中层主管成功宝典

1、中阶主管管理系列课程 管理没有对错，只有合理与不合理，合适与不合适。 以市场经济为中心，以导向顾客之行销功能为企业功能中心。各部门主管管应具备备哪些技技术与技技能？高阶主管： 概概念性技技术 企企业与决决策中阶主管： 人人机关系系技能 沟通通与协调调低阶主管： 技技术性技技能 专专业技术术管理者的四四个层面面及其任任务工作管理：管理功功能与目目标工作改善：问题解解决与创创造力人际关系：人与团团体之活活性化部署培育：培训与与启示组织经营的的四项原原则：命令系统的的统一（职职务的确确定） A：同一组组织内之之所有成成员，无无不希望望明确了了解自己己属于哪哪一个工工作单位位，由任任何人指指挥，所所担

2、负的的责任为为何，甚甚至期待待周遭的的人，能能充分尊尊重其职职责。 B：命令系系统不得得不越级级的时机机： a.状况紧紧急负责责人不在在时 b.紧急的的重大事事项 c.相关人人员彼此此已有适适当了解解 d.需要弹弹性运用用咨询路路径时 e.须事前前交涉及及协调，且且已获得得同意时时 f.对方规规避责任任时 g.动能性性的组织织经营已已定型时时控制的幅度度A.处于组组织群体体中的个个人，莫莫不期待待受到上上司适当当的指导导及善意意的鼓励励，此种种情况有有时是促促使达成成组织目目标的重重要因素素，换言言之，上上司的指指导与鼓鼓励足以以启发各各个职务务的使命命或工作作意识。因此，应该该常将决决定控制

3、制幅度的的重要因因素放在在脑海，随随时留意意且秉持持与部署署沟通想想法，以以进行管管理。B.决定控控制幅度度的因素素：a 工作的的质与量量b 工作的的基准化化，单纯纯化，专专业化及及综合化化的程度度c 工作场场地的地地理条件件，时间间条件，通通讯手段段及交通通方式等等差距。d 工作协协调时所所需时间间的长短短e 部署的的能力f 管理者者本身的的能力g 合理化化，OAA,FAA化，系系统化的的齐备程程度h 管理者者无法授授权他人人之既有有工作（保保留责任任）的多多寡i 幕僚的的运用程程度职务认识的的整合（职职务意识识的形成成） AA.对群群体中分分配工作作，达成成共通目目标之架架构中的的人员而而

4、言，他他们经常常意识到到的是，自自己的工工作能对对这单位位有贡献献，设置置以自己己是职务务的主人人翁而感感到自豪豪。因此，接受受职务的的（荣誉誉感）与与上司对对部署职职务上的的期待不不能有差差距，本本人尚须须具有坚坚定不移移的职务务意识B.部署对对原本工工作的职职务认知知方法原本工作对对部署而而言，不不仅是使使其本身身充满工工作热忱忱的对象象，而且且是一切切心力及及能力的的对象原本工作对对部署而而言，不不仅能使使其自我我表现，而而且是自自我实现现的对象象原本工作对对部署而而言，是是可发挥挥能力，又又能使能能力获得得成长的的对象原本工作对对部署而而言，是是自己本本身的一一部分或或全部原本工作对对

5、部署而而言，是是自我生生存及能能力表现现的领域域原本工作对对部署而而言，是是其引以以为傲的的对象原本工作对对部署而而言，是是以契约约及相互互约定为为基础的的任务 C.职务分分配表的的制定方方法与检检计要点点 1）表表格的填填写顺序序与要领领如下： 填填写标题题 将将整体组组织体系系内的职职务，配配合职务务表的顺顺序填入入在左栏栏内 各各部署姓姓名及职职务填于于表格上上方，按按职位高高低，由由左向右右方的顺顺序填写写作业内容容须按照照职务之之不同，分分别填写写在职务务分配表表中的姓姓名栏下下，亦须须填明各各自的工工作时间间工作量的的填写关于各项项职务所所耗的时时间在横横向处合合计后，再再记于职职

6、务栏右右方，个个人及全全部职务务时间的的合计则则位于纵纵向（纵纵跟横的的合计应应该是一一致的）如如此一来来，一目目了然之之现行组组织内的的职务分分配表即即告完成成职务分配的的检讨要要点何种职务务耗费的的时间最最多？人力运用用有无不不当之处处？是否已适适当运用用既有的的技能？部署是否否在做与与本身业业务无关关的工作作？业务划分分是否过过于细密密？工作分配配是否平平均？授权 AA.任何何人都想想按自己己的意思思进行工工作（自自我支配配原则），唯唯有自我我创意被被活用意意见受采采纳，有有参与感感等，才才会增加加工作意意愿，并并感到工工作有意意义，此此外，尚尚需有自自信自发发完成工工作任务务的觉醒醒。

7、因此，管理理者应授授权给部部署，使使部署有有发挥创创意的机机会，总总之，须须尽量给给部署自自己裁量量的余地地，方位位上策。B.授权的的要点管理者不必必亲自独独揽大权权，可专专注于原原来的工工作管理者彻底底认清原原本工作作责任中中应行保保留部分分与可授授权的部部分，并并对后者者尽可能能的授权权授权时，应应在充分分掌握所所欲授权权之部署署的才能能，心态态及意愿愿下进行行关于授权的的内容，尤尤其是工工作的成成果，须须与部署署建立充充分的共共识授权后，尽尽可能允允许部署署有自由由裁量权权当然，对于于已授权权给部署署的工作作，管理理者任然然负有责责任组织部门划划分 1、 依依作业目目的别可可划分再再划分

8、为为： a产产品别 b 客客户别 c 引引销路别别 dd地区别别 2、 依依作业程程序别可可划分为为： a 企业功功能 b 技术划划分计划是为决决定目标标及如何何达成目目标之一一种程序序，目标标包含三三种物性性：前瞻瞻性之思思考，下下决策，管管理导向向。计划的一般般内容列列举如下下： 短期期计划与与中长期期计划 部门门计划与与综合计计划 数量量计划与与价值计计划 架构构计划与与业务计计划计划制定的的程序与与要领目的明确 2、掌掌握事实实 33、针对对事实做做考量 4、制制定计划划方案计划的决定定命令概念：命令令不单指指的是形形式强行行分派或或强制执执行之权权力，而而是管理理者借由由命令之之形式

9、是是本身之之意图能能让部署署充分了了解，接接受，并并积极的的达成工工作目标标，良好好之命令令，不仅仅可激发发部署完完成任务务之旺盛盛企图心心，同时时还能进进一步激激发部署署对组织织产生荣荣辱与共共的使命命感。命令下达的的方法与与部署的的立场：吩咐 22.请托托 33.微询询 44.暗示示 55.征求求理想的命令令方式：要用自己的的话脉络一贯，完完整周祥祥避免部署的的误解激发部署的的关切与与医院管理与基准准制定基准的的必要性性：组织织体系内内的工作作，必须须依据组组织的既既定目标标定立有有效的规规定，准准则及做做法，井井然有序序的实施施，具有有如此有有条不紊紊的形态态，组织织之制定定目标始始处以

10、实实现。当当工作进进行时弄弄为目标标或可供供作依据据的事项项均可称称为基准准。基准之制定定：决定制定基基准之对对象相关资讯的的收集与与分析基准达成能能力，客客观性，可可行性分分析基准之决定定于事实实测试效果确认，修修订与标标准化控制：控制，乃是是指为达达成目标标，透过过基准与与绩效间间的对比比与检讨讨后所采采取的措措施，包包含预估估可能发发生问题题，采取取预先处处置的方方法，控控制时须须具有观观察及测测试，比比较检讨讨与评估估，修正正及指导导等的工工作，所所谓控制制是包括括，为达达成组织织目标，所所做的各各种修正正活动。2）控制之之过于不不及的主主要原因因使用控制方方法时的的频率过过多与过过少

11、限制及指导导等的过过度专治治或放任任教育训练及及指导方方面的过过于不及及沟通不足及及对方针针与状况况缺乏充充分的共共识，且且并未明明示基准准由于管理者者的不安安，意志志动摇，焦焦虑，怠怠忽职守守，缺乏乏注意力力，洞察察力迟钝钝及心胸胸狭隘等等所引起起的放任任或教导导无方。因管理者的的计划不不当，对对基准了了解不够够及命令令的不够够彻底等等原因所所引起的的放任与与教导不不当管理者的观观察力迟迟钝，为为人懒散散愚钝及及部署缺缺乏信心心等所引引起的放放任及教教导不当当控制过当与与不足的的辨识法法控制的目的的与控制制所须之之人员，资资材及经经营间的的对比须须能平衡衡控制方法的的质与量量（尤其其与应达达

12、成目标标间的平平衡）对工作上的的影响（产产生怠惰惰，无法法确保正正确、迅迅速、安安全及舒舒适的原原则，部部署的士士气及整整体工作作环境的的状况等等）报告：报告经常扮扮演者管管理者与与部署间间相互信信赖之重重要桥梁梁，责成成依经过过、结论论、理由由、意见见及对策策之报告告五大程程序接受报告的的方法：须注意掌握握其内容容的正确确意义须以认真的的态度注注意倾听听须以辨别事事实与意意见之间间的差异异须能确切掌掌握问题题的症结结所在不得有先入入为主的的偏见及及主管意意识对于失败的的经过及及事故报报告等需需要冷静静倾听对于模糊不不清的事事项须能能确定其其真实程程度对于部署的的辛劳给给予适当当的鼓励励请部署

13、按结结论、理理由、经经过及意意见的顺顺序做报报告对必要的咨咨询应确确实予以以接纳协调：协调，乃指指管理人人员为顺顺利执行行工作岗岗位上的的工作，而而对某一一特定问问题与有有关人员员连接，彼彼此交换换意见，借借以保持持双方和和谐与均均衡，简简言之，协协调的意意义。不不仅包括括目标与与状况的的共有与与共识，且且包含问问题意识识与职务务意义的的鼓舞，及及士气的的提升，因因协调能能使组织织的经营营富有弹弹性及机机动性，故故属于管管理者在在管理上上不可或或缺的重重要手段段。协调时之理理想沟通通原则预先之分析析、评估估、扮演演及心理理准备善用良好表表达及聆聆听之沟沟通技巧巧，博得得对方好好感仔细聆听及及掌

14、握对对方的想想法及重重点深入分析比比较众提提案之关关键与影影响，争争取对方方之赞同同熟悉意见对对方或结结论内容容及目的的与我方方方案偏偏离时之之沟通方方法透过整合进进行协调调不得迷失目目标站在更高阶阶层次的的立场充分发表各各自的要要求与意意见，再再行彻底底检讨相相互评估估针对双方的的要求，意意见中之之重在因因素，进进行分析析及整合合，以创创造出双双方认同同的解决决之道预估可能反反应避免趋向理理论化要站在共同同负责的的立场协调之要领领：以事实为基基础 2、目目的明确确 33、选定定适当协协调对象象遵循由内而而外之意意见统一一原则 5、弹弹性及效效率之协协调路径径沟通与协调调之间关关键因素素：它为

15、为人与人人之间之之行为，善善意与诚诚意，为为沟通协协调之关关键基础础，平时时与大家家建立相相互之信信赖关系系是为决决定其成成败之关关键因素素。良好的表达达：幽默感授权对方了解对方记住对方的的姓名认同对方并并湿度赞赞美对方方适度表达亲亲怀与诚诚意，引引发对方方与兴趣趣的共鸣鸣努力维护对对方立场场与尊严严适度运用表表情与手手势目的目标明明确，措措词适当当，层次次段落分分明掌握适当时时机，循循序渐进进动之以情，说说之以理理良好之聆听听：记住说服别别人之前前，先学学习聆听听态度亲切而而谨慎注意聆听对对方言辞辞之真意意与弦外外之音记录重点不不确定性性之言辞辞应加以以确认全神贯注，必必要时可可采取随随声附

16、和和之方式式参加听力练练习反对者之沟沟通使自己可爱爱避免打压、驾驾驭、命命令可强强近对方方接受避免尖酸刻刻薄，戏戏谑嘲讽讽之言语语，以及及尖锐情情绪化之之字眼不要一再强强调别人人错误避免不愉快快之问题题避免任意打打断对方方话语并并尊重反反驳之意意见发挥耐心并并注意聆聆听避免引发对对方不安安或迫使使产生反反抗及自自卫绪改变情势山不转转水转企图改变别别人之前前，先设设法调配配自己不要心存输输赢B)了解别别人不耐耐烦之举举动与心心态不停看表，顿顿足，玩玩弄小东东西，重重复某动动作神情燥虑不不安注意力不集集中不时插嘴打打断提出不实评评论与无无关事项项提出不可能能达成之之要求C）缓和反反抗情绪绪准则D）

17、控制愤愤怒与仇仇恨情绪绪 容 忍大丈夫成家家容易 仕仕君子立立志不难难退一步自然然优雅 让让三分何何等清闲闲忍几句无扰扰自在 耐耐一时快快乐神仙仙误 与 悟*结婚是错错误 *迟婚是是决策力力差*生孩子是是失误 *结结婚是判判断力差差*离婚是觉觉悟 *离婚是是忍耐力力差*再婚是执执迷不悟悟 *再婚婚是记忆忆力差 对对冲突的的观点演演变*传统的观观点不利的、有有害的，应应该想尽尽办法避避免、消消除*人机关系系的观点点是不可避免免的，应应该勇敢敢接纳*互动观点点冲突是有弊弊有利的的 建建设性冲冲突与对对抗性冲冲突相反的，由于双方目的或认识不相同，所导致的冲突事件对团队的和谐产生破坏，成员感情发生矛盾

18、改变解决问题的方式，寻求观念，理念上的雷同凡是由于双方的目的一致，而仅是手段或途径不一致所造成的冲突有助于团队的进步与情感的升华找出最好的解决办法，致力双赢*建设性冲冲突 相反的，由于双方目的或认识不相同，所导致的冲突事件对团队的和谐产生破坏，成员感情发生矛盾改变解决问题的方式，寻求观念，理念上的雷同凡是由于双方的目的一致，而仅是手段或途径不一致所造成的冲突有助于团队的进步与情感的升华找出最好的解决办法，致力双赢 冲突突的双重重作用*冲突的积极作用*冲突的积极作用 - 促使工作方法的改进 - 激发创造力 - 促进组织的变革 - 增加组织向心力 - 提高生产力 - 提高决策品质 - 调整自我评价

19、 - 抒发长久挤压的紧张 *冲突的消极作用 - 消耗资源 - 影响心理健康 - 影响人际关系 - 影响产品、工作品质 - 影响组织目标的实现 冲冲突的基基本类型型1、感情 2、过过程 33、目标标 4、认认识 冲突的的起因*算了吧！以和为为贵吧！*不择手段段、破坏坏规则*观念落差差、缺乏乏沟通*阳奉阴违违、敷衍衍了事*认知偏差差、没有有共识 个体自自身冲突突产生挫折*受挫折后后的表现现- 攻击 当当事人发发生直接接或间接接的攻击击，表现现为破坏坏设备、恶恶意缺勤勤，关系系紧张等等- 倒退幼稚行为：上级对对下属的的大发雷雷霆受暗示性：盲目相相信别人人、盲从从在组织中的的表现：不能控控制自己己的情

20、绪绪，盲目目的追随随某领导导人，缺缺乏责任任心、无无理取闹闹、轻信信谣言等等- 固执反复重复某某类动作作，尽管管毫无结结果，仍仍坚持在在企业中中表现顽顽强的抵抵抗变革革，总认认为老的的那一套套比较好好- 妥协合理化：想想出各种种理由原原谅自己己，为自自己的失失败辩解解，有时时有点阿阿Q精神神推诿：把自自己的不不良行为为推诿于于人替代：设法法制定另另一个目目标以取取代原来来的目标标- 用意志志力量压压抑愤怒怒、焦虑虑冲突的过程程第一阶段 第二二阶段 第第三阶段段 第第四阶段段潜在对立 认知知与个人人介入 行为为 结果提升组织绩效外部的冲突知觉到冲突提升组织绩效外部的冲突知觉到冲突冲突来源：*沟通

21、冲突来源：*沟通*结构*个人因素减低组织绩效冲突管理行为减低组织绩效冲突管理行为竞争合作躲避妥协迁就感受到冲突坚持高满足自身利益的愿望低 个个人与个个人间冲冲突的处处理模式坚持高满足自身利益的愿望低低满足对方利益的愿望高不坚持协作型谅解型迴避型竞争型不合作合作 低满足对方利益的愿望高不坚持协作型谅解型迴避型竞争型不合作合作 妥协型冲突处理模模式时机机一：竞竞争型*强压式：铁令如如山，坚坚决果断断-紧急状态态：需要要快速决决断时-非寻常时时：需要要以不寻寻常的行行动解决决重要问问题时-对组织利利益至关关重要而而且确定定自己立立场是正正确时-对付利用用非竞争争手段而而获利的的人时-对付“欺欺软怕硬

22、硬”，爱占占便宜者者时冲突处理模模式时机机二：协协作型*合作式：目标一一致，携携手共进进-想融合不不同观点点时-想达成共共识，获获取承诺诺时-想提供学学习机会会时-想解决利利益重大大、不易易妥协的的重要事事项时-想争取支支持时冲突与处理理模式时时机三：迴避型型*躲避式：敬而远远之，退退避三舍舍-当有重要要的问题题等待解解决时-当必须冷冷静并重重新认识识问题时时-当满足自自己的需需求的时时机十分分渺茫，继继续争论论也徒劳劳无功时时-当解决问问题的时时机还不不成熟，需需要进一一步收集集信息，等等待有利利时机时时-当他人可可更有效效地解决决争端时时-即便是争争端得到到解决，仍仍得不偿偿失时-当争论离

23、离题或可可能引发发其他争争议时冲突与处理理模式时时机四：妥协型型*妥协式：握手言言合，两两全其美美-双方势均均力敌但但愿意估估计彼此此对立的的目标立立场时-情况复杂杂，一时时难以找找到更好好的解决决办法-引起冲突突的目标标虽然很很重要，但但不值得得一方或或双方为为此做出出牺牲时时-在时间的的压力下下，需要要快速解解决问题题时-当竞争和和合作方方式都行行不通时时冲突与处理理模式时时机五：谅解型型*迁就式：安抚缓缓和，让让步求和和-发觉自己己理亏时时-问题对他他人比对对自己更更重要时时-想以牺牲牲自己为为代价保保持关系系，促进进合作时时-组织的稳稳定是当当前首要要任务，希希望保持持和谐避避免分裂裂

24、时-在冲突中中做些让让步，受受点损失失，可以以减少或或避免更更多的损损失时-想让参与与者从错错误或失失败中吸吸取教训训，从根根本上改改正错误误时企业组织内内部冲突突来源*资源分配配 *信息息差异 *文化差差异 *地地位差异异 *工作方法法 *心理理差异 *目标差差异 *改改革压力力*不当竞争争 *个人人怨气 *决策方方式 *组组织结构构组织沟通：认清自自我障疑疑*障疑1：固执己己见，呆呆板僵化化*障疑2：优柔寡寡断，飘飘摇不定定*障疑3：多管闲闲事，事事必躬亲亲*障疑4：漠不关关心，冷冷淡无情情减少个人间间、部门门间冲突突的方法法*避免造成成“你赢就就是我输输”的错误误局面*尊重不同同的意见见

25、*提高员工工的心理理相容性性*强调组织织整体的的目标与与绩效*满足员工工的公平平感*奖励部门门的合作作及互相相支援*增强团队队间的沟沟通与联联系*调整组织织结构*交互训练练*轮换工作作*建立学习习气氛的的团队总结：冲突突管理的的方法-澄清问题题的根源源 -寻找共共同的目目标-明确组织织的目标标 -提醒互互依与共共存-有效沟通通与接触触 -学习管管理的技技巧Managgemeent Trrainningg PProggramm第一单元 管理理之基础础*管理之基基本概念念 *管理理矩阵 *管管理技能能 *管理四四层面及及整合第二单元 管理理功能与与目标*组织 *管理基基准 *职务分分配 *控制 *

26、计划划 *沟沟通协调调 *命命令 *会议第三单元 问题题解决与与创造力力*问题意义义 *问题解解决流程程 *创造力力开发 第四单元 人与与团体之之活性化化*行为与需需求管理理 *态度启启发 *人事事问题处处理 *团队队运作第五单元 培育育与启发发*部署培育育 *管理者者日常OOJT *部部署之自自我启发发第六单元 领导导才能*领导之构构面 *领导导类型及及其原因因 *卓越之之领导处理冲突的的模式说明：当你面对和和你意见见不同的的人时，可可能会因因状况的的不同，牵牵涉的人人不同而而有不同同的反应应，但是是，当冲冲突发生生时，你你最常采采用什么么策略，你你可能会会有什么么反应，也也许你并并不清楚楚

27、，以下下这个练练习就是是要帮助助你了解解这点。记住：做练练习时，不不要管别别人希望望你怎么么做，重重要的是是把最真真实的情情况表达达出来。练习里一共共列了336各题题目，每每个题目目都有一一对不同同的描述述，如果果你觉得得该描述述你最常常见的反反应，就就在空格格上填上上3，如如果描述述的是你你可能采采用的反反应则填填2，偶偶尔才见见的反应应则填11，从来来没有这这种反应应的则填填0.注意：每对对描述所所得分数数之和必必须是33，如下下例：当你和别人人产生意意见冲突突时：a我绝对对争论到到赢为止止 可可能得分分组合：a 33 或22或1或或0b我先查查对自己己说法的的正确性性 b 0 或或1或2

28、2或3当你和别人人产生意意见冲突突时： a在采采取行动动之前，我我会先让让自己冷冷静下来来 bb我找出出一些双双方都同同意的原原则 a我硬硬要得到到我想要要的结果果 bb我们掺掺入双方方意见，共共同建立立一套彼彼此都能能接受的的计划 a我坚坚持我的的想法，对对方也坚坚持他的的想法 bb我放弃弃一些想想法，使使对方也也做出一一些让步步 a我强强调相同同性，并并将冲突突压低 bb我找出出双方都都能接受受的合理理原则 a我们们采取行行动，让让双方维维持最初初的立场场 bb在可接接受的限限度内，我我以支持持的态度度把控制制权交给给对方 a我尽尽量避免免可能引引起冲突突的细节节描述，以以争取对对方对我我

29、立场的的支持 bb我愿意意尝试由由对方提提出的解解决方案案 a我使使尽全力力，为我我的想法法争取优优势 bb我愿意意尝试由由对方提提出的解解决方案案 a我们们商量出出一套对对双方都都很公平平的方法法来 bb我把双双方在意意的要点点坦诚说说出，然然后一起起寻找解解决之道道 a我耐耐心等待待，直到到我觉得得采取行行动的时时机已经经到来 bb在表达达过我的的期望之之后，我我鼓励对对方提供供答案a尽可能能避免情情绪化的的场面，以以免影响响我的想想法和立立场b我们都都接受彼彼此意见见不合的的事实，并并同意就就各自的的立场进进行辩论论a我极力力强调自自己想法法的正确确性，以以说服对对方接受受b我将我我的想

30、法法和感觉觉淋漓尽尽致地表表达出来来，并要要求对方方接受a我们找找出一个个方法来来化解差差异b我找出出方法，使使双方在在得失之之间取得得平衡a我让我我的想法法被接受受b为了表表示我的的自信，我我会在可可容忍的的范围内内，让对对方解决决我们的的问题a我们共共同商定定规则，来来化解歧歧见b我调整整自己，以以接受别别人的想想法a我以我我的有利利立场说说服对方方b在没有有找到解解决问题题的适当当做法之之前，我我们让彼彼此的歧歧见存在在a我接受受对方表表达的意意见b我们坦坦诚沟通通彼此的的想法a我避免免说可能能会破坏坏对方对对我的感感觉的话话b在既有有的架构构下，我我让对方方设想解解决方案案，以显显示自

31、信信a我耐心心等候，直直到对方方先采取取行动b我们共共同找出出一个不不偏不移移的立场场，来化化解冲突突a我按兵兵不动，直直到确定定我的想想法会被被接受为为止b我不排排斥对方方的想法法a我们找找到一种种双方都都可接受受的客观观程序（如如投票、抽抽签或公公平的测测验）b我们要要找出重重新架构构的方法法，以满满足双方方的需要要a如果对对方有善善意回应应的话，我我愿意放放弃一些些论点b我说出出我的期期望和关关切，让让对方在在我的鼓鼓励下，解解决问题题a我告知知对方，就就结论而而言，我我们的想想法并没没有太大大的差异异b如果我我期望对对方也这这样对我我，在争争论时，我我会预留留余地a我找出出方法，让让双

32、方都都能把个个人的论论点说清清楚b我们找找出办法法，让我我们的想想法都能能充分的的被列入入考虑a除非时时机到来来，否则则我不会会轻易和和人沟通通不同的的意见b我意外外在表现现显示我我的立场场优势a我们找找出意一一项双方方都可接接受的原原则或程程序，来来决定谁谁对谁错错b我们找找出方法法，让双双方都能能把自己己最好的的想法说说出来a我找出出接受别别人意见见的方法法b在可接接收的范范围内，在在受支持持的状况况下，我我愿意和和对方沟沟通歧见见a我以我我的有利利立场全全服对方方b我们共共同建立立一套客客观的标标准，以以化解歧歧见a直到我我找到足足够的资资料支持持我的立立场，我我才会和和对方沟沟通意见见

33、b我以强强调我们们想法中中差距不不大的部部分，来来化解我我们的冲冲突a我们一一起研究究解决之之道，来来化解歧歧见b我同意意按照对对方的步步骤去做做a我告诉诉对方，我我们的想想法虽有有不同，但但还不至至于形成成冲突b我不赞赞成对方方的想法法a我们找找到能满满足双方方需要的的新方案案b在争取取到足够够的支持持之前，我我不会做做任何改改变a任何负负面的可可能性，我我都不会会表现出出来b我们达达成协议议，至少少让这样样的冲突突局面，维维持一阵阵子a我们同同意以一一套客观观的标准准或第三三者的决决定为基基础，来来化解歧歧见b在可容容忍的范范围内，我我鼓励并并支持对对方率先先采取行行动，来来化解我我们的冲

34、冲突a我一定定要赢B唯有在对对方愿意意做一些些让步的的情况下下，我才才愿意妥妥协a我要求求对方先先采取行行动，而而且，在在明确的的界限之之类，我我会支持持对方的的决定b我们把把双方表表达的意意见整合合在一起起a我们同同意双方方按照各各自的步步骤去做做，直到到有合作作的可能能为止b我接受受对方的的想法 冲突个个案分析析：互不不相让有家公司遇遇到一个个令其他他公司羡羡慕的问问题，他他们严重重低估了了公司一一种新产产品的需需求量，结结果供不不应求，订订单应接接不暇，公公司的总总经理召召开紧急急会议，思思考应急急之道。你或许以为为业务经经理会乐乐不可支支，但他他没有。愁愁死了，他他最不愿愿意让忠忠诚的

35、客客户失望望，他也也担心竞竞争对手手趁机推推出类似似产品，抢抢占市场场，他的的解决之之道很简简单，多多雇忍受受，日夜夜加工，增增加两倍倍的产量量，如此此不到一一年便可可满足市市场需求求。“慢慢来”人事经经理如是是说，他他担心长长期雇佣佣过多的的忍受会会造成不不良影响响，“你赶上上进度以以后怎么么办？你你的业绩绩会下滑滑，到时时我们支支付多出出来的数数百名员员工的薪薪水。”“很简单”业务经经理回答答道，“炒他们们鱿鱼，裁裁员啊！给他们们遣散费费，你不不是早该该知道这这些事了了吗？”“我是知道道，但是是资遣是是行不通通的。”人事经经理说，“工会会罢工，我们几乎不可能删减多余的忍受，如果只是短暂需要

36、提高产量，何不外包给其他厂商？”总经理以前前常说自自己不懂懂劳资关关系，但但此刻他他注视着着人事经经理的双双眼说：“等一等等，不可可能那么么糟，你你言过其其实了吧吧？工会会会因这这种小事事罢工？”人事经经理回答答道：“是的，我我认为他他们会。”“那就证明给我看。”总经理很快的说。人事经理深深深吸了了一口气气，说：“你只需需看看合合约内容容，全职职的雇员员任职六六个月之之后，即即享有工工作保障障权。我我们已经经就在那那项条款款进行谈谈判，但但谈判失失败，他他们付出出太多，绝绝不容许许我们裁裁员，我我肯定他他们会罢罢工”。总经理点头头道：“我明白白了。好好吧，你你继续说说下去。”虽然他依旧不是劳资

37、关系的专家，但很满意人事经理言之有据，未曾言过其实。稍后在会议中，他再度使用同样的方法来试探业务经理的意见是否站得住脚。此时生产经经理加以以辩论，他他说：“我反对对外包，在在自己厂厂可以控控制质量量，但较较难要求求外厂达达到一定定水准，尤尤其是量量这么大大的时候候。他一一定会偷偷工减料料，如此此才能低低价得标标而仍有有利可图图。”接着，总会会计献计计：“我们错错估这项项产品的的远景，现现在指责责为时已已晚，我我们犯了了错而深深陷其中中，不可可再让他他恶化，且且容我问问一个尴尴尬的问问题：依依目前方方式一班班运作有有何不对对？何不不让顾客客等一等等？坦白白说，想想到订单单积压这这么多，真真令我开

38、开心。”业务经理马马上反击击：“你不懂懂得感激激客户的的忠诚，别别忘了付付账的是是客户，我我们的薪薪水也是是他们支支付的，我我如何解解释某一一客户能能拿到产产品，而而另一个个却得等等的问题题？他们们会很愤愤怒，我我们这些些年来苦苦心建立立的忠诚诚会毁于于一旦的的。”此时总经理理开口了了：“我已经经了解了了问题所所在，没没有一个个办法是是全无风风险的，但但是应对对客户和和工会时时，风险险要尽可可能降低低。”他对生产部部经理说说：“质量问问题你言言之成理理，因为为你懂得得比我多多。”然后转转回对业业务经理理和人事事经理说说：“这表示示不管你你们喜欢欢与否，都都要冒点点风险，我我将希望望你们帮帮我仔

39、细细计算一一下，每每年得雇雇佣多少少员工才才不至于于让工会会找麻烦烦？要得得罪多少少顾客才才会影响响公司业业绩？”辩论又持续续了数小小时，但但总经理理的话已已经暗示示结果将将如何，他他的策略略是综合合业务和和人事的的考虑，而而非牺牲牲单一方方面。由由于属下下们的争争执，问问题越辩辩越明朗朗，他们们全之处处自己的的论点与与他人论论点的漏漏洞。 感感人的五五分钟这天，每周周一次讨讨论业务务的例会会行将结结束，那那个胖胖胖的、能能讲一口口流利中中文的公公司大区区经理查查尔斯突突然出现现在会场场，一改改平常笑笑容可掬掬的神态态，以严严肃的口口吻问道道，对不不起，我我能占用用大家五五分钟吗吗？得到到大家

40、的的同意后后，他讲讲述了前前一天发发生的事事。那天晚上77点多钟钟，天下下着大雨雨，公司司里还有有员工在在加班，这这时，一一个员工工10岁岁的孩子子因为父父亲也没没有按时时回家，自自己在家家害怕，也也没有饭饭吃，便便打着伞伞淌着雨雨水，走走到公司司找妈妈妈，正巧巧这位妈妈妈此时时不在办办公室，而而其他人人又都在在忙着各各自的事事，孩子子无奈的的看了看看，掉头头回去了了。路上，孩子子又冷又又饿，找找到街边边卖食品品的老爷爷爷，老老爷爷得得知孩子子没钱，摇摇了摇头头，孩子子越发的的孤独和和委屈，坐坐在地上上大哭起起来。一个好心的的民警走走过来，关关切的询询问孩子子为什么么哭，孩孩子把情情况叙述述了

41、一遍遍，民警警把浑身身湿透的的孩子送送到公司司。“昨天，庆庆幸的是是这个孩孩子没有有出事”查尔斯斯动情的的说，如如果真的的有什么么事情，我我们将负负什么样样的责任任？也许许，我们们将因此此失去一一名好员员工。他他顿悟了了一下，音音调提高高了一些些，“我们礼礼来公司司在美国国是被总总统称赞赞的富于于人情味味的公司司，尊重重人是公公司的传传统，也也是开展展业务的的基石，我我们尊重重我们的的员工以以及所有有与公司司有关系系的人。”接着，他的的话变得得掷地有有声，“现在我我宣布公公司的一一个新规规定，从从今天起起，任何何时候，只只要有本本公司的的员工的的家属，包包括孩子子、妇女女、老人人到公司司来，在

42、在公司办办公室里里的员工工，不管管是谁，不不管多忙忙，必须须。”他加重语气重复道：“必须有人放下手里的工作，负责专门陪伴这位家属，直到找到他在公司的亲属，或负责安置，直到送到家里。”查尔斯松了了口气，目目光也缓缓和了下下来，对对不起，我我占用了了大家时时间了，谢谢谢大家家，掌声声响起，久久久回荡荡在办公公室。管理者的立立场、任任务与管管理的四四个层面面及其整整合 11、管理理者的立立场市场-客户外部环境其他部门/ 同僚部署部署部署部署经营层高级管理人员管理者市场-客户外部环境其他部门/ 同僚部署部署部署部署经营层高级管理人员管理者管理者的任任务及功功能-对经营部部门的环环境变化化具敏感感性-确

43、切收集集、提供供咨询，建建立适当当的经营营目标、方方针及策策略-对经营目目标、部部门目标标、方针针及策略略等之策策定，提提供积极极性的建建言-积极努力力使经营营方针与与目标能能反应在在管理活活动上-谋求来自自幕僚的的助理与与建言-依据组织织时机状状态与业业绩，努努力谋求求业务的的改善与与革新-与其他部部门及其其他管理理人员间间经常保保持密切切的联系系与协调调-为使上级级能正确确掌握工工作进度度，须适适时适切切的提出出状况报报告-建立能令令部署感感到具有有可提高高其各自自才能启启发性环环境-对才能不不足的部部署应予予以适当当的培育育，即使使身为管管理者，对对自我启启发的意意识仍不不能忽视视-建立

44、可令令部署自自动努力力提升才才能，对对工作觉觉得有意意义的工工作环境境-建立能提提升部署署工作意意愿的工工作环境境-提升整体体组织的的综合能能力，并并使之成成为稳定定化的结结构，建建立组织织化的架架构-决定管理理者本身身责任范范围内所所负责任任之事项项，并执执行指挥挥，使之之确实付付诸实现现管理的四个个层面及及其整合合问题的解决决与创造造：管理理者本身身须能秉秉持突破破现状之之观点，并并具有革革新改善善的热忱忱及持续续的问题题意识，作作为组织织内的问问题提出出者与问问题解决决者。管管理的第第一层面面，属于于问题解解决与创创造的处处理过程程管理的功能能与目标标：管理理者为达达成组织织目标，应应确

45、切而而适时的的完成组组织化、计计划、命命令、控控制及协协调等一一系列工工作，以以确保此此类活动动能有效效推动负负责人。管管理的另另一层面面为，透透过管理理功能的的循环，有有效达成成组织目目标的处处理过程程培育与启发发:管理理者对于于组织结结构中重重要因素素的人才才部署署，要加加以培育育及启发发，使部部署在组组织目标标的挑战战过程中中，塑造造部属个个人人格格并提升升其能力力，管理理者时此此一过程程男的重重要推动动者。管管理的另另一层面面，即使使谋求部部署人格格塑造及及其才能能提升，乃乃是提升升人力资资源品质质的启发发性活动动人与团体的的理解：管理者者基于对对人及团团体的理理解与熟熟悉，使使工作小

46、小组的各各个成员员参与目目标达成成的规划划与任务务的分担担，借以以激发其其员工的的干劲，并并保持彼彼此间的的和谐，总总之，他他乃是建建立完备备工作条条件之团团队领导导者。管管理的另另一层面面，系基基于对人人与团体体的理解解，以求求人与团团体之活活性化的的行为管理的整合合：管理理者与整整合上述述四种管管理层面面状态下下，有效效发挥领领导才能能，成为为达成组组织目标标的带动动者。管管理的另另一层面面，即为为实现组组织目标标所采行行的领导导行为管理者的基基本心态态一、管理时时应有的的基本心心态于意识性的前导下，经常做全面的管理意识性的管理于意识性的前导下，经常做全面的管理意识性的管理 2、打打破现状

47、状 3、理理念使命感感 4、效效率意识识 5、原原理及原原则 6、科科学的方方法 7、健健全的判判断何谓效率意意识？快速：工时、工期的短缩，严格遵守交货期限正确：正确方法/品质服务的提升舒适：防止疲劳、增进工作意愿安全：防止事故、防止灾害、确保安全、防止疾病、维持健康/降低成本效能的追求经济效益费用与成效之比的追求有效率的追求的排除【过度、勉强】快速：工时、工期的短缩，严格遵守交货期限正确：正确方法/品质服务的提升舒适：防止疲劳、增进工作意愿安全：防止事故、防止灾害、确保安全、防止疾病、维持健康/降低成本效能的追求经济效益费用与成效之比的追求有效率的追求的排除【过度、勉强】【失衡】【浪费】第一

48、卷沟通的艺术术 本卷内容容的简要要总结本章是针对对这样一一些主管管的：他他们不断断被管理理层所打打扰、受受到顾客客的围攻攻、面对对着一大大堆最后后通牒、人人手紧缺缺、角落落里还堆堆放了一一大堆问问题随时时有可能能从星星星之火变变成熊熊熊大火，简简而言之之，本章章是献给给那些在在典型的的公司中中工作的的典型主主管的，他他们有太太多的事事要做，却却没有足足够的时时间来做做。你们中的一一些人可可能已经经做了这这样一件件事，买买了这本本书希望望提高自自己，但但现在发发现很难难把自己己从工作作责任中中解脱出出来，从从而浏览览这些材材料。也也许总有有一天你你会这样样做，你你肯定会会的，但但那时这这些有益益

49、的观点点可能对对你一件件没用了了。喂！是否还还有什么么别的办办法呢？在本章中我我们做出出了让步步，这一一点类似似于学生生在考试试中所采采取的作作弊行为为，本章章是对本本卷所包包括的重重要信息息进行的的总结。当然，你最最好能阅阅读整本本书，各各章节中中提供的的信息更更为全面面，阐释释的也更更为细致致，但是是，我们们也必须须现实地地考虑你你的时间间。如果果你不可可能完整整的读完完这本书书，那么么，每次次只要你你能挤出出一点点点时间，就就要读一一读这个个总结。如如果你发发现有一一些东西西可以应应用或感感兴趣，可可以翻回回到具体体章节中中寻找这这一主题题的黑体体字，并并且获得得更全面面的信息息。即使你

50、已经经读完这这一章内内容，把把它作为为手边的的参考书书和记忆忆的提示示材料。为何掌握沟沟通技能能十分重重要在公司中主主管最重重要的工工作是上上传下达达，主管管如同部部队中的的一线军军官，他他们从高高级指挥挥官哪里里获得指指示，并并把他们们传达到到自己的的队伍来来，反过过来，他他们从自自己的队队伍中获获得信息息，并把把他们传传递给高高级指挥挥官。在在这种信信息的传传送过程程中，要要求有沟沟通技能能，为了了使你的的工作成成功，就就要学习习如何进进行沟通通。不要对言语语有畏惧惧感。沟沟通意味味着理解解他人，并并被他人人所理解解，这听听起来很很简单，但但事实不不然，从从什么地地方开始始最好？理解他他人

51、的第第一步是是学会如如何倾听听。在西点军校校中教官官对一年年级新生生的教导导是：在在执行命命令之前前要领会会命令。这这一点同同样适用用于那些些从高级级管理层层那里接接受指示示的主管管。大多数来自自于管理理层的指指示可以以划分为为3各成成分：需要做什么么？用什么办法法来做需要何时完完成在与高级管管理层进进行的任任何会面面中，倾倾听这33个关键键要素。与与管理层层进行沟沟通的第第一条原原则是理理解他们们希望你你做什么么，准确确把握住住这部分分内容，其其余事情情就会迎迎刃而解解了。管理层希望望从主管管那里得得到什么么样的信信息这这是一个个很简单单的问题题，他们们希望知知道的是是工作进进展的情情况。职

52、业指南：如果你你希望获获得作为为主管你你对工作作驾轻就就熟这样样的声誉誉，就要要仔细了了解你的的部门所所有项目目的情况况，知道道你进展展到什么么程度，要要达到什什么目标标，以及及如何能能达到这这些目标标。你知道需要要做什么么之后，把把这些信信息传递递给基层层员工，当当把管理理层的指指示向部部门内的的员工传传达时，事事先考虑虑好要说说的内容容。你的的表述越越有条理理，员工工对它的的执行就就越积极极。你自自己要态态度积极极。在传传达指示示时，要要与接受受指示同同样用心心，确保保员工的的理解，在在循序渐渐进的基基础上给给出所有有的指示示。重复是沟通通中的一一个重要要因素。为为了使别别人能理理解你的的

53、重点内内容，要要不止说说一遍，不不要害怕怕用不同同的方法法说同样样的内容容（如果果你阅读读了全书书，会发发现我们们就是这这样做的的，目的的是强调调那些重重点内容容）当部队建立立了一个个前哨之之后所做做的第一一件事是是什么？架起通通信线路路连接总总部，因因为总部部需要知知道你在在那里的的情况如如何。对对主管来来说也是是同样。晋晋升到这这一职位位的每一一位主管管应该做做的第一一件事就就是建立立部门内内部的沟沟通系统统，以提提供部门门内部发发生的每每一件重重要信息息。为了了知道部部门内部部发生了了什么事事，主管管必须知知道他们们的员工工进行有有效的沟沟通，通通过下面面的办法法指导他他们：告诉员工为为

54、什么需需要信息息具体说明所所需要信信息的类类型让他们觉得得能很轻轻松地给给你提供供信息确保员工指指导哪里里以及怎怎样获得得信息确保信息是是你所需需要的当报告没有有按时上上交时，及及时作出出反应让员工指导导信息是是如何被被使用的的主管为组织织工作，而而组织有有自己的的结构。有有时他们们需要在在对其他他部门工工作的员员工提出出请求或或要求。当当与在其其他部门门工作的的人员进进行沟通通时，需需要考虑虑到该部部门的主主管，你你同样要要对相似似的礼节节表示感感谢。事事实上，要要学会如如何与你你的同事事进行沟沟通与合合作，与与其他主主管密切切合作能能使你的的工作更更为容易易，要想想与其他他部门的的同事进进

55、行合行行，就要要明确理理解并尊尊重别人人的目标标，合作作的关键键是，能能站在他他人的角角度上看看问题。你与顾客有有工作联联系吗？不要把把他视为为一种必必须忍受受的苦难难，要把把它作为为一种提提供服务务的手段段。和顾顾客进行行沟通时时，记住住那些与与高级管管理层进进行沟通通的原则则，清楚楚他们想想要你做做什么，顾顾客是所所有人中中最高的的管理者者，事实实上，你你要培养养自己与与客户、供供应商、信信息寻求求者进行行交流时时需要的的沟通技技能。你是个消息息灵通人人士吗？你需要要知道公公司里发发生的事事情。对对任何主主管来说说，与公公司的沟沟通网络络接通十十分重要要。要花花费一定定得时间间使自己己成为

56、这这一网络络上的终终端，结结交朋友友，互换换信息，这这方法值值得你付付出努力力。 沟通通的过程程你是否曾经经下达过过什么指指示，而而员工所所做的工工作却与与你的指指示截然然相反？这一过过错应该该归咎于于你未能能恰当沟沟通，还还是归咎咎于员工工没能理理解？正正确答案案是你的的过错，因因为不管管谁出了了错，这这都是管管理层分分配给你你的任务务。这一一点使主主管认识识到准确确地进行行信息沟沟通是多多么重要要。即使使是在信信息的本本意与他他被理解解的意思思之间存存在很小小的差异异，也可可能会带带来大灾灾难。简简而言之之，要说说得清楚楚准确，要要保证别别人理解解了你的的信息。好的沟通者者有4各各共同的的

57、特点，首首先，他他们是好好听众，他他们希望望听到别别人的信信息。倾倾听是一一种可以以通过不不断练习习而获得得的技能能，要想想成为好好听众，就就要真心心对别人人的信息息感兴趣趣。好的沟通者者在向别别人表达达自己的的思想前前，先把把自己的的想法整整理好。好的沟通者者说和写写均简单单明了，他他们认识识到沟通通的目的的是传递递信息。好的沟通者者不会让让听众淹淹没在过过多地信信息之中中，相反反，他们们着重强强调一两两点重要要内容。尽管你尽全全力做到到明确清清楚，为为什么有有些人还还是会理理解错误误？可能能这与你你说话的的方式有有关。通通常，信信息沟通通的方法法与实际际内容同同样重要要，你是是否保持持着一

58、种种对立的的姿态？你是否否看起来来很愤怒怒？你采采用的是是口头沟沟通还是是书面沟沟通？书书面沟通通似乎更更为正式式，口头头信息可可能看起起来不那那么重要要。如果你给大大老板一一个口头头报告，而而后会发发生什么么事？大大多数情情况下会会出问题题。职业指南：当向高高级管理理层报告告时，常常常要事事先预期期到他们们会要求求你提供供一些你你的报告告没有包包括的额额外信息息（他们们希望得得到数据据支持，以以了解情情况是否否真的如如你所说说）。要要想在高高层管理理者面前前表现良良好，就就要尽可可能得到到这些信信息。考虑一下，你你自己是是否主动动地跑到到管理层层哪里告告知错的的每一件件事？再再考虑一一遍。实

59、实际情况况是，没没有人真真正想听听到它们们（在古古代，那那些带来来坏消息息的信使使会被杀杀掉）当然，也有有一些情情况下，你你不得不不告诉管管理层麻麻烦即将将出现。要要谨慎来来做此事事，绝不不要只告告知管理理层问题题所在，而而不提出出建议的的解决方方案（公公司的实实际情况况是，向向管理层层沟通的的大部分分问题都都会被忽忽视）对于主管来来说，没没有比理理解错了了来自高高级管理理层的指指示，并并把这种种误解的的信息传传达给基基层员工工更令人人难堪的的事了，这这也会使使自己的的职位受受到威胁胁，在第第一时间间得到正正确的指指示！为为了确保保它们是是正确的的，提出出你的问问题并做做记录，学学会做记记录，

60、以以使你日日后依然然能看得得懂它，做做记录时时，不要要试图写写下说话话人所说说的每一一句话，着着重于重重点内容容，获得得谈话的的精髓。管理层常常常对要做做什么工工作下达达非常概概括的指指示，主主管有责责任为基基层员工工把这种种概括的的指示转转换为非非常具体体的指示示（也就就是说，要要一丝不不苟，事事无巨细细）。如如何提供供需要做做什么的的具体细细节呢？从希望望达到的的结果出出发着手手工作，你你希望从从系统中中得到什什么，决决定了你你从什么么地方开开始着手手工作，当当传达指指示时，常常常问自自己这些些问题：我希望得到到的结果果是什么么？为了达到这这一结果果需要哪哪些步骤骤？如何简化指指示，以以使