建建设项目目实施总总体计划划含前前期投资资策划、设设计、招招标、实实施、验验收、相相关报批批报建管管理。2、要在范范围与详详细程度度的不同同层次上上编制计计划。建建议用33个层次次的计划划来反映映项目、职能和合同包等不同层次的管理需求。（策划依据据）（策划步骤骤）建设项目目实施总总体计划划由总管理理师（建建设总管管）组织织编制，并并报送建建设单位位或项目目法人单单位批准准。项目工程技技术规划划（项目建设设合约规规划）总控经理理及总控管管理部应在对对工程内内容和设设计文件件进行深深入分析析和研究究的基础础上，向向建设单单位或项项目法人人单位提提出项目目开发模模式及合合

22、约规划划建议。编编拟项目目合同同分解规规划报报送建设设单位或或项目法法人单位位审批。合合同分解解规划的的制定应应保证：项目设设计、采购、施工、供供货或服服务等成成果的质质量控制制，设计计与施工工充分搭搭接；明明确各施施工承包包商之间间的工作作范围；有利于于各分包包商之间间进行协协调；（项目建设设发包模模式）工程EPPC总承承包（英英文简称称EPCC)，是是指从事事工程程EPCC总承包包的单单位按照照与建设设单位或或项目法法人单位位（或建建设单位位或项目目法人单单位）签签订的合合同，对对建设项项目施施工图设设计、采采购、施施工等实实行或者者若干阶阶段进行行承包，并并对工程程的质量量、安全全、工期

23、期和造价价等全面面负责的的建设项项目承包包方式。在EPC模模式下，必必须明确确的建设设需求和和建设目目标。全咨询询管理机构根根据建设设单位或或项目法法人单位位的要求求和项目目前期资资料，科科学合理理开展项项目工工程EPPC总承承包招标采采购策策划工作作，应重重点做好好：发包包方式选选择，招招标文件件编制制要点，发发包前完完成项目目总体方方案设计计，确定定评标办办法，合合同计价价方式，风风险分担担原则等等。（项目资产产运营方方案策划划）总控经理理及总控管管理部应将建设项项目的资资产增值值、运营营安全分分析和策策划、运运营资产产清查和和评估、招招商策划划和租赁赁管理等等方面对对项目建建设实施施的影

24、响响，嵌入到到建设设项目实实施总体体计划。（总体计划划内容）建设项目目实施总总体计划划的内内容如下下：1）项目概概况；项项目技术术经济指指标。2）项目范范围、目目标、产产品和工工作；3）项目开开发总体体工作安安排；对对照项目目建设总总体目标标，策划划项目总总进度计计划、质质量目标标和资金金和造价价控制目目标等管管理目标标。4）项目开开发组织织机构方方案；根根据建设设单位或或项目法法人单位位原有组组织结构构和内部部管理特特点，策策划整个个项目建建设实施施管理的的总体组组织架构构。6）确定有有关各参参建方的的管理分分工和职职责，进进行业务务管理、工工作流程程等制度度设计。7）项目开开发模式式及合约

25、约规划。8）项目投资策划划和决策策计划划；9）项目技技术指标标计划；10）设设计咨询询计划划；11）项目目报批报报建及施施工准备备目标和和计划；12）项目目招标采采购及合合同目标标和计划划；13）项目目工程施施工目标标和计划划；14）项目目进度目目标和计计划；15）项目目资金金和造价价目标标和计划划；16）项目目质量目目标和计计划；17）项目目风险及及安全目目标和计计划；18）项目目沟通及及信息目目标和计计划；19）项目目竣工验验收和收尾目目标和计计划；项目建设设启动阶阶段计划划制订专项项咨询实实施细则则（概述）建设项目在在专项咨询询活动开开始前，项项目专项咨询询经理应组织织专业咨咨询人员员根

26、据咨咨询活动动需求编编制相应应的专专项咨询询实施细细则。专项项咨询实实施细则则应经经总咨咨询管理理师审审核后及及时报送送建设单单位或项项目法人人单位。在咨询活动动实施过过程中，实实际情况况或条件件发生变变化而需需要调整整专项项咨询实实施细则则时，应应由项目目专项咨询询经理组织专专业咨询询人员修修改，经经总咨咨询管理理师审审核后报报送建设设单位或或项目法法人单位位。（策划依据据）专项咨询询服务实实施细则则的主主要编制制依据：（1）适用用的法律律、法规规及相关关标准等等；（2）建设设总控控管理纲要；（3）已批批准的全咨询询管理规划；（4）相关关的设计计文件和和技术资资料；（5）全咨咨询管理理合同及

27、及相关要要求；（6）已批批准的建建设项目目相关方方策划文文件。（策划步骤骤）专项咨询询服务实实施细则则应在在专项项咨询管管理服服务相关关工作开开始前，由由专项项咨询经经理组织工程程师负责责编制，综综合考虑虑合同约约定、目目标控制制、协同同配合需需要等因因素，确确保与进进度计划划系统协协调一致致。经总管理理师核核定，报报建设单单位或项项目法人人单位审审核。全咨询询管理机构应应持续跟跟踪或关关注，及及时发现现工作滞滞后或偏偏差，提提出调整整建议并并督促落落实。（策划内容容）专项咨询询服务实实施细则则应结结合不同同类型建建设项目目的特点点，具有有可操作作性。应应包括下下列主要要内容：1）专项项咨询工

28、作范范围；2）专项项咨询工作目目标和任任务；3）相关专项咨咨询特特点；4）咨询工工作组织织机构、人人员配备备及岗位位职责；5）专项项咨询工作依依据；6）专项项咨询工作内内容；7）相关专项咨咨询实实施细则则；咨询询工作制制度及流流程；8）咨询工工作进度度安排；9）相关专项咨咨询的的工作措措施。10）咨询询工作可可交付成成果及其其表达形形式。项目范围管管理（定义概述述）在实施项目目全咨询询管理前前应进行行“项目目范围管管理”，界定完成项目所必须的产品和目标管理所进行的工作范围。（咨询目标标要求）项目范围管管理应贯贯穿于建建设项目目全过程程。项目目范围管管理的核核心，是是界定最最终交付付的工程程产品

29、和和实现项项目的目目标。（范围管理理程序）项目范围管管理程序序包括：1）项目范范围确认认：编制制和确认认项目目范围说说明书，2）制订项项目范围围管理计计划；3）项目结结构分析析：分阶阶段进行行项目工工作分解解，形成成项目目工作分分解结构构；4）项目范范围控制制：在实实施过程程中控制制项目范范围的变变化；对对项目范范围变更更进行评评估。5）项目范范围核实实：对项项目完成成工作成成果进行行范围核核实，与与项目相相关方达达成共识识；（咨询管理理任务）总控经理理及总控管管理部项目范范围管理理的主要要工作包包括对项项目具体体的产品品和工作作内容进进行规划划，确定定项目的的总体系系统范围围，并逐逐级分解解

30、至可管管理的工工作包，对对工作包包加以定定义、编编码，明明确责任任人，同同时对各各级工作作包之间间的逻辑辑关系进进行系统统界面分分析，形形成用树树状图或或其他方方式组成成的项目目范围文文件，并并对其进进行控制制。（原则）项目范围所所包含的的工作内内容应满满足项目目核准和和/或批批准文件件对项目目的要求求。项目目范围管管理应是是一个动动态的过过程，项项目范围围管理应应贯穿于于项目的的全过程程。项目范围围管理计计划应确定项目目范围管管理的工工作职责责和程序序，并对对范围的的变更进进行检查查、分析析和处置置。须说说明各阶阶段项目目范围管管理办法法和工作作安排、项项目范围围变更评评估和处处理程序序的文

31、件件，应该该汇总项项目范围围管理的的所有制制度。（项目范围围说明书书）全咨询管管理机机构应根根据项目目方案和和特点，对对项目结结构进行行逐层分分解和编编码，明明确细化化建设项项目工程程产品范围围和全全咨询管管理工工作范围围。并形成成文件，以以作为项项目设计计、计划划、实施施和评价价项目工工程的依依据，作为项目目进程管管理、合合同履约约管理、成成本管理理、资源源管理和和质量管管理等的的基础。项目工作作分解结结构1、项目结结构分析析要对项项目工程程系统范范围的咨询管管理工作作和产品品结构进进行分解解，用可可测量的的指标定定义项目目的产品品和工作作任务，并并形成文文件，以以此作为为分解项项目目标标、

32、落实实组织责责任、安安排管理理工作规规划和实实施项目目控制的的基础。应根据据项目的的进展程程度进行行相应的的项目工工作分解解，逐步步分解明明晰项目目分期、单项(单体)工程、单位位专业工工程、招招标标段段工程、分分部（分分项）工工程、检检验批工工程，形形成有层层次结构构编码的的工作分分解结构构体系。（项目范围围控制）需保证在预预定的项项目范围围内进行行项目的的实施(包括设设计、施施工、采采购等)，对项项目范围围的变更更进行有有效控制制，保证证项目工工程系统统的完备备性和合合理性。应应建立项项目范围围变更控控制系统统，明确确项目范范围变更更程序与与权限，包包括变更更申请、变变更审查查与批准准、变更

33、更实施等等。应组组织分析析和监控控影响范范围的因因素，预预防和控控制项目目范围的的变更。（项目范围围核实）应在建设项项目的各各合同包包、各阶阶段结束束时，或或整个工工程竣工工时，在在将项目目最终交交付成果果(竣工工工程)移交之之前，应应对项目目的交付付成果进进行审查查，核实实项目范范围内规规定的各各项工作作或活动动是否已已经完成成，可交交付成果果是否完完备或令令人满意意。可通通过试验验、专家家评价或或其他方方式，对对各工程程合同完完成的可可交付成成果的数数量和质质量进行行检查。项目进度管管理（定义概述述）总控经理理和总控管管理部应规定定进度管管理职责责及工作作要求，明确岗位职责。建立项目进度管

34、理分级控制体系，建立项目进度管理制度，明确进度管理程序。应制订总进度计划调整、进度检查与协调、进度信息沟通等管理制度。（咨询目标标要求）（咨询管理理任务）项目进度控控制工作作内容主主要包括括：1）进度目目标管理理2）项目目进度控控制工作作细则3）项目目进度计计划4）进度计计划交底底，落实实管理责责任；5）实施进进度跟踪踪；6）进行进进度控制制和变更更管理。7）纠偏管管理（各阶段项项目进度度管理工工作内容容）1前期投资资策划阶阶段，总控管管理部的进度度管理工工作内容容有：（1）编制制全全咨询管管理规规划，在在规划中中构建项项目进度度管理体体系；（2）确定定项目进进度管理理目标，编编制项目目总进度

35、度计划；（3）协调调并督促促决策阶阶段各专项咨咨询合合同的执执行，做做好成果果提交计计划；（4）协助助立项审审批和可可研批复复，及时时了解进进展情况况并提出出咨询意意见与建建议。2勘察和设设计阶段段，总总控管理理部的的进度管管理工作作内容有有：（1）编制制项目目设计阶阶段进度度计划并并控制其其执行；（2）协助助报建手手续办理理，及时时了解进进展情况况并提出出咨询意意见与建建议；（3）督促促勘察设计咨咨询部门门履约约合同，并并按照约约定进度度提交勘勘察和设设计成果果；（4）协助助组织初初步设计计、施施工图审审查会议议，督促促审查意意见及时时进行修修改，了了解进展展情况，并并提出咨咨询意见见与建议

36、议。3招标采购购阶段，总控管管理部的进度度管理工工作内容容有：（1）协助助选择招招标采购购方式及及编制项项目招标标进度计计划；（2）督促促招标采采购合同同的执行行；（3）协助助招标阶阶段各项项流程办办理，及及时了解解进展情情况并提提出咨询询意见与与建议。.4工程施施工阶段段，总总控管理理部的的进度管管理工作作内容有有：（1）审核核建设设项目施施工进度度控制计计划，提提出优化化建议；（2）协助助落实施施工条件件，包括括施工场场地“三三通一平平”等条条件，了了解进展展情况，并并提出咨咨询意见见与建议议；（3）督促促各参建建方提供供报建相相关资料料，协助助建设单单位或项项目法人人单位办办理施工工许可

37、证证；（4）督促促监理机机构审查查施工承承包单位位报送的的施工工组织设设计、专专项施施工方案案，督督促监理理单位核核查施工工开工条条件；（5）编制制施工工阶段进进度控制制报告和和报表；（6）督促促各参建建方合同同职责履履约，了了解进展展情况，并并提出咨咨询意见见与建议议；（7）参加加工程监监理例会会、专题题会议，分分析施工工进度情情况，对对需要处处理的施施工进度度提出意意见和建建议；（8）跟踪踪审查各各阶段施施工进度度执行情情况，对对实际进进度与计计划进度度出现偏偏差及时时提出处处置意见见；（9）协调调施工过过程各参参建方关关系，协协助参加加单位协协调与政政府各有有关部门门、社会会方的关关系。

38、.5竣工工验收阶段，总控管管理部的进度度管理工工作内容容有：（1）协助助组织竣工验验收；（2）协助助办理工工程移交交、工工程竣工工合同结结算、竣工备备案、档档案移交交等工作作。.6运营维维护阶段段，总总控管理理部的的进度管管理工作作内容有有：（1）协助助制定运运营维护护进度计计划；（2）督促促各运营营参与方方合同履履约，了了解各项项工作进进度，提提出改进进意见和和建议；（3）协助助运营期期绩效评评级及项项目后评评价（原则）项目进度控控制工作作贯穿建建设项目目全过程程，全全咨询管管理机机构应协协助建设设单位或或项目法法人单位位进行动动态控制制。（建立管理理制度、流流程）总控经理理和总控管管理部应

39、根据据项目规规模、特特点和管管理需要要，协助助建设单单位或项项目法人人单位建建立“三三级进度度控制体体系”。1.包括建建立项项目控制制性总进进度规划划、项项目专项项工作实实施进度度计划、项项目合同同进度计计划三三级进度度，和年年、月、周周三阶段段进度滚滚动控制制方法，对对项目进度度实行监监控、协协调、实实施动态态控制，保保证实现现工期目目标。2.应建立立工作分分解结构构，形成成项目的的WBSS编码系系统，作作为进度度分解结结构和进进度控制制的基础础，并制制定保证证措施。3.应健全全建设项项目进度度管理制制度，明明确进度度管理程程序，规规定进度度管理职职责及工工作要求求。（项目进度度计划）总控管

40、理理部应应根据建建设单位位或项目目法人单单位确认认的项目目总体进进度目标标和里程碑节节点目标标组织编编制项项目控制制性总进进度计划划，应应编制项项目立项项、报批批报建手手续、采采购、设设计、施施工、移移交等项项目阶段段进度计计划，应编制投资、进度、质量、安全、信息等项目专项目标进度计划、并满足进度目标和主要里程碑要求。经建设单位或项目法人单位审批后实施。全咨询管理机构应根据管理需要，要求施工单位编制施工合同进度计划，按规定程序审批后实施。（过程跟踪踪及数据据台帐）全咨询管管理机机构的项项目进度度管理，应应以项目目总进度度目标为为宗旨，全全面控制制各阶段段项目进进度。1.总控控经理及总总控管理理

41、部应应当对项项目进度度跟踪检检查、应应不断收收集整理理和统计计项目实实施进度度信息基基础数据据；可通通过会议议、巡视视、报表表、进度度报告等等方式收收集项目目进度信信息，审审查进度度计划的的实际执执行情况况。2.通过实实际进度度与计划划进度比比较偏差差分析，分析进度偏差将带来的影响，开展工程进度预测，提出纠正措施，形成进度管理报告。实际进度与计划进度之间的对比分析可采用横道图、柱状图、曲线图、进度前锋线图或其他恰当的图表形式予以展现，（检查、督督促协调调、研究究和解决决）全咨询管管理机机构应针针对进度度偏差情情况，采采取组织织、管理理、经济济、技术术等措施施，并发发出适当当管理指指令。保保障预

42、期期计划目目标实现现。进度偏差影影响项目目总进度度计划或或其他管管理目标标时，应应提出变变更申请请，必要要时重新新进行进进度目标标分析论论证，按按项目综综合变更更控制程程序进行行确认。项目沟通协协调管理理（定义概述述）全咨询管管理机机构应建建立项目目沟通管管理体系系，在咨询询管理机机构内部部、与各各参建方方、与项目目法人、以以及与外外部组织织、与项目目所在地地的政府府主管部部门等之间进进行系统统全面的的沟通、协协调和合合作工作作，保持信信息和沟沟通方式式的畅通通；负责责解决和和协调项项目建设设过程中中出现的的项目要要求的变变化，报报告和传传递工程程实施进进展情况况及全全咨询管管理工工作情况况。

43、（咨询目标标要求）为了实现项项目投资资、质量量、进度度等目标标，咨询询管理人人员应通通过全面面的沟通通、协调调和合作作工作，取得各各参建方方的认同同、配合合和支持持，达到到解决问问题、排排除障碍碍、形成成合力，实现建设项目有效管理。（咨询管理理任务）总控经理理及总控管管理部应建立立项目沟沟通与协协调管理理体系、沟沟通管理理的程序序。包括：1）分析确确定相关关方的需需要和期期望(AApprrovee)；2）制订项项目沟通通和协调调管理计计划(Plaan)；应根据据项目的的实际需需要，预预见可能能出现的的矛盾和和问题，明明确沟通通的原则则、内容容、对象象、方式式、流程程、责任任人和预预期目标标等。

44、3）信息分分发与沟沟通的实实施(DDo)；4）检查评评价(CChecck)5）调整和和项目目沟通和和协调管管理计划划(AApprrovee1)。（原则）项目沟通与与协调管管理应贯贯穿于建建设工程程项目实实施的全全过程。1.全咨咨询管理理机构构应按照照建设设单位或或项目法法人单位位的授授权，与与其他参参建方进进行沟通通与协调调。2.应按规规定程序序与政府府、社区区及居民民等进行行沟通，取取得政府府的支持持、社会会各界的的理解。3.宜参与与项目协协同管理理平台的的工作流流程，使使用或开开发基于于BIMM三维信信息的合合同商务务管理、设设计变更更管理、进进度款管管理、成成本分析析等咨询询服务信信息化

45、平平台功能能，并合合理配置置应用所所需的软软硬件。（沟通协调调策划）总控管理理部在在项目运运行之前前，由项项目总总管理师师组织织编制项项目沟通通管理计计划，由由建设设单位或或项目法法人单位位批准准后实施施。总总控管理理部应应在项项目沟通通管理计计划描描述与项项目内、外外部相关关方之间间进行沟沟通的内内容、方方法、渠渠道和频频度、所所要达到到的目标标;定期期进行检检查、评评价和改改进。通通过建立立一种受受控的和和双向的的信息交交流方式式，协助助建设单单位或项项目法人人单位开开展面向向各参建建方的沟沟通协调调工作。（建立管理理制度、流流程）全咨询管管理机机构须选选择恰当当的方式式进行及及时、有有效

46、的沟沟通，如如：例会会、现场场交流及及借助各各种信总总媒介的的高效沟沟通。全咨询管管理机机构应制制定沟通通程序和和管理要要求，明明确沟通通责任、方方法和具具体要求求。（过程跟踪踪及数据据台帐）应采取适当当的方式式和手段段与项目目相关方方进行有有效沟通通。1.项目内内部沟通通，应依依据项目目沟通计计划、规规章制度度、全全咨询管管理目目标责任任书、控控制目标标等进行行。内部部沟通可可采用委委派、授授权、会会议、文文件、培培训、检检查、项项目进展展报告、思思想教育育、考核核与激励励及电子子媒体等等方式。2.与主要要项目相相关方外外部沟通通，应依依据项目目沟通计计划、有有关合同同和合同同变更资资料、相

47、相关法律律法规、伦伦理道德德、社会会责任和和项目具具体情况况等进行行。外部部沟通可可采用电电话、传传真、召召开会议议、协商商会、协协调会、例例会、联联合检查查、宣传传媒体和和项目进进展报告告等方式式。3.应运用用多种沟沟通方式式，包括括正式沟沟通和非非正式沟沟通；上上行沟通通、下行行沟通和和平行沟沟通；单单向沟通通与双向向沟通；书面沟沟通和口口头沟通通；言语语沟通和和体语沟沟通等方方式。全咨询询管理机构可可采用信信函、邮邮件、文文件、会会议、口口头交流流、工作作交底以以及其他他媒介沟沟通方式式与项目目相关方方进行沟沟通，重重要事项项的沟通通结果应应书面确确认。（检查、督督促协调调、研究究和解决

48、决）总控管理理部应应识别和和发现问问题，采采取有效效措施避避免冲突突升级和和扩大。总控管理理部应应实施沟沟通管理理和组织织协调教教育，树树立和谐谐、共赢赢、承担担和奉献献的管理理思想，提提升项目目沟通管管理绩效效。（全咨询询管理会议）全咨询管管理机机构宜采采用会议议、活动动、约谈谈等方式式协助建建设单位位或项目目法人单单位统一一各参建建方的思思想和行行为。全咨询管管理机机构应根根据管理理工作需需要组织织召开项项目全全咨询管管理周周例会和和月例会会、专题题会等调度会会。（项目进展展报告）总控经理理和总控管管理部应通过过项目目进展报报告向向主要项项目相关关方提供供信息，定定期召开开主要项项目相关关方会议议，通报报情况、解解决矛盾盾。全咨询询管理报告是是阶段性性管理工工作总结结，由总管理理师主主持编写写，并提提交建设设单位或或项目法法人单位位。项目沟通障障碍与冲冲突管理理在项目的沟沟通与协协调管理理中，应应采取一一切可能能的方法法减少项项目团队队内部、外外部机构构、人与与人之间间沟通障障碍，消消除障碍碍、解决决冲突，使使全咨咨询管理理机构构能够保保持沟通通和协