长虹采购管理现状分析

1、长虹电器股份有限公司采购管理案例分析报告目录：一、概述二、研究目的三、研究背景四、研究现状五、案例分析1、长虹电气股份有限公司采购管理现状分析1.1、长虹公司的概况1.2、长虹的采购现状2、长虹采购管理的变化2.1、采购地位2.2、采购组织2.3、采购模式2.4、供应商的选择与评估及考评2.4.1评价指标的选择2.4.2供应商评价指标体系2.4.3供应商管理原则2.4.4供应商管理措施2.5 采购绩效六、小结七、附件长虹电器股份有限公司的采购管理案例分析一、概述：采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终 产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做

2、的点滴成本节约对利润产生的 影响，要大于企业其它成本一销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。企业支付资金 的50%时通过采购向供应商支付，采购成本的高低直接影响企业的利润，这使的更多的企 业来关注采购管理，关注如何降低企业的采购成本。企业发展到一定的规模成立了分公司、 项目部，如何将采购统一纳入集团管理？成为众多企业管理中的瓶颈，企业集团必须迅速解 决集团采购管理的问题。才能增加企业的利润，才能增加企业的市场竞争力。二、研究目的：本次课题就是通过研究长虹公司的采购地位、采购组织、采购模式、供应商的选择评估 及考评和采购绩效五方面的研究，分析长虹在采购管理方面如何突显它的优势，成为家电行 业

3、的佼佼者，挺身进入世界500强之列。三、研究背景：从整个家电行业传出的数据来看，全行业裁员的比例相当可观。近日美的被爆出裁员 50%的消息，虽然美的方面表示并未“有组织”、“有具体量化指标”地进行裁员。除了普遍性的裁员以外，家电业的业绩也在2011年坐上了过山车。家用空调业上半年实 现40%以上的行业增长率，但是7月开始出现出口下滑，10月内销出口首次出现同步负增长， 到11月内销下降了23%，出口则下降了40%。家电业突然从顶峰回落，未来有出现失速的风险。之所以整个行业出现这种重大风险， 原因在于之前对于未来经济过于乐观、对于制造业规模的过于追求、在于对于政策效应的把 握性出现偏差、在于对于

4、家电业寒冬必然到来的后知后觉。2008年全球金融危机过后，由于各国财政和金融上的救市政策，造成了短暂的刺激效应， 中国出口出现大幅度恢复，误导了家电业的方向性误判。实际上金融危机后全球经济痼疾没 有得到任何解决，刺激政策之下的经济复苏基础不稳固。而国内家电业这些年追求规模扩大， 对于规模经济的认识不够深入，没有意识到随着制造业规模的不断扩大，虽然单件产品分摊 的固定成本降低，但是管理成本可能会快速上升、而且一旦投资失败带来的沉淀成本可能会 越过临界点，从而带来规模不经济。同时，还应看到，2009年以后家电业的扩张，与家电下乡、家电补贴政策直接相关。这 些补贴政策，极大地促进了这两年的家电以旧换

5、新。但是由于补贴政策将于2011年年底到期， 家电业将从夏天直接进入冬天。实际上，中国家电业的冬天可能会很长。由于全球过度消费模式已经暴露出致命缺陷， 未来不可持续这种模式，所以美国和欧洲的消费高峰在2008年后将面临长期的回落。同时家 电业也是一个不低碳的行业，在全球节能减排压力日益增大的背景下，家电的增长空间已经 不乐观。未来家电业原材料成本可能会下行，但是员工和营销成本会逐渐攀高。因此这些因 素都决定家电业的扩张必须慎重。还要看到，环境及其成本因素的变化，也可能导致企业规模经济的边界发生变化。未来 电器的产品形式和功能可能变化较快(比如iPhone对于手机和上网的概念的颠覆)，决定了 某

6、种电器产品可能难以保持长期的大规模生产，一旦出现革命性的变化，企业的沉淀成本就 非常大，而且会经常发生沉淀成本。所以，制造业的规模经济的边界可能在未来会缩小，也 就是企业在扩张时可能很快遇到规模不经济。再比如，现代物流条件和网络大发展，已经使 得家电业营销的规模经济的边界明显缩小了。可以说，制造业尤其是家电行业需要慎对规模不经济的问题，未来的发展方向主要不是 扩大生产和营销的规模，企业的重点要放在未来产品功能的设想、新产品的开发等创新方面。四、研究现状我国家电行业的总体环境加入WTO以后，外商由于可以享受国民待遇，便纷纷投资大陆市场，成为家电市场的竞 争主体，同时使家电市场竞争更为惨烈。然而我

7、国家电企业实际上只是大型加工厂，没有任 何的核心技术以及核心竞争力，仅仅以大规模生产作为优势。这不仅使企业在竞争中处于下 风，同时也影响到国内家电产业的升级进程。人口中国是世界人口大国，但是分布却不均匀，各个地方的收入差距也很大，致使家电市场 的发展参差不齐，从一定程度上来讲也不利于其均衡持久发展。经济当中国加入WTO以后，本国家电企业去开拓国际市场就有了一个很好的机会。因为这意 味着大家能够在一个公平、公开的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将带来巨大的 推动作用。康佳集团总经理陈伟荣曾经说过“中国加入WTO能够帮助拆除国外对我国出口产 品的贸易壁皇，而且电子产品巨头也无法在中国市场得到

8、什么更加优惠的政策了，这增加了 我们在国内市场的竞争力。”技术信息技术的不断发展，带动其他产业的技术更新也日新月异。家电产品也在不断应用高 新技术，如数字技术、模糊技术、信息技术等，新技术的不断导入使得产品也不断加快更新 换代的速度，这在一定程度上满足了不同阶层和家庭的消费需求，同时导入了新的消费理念， 开创了新的消费领域，形成了新的消费热点。但最主要的问题是我国家电企业普遍缺乏拥有 自主知识产权的核心技术，产业升级相对滞后，与日本、欧美发达国家相比差距很大，这也 造成了我国家电行业发展的瓶颈。近年来，我国在智能化、高端化、绿色化等方面进行技术 创新，坚持向液晶面板、压缩机等上游领域延伸，实现

9、了平稳增长，企业竞争力有较大提升。法律政策从1998年开始，随着一系列扩大内需的消费政策的出台，耐用消费品，包括家电在内， 已被列入个人消费信贷新品种，该政策在一定程度上刺激了消费需求，同时也推动了家电行业的蓬勃发展。然而，2009年以后家电业的扩张，与家电下乡、家电补贴政策直接相关。这 些补贴政策，极大地促进了这两年的家电以旧换新。但是由于补贴政策将于2011年年底到期， 家电业将从夏天直接进入冬天。厨房电器产品由于与房地产市场有着紧密的联系，2011年以来，受限购令、信贷控制、 利率提高等综合政策作用的影响，房地产市场持续低迷，全行业呈现下滑态势。如图3-1和3-2所示，我国家电行业的现状

10、如下:大家电内销来到天克板他和市场6000万 台以上(B本他和市场6000万 台以上(B本4千万 户.05-094 内 670-780X 3中国主妥家电产品全球产堂占比中国彩电、冰箱、全自动洗衣机、空调和微波炉的产量在全球的比重分别为42%、50%、45%、 72%和72% 。人民币升值对季度盈利有一定影响，但由于产业链完整、规模优势明显（尤其白电），中 国仍然是欧美复苏、新兴市场需求的最大供应方，不会丧失中长期议价能力。从全球产能转 移和分布来看，中国家电制造最大的优势在于巨大的母体市场支撑，以及由此带来的规模和 产业链优势。2011年我国消费电子电器行业内外部环境发生了较大变化：从内部看，

11、受家电下乡、 家电以旧换新、节能产品惠民工程3大政策陆续退出以及房地产市场低迷的影响，国内市场 需求呈现放缓的趋势；从外部看，欧美债务危机致使国际市场需求疲软，出口形势更加严峻。 即使这样，全行业紧紧抓住产业升级的机会，在智能化、高端化、绿色化等方面进行技术创 新，坚持向液晶面板、压缩机等上游领域延伸，实现了平稳增长，企业竞争力有较大提升。 2012年，国内企业在加速转型升级的同时，将把提高综合竞争力放在首位，在核心技术和开 拓国际市场上有所突破。五、案例分析1、长虹电器股份有限公司采购管理现状分析1.1、长虹电器股份有限公司的概况长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间

12、的156项重点工程 之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品 生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能 源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为 一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综 合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。目前，长虹品牌价值655.89亿 元。长虹的厂址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终 致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高

13、品质 3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。四川长虹电器股份有限 公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第84位。市场是企业展示实力的舞台。为更好地迎接各种挑战，长虹还根据复杂多变的市场行 情，制定了自己的对策：高低结合，双拳出击。高端市场技术为王；低端市场质量为王。在 决胜国内市场，继续叱咤风云的同时，运筹帷幄，放眼全球，积极参与到国际市场的大竞争 中。近几年，产品远销欧美、东南亚、中东、俄罗斯、澳洲等地，出口创汇连续保持御0% 以上的高速递增。通过尝试，公司已成功实现从产品出口到技术、资本输出的转

14、型。另外， 长虹等离子屏(PDP)项目2007年开工建设，2010年1月正式量产。2011年42 口寸以上高 清、全高清3D等离子显示屏全面量产，综合良品率超过92%。作为长虹电视最大的差异化 竞争优势，未来三年长虹电视产业将保持20-25%的增速，其中等离子电视将持续保持行业 领导者地位。致力于改变家电业一直以来“缺屏少芯”的技术空心化状况是行业发展的关键。公司 坚持每年研发技术投入超过10亿元以上，逐步在显示屏、SOC芯片和操作系统等方面形成 了差异化的竞争优势。除传统业务外，长虹确定了面向未来的智能战略，即以终端+服务为突破口，打造智能 终端生态产业链，并积极参与由终端、运营服务、芯片和

15、软件、内容以及消费者共同构成的 智能产业生态圈建设。今后，长虹将大力推进以智能电视为中心的智能家居、以智能手机等为主的移动智能终 端的研制，满足人机对话、自动操控等消费者的应用需求。据了解，公司正在与世界500 强企业谋求相关合作，进军智能手机领域。1.2、长虹的采购现状四川长虹面临的不仅是外部环境变化很大，而且内部包括组织结构在内的一切更是变化 剧烈，具体表现在以下一些方面：四川长虹物资供应范围增大近几年来四川长虹通过兼并、收购或者成立新的公司，使自身涉及越来越广的业务，这 样带来的结果就是会面对越来越多的供应商，购买越来越多种类的物资。组织结构变动频繁由于经营理念的变化，四川长虹不断有新的

16、部门或者新的公司成立，造成组织结构的不 稳定，采购流程也在不断变动中，目前的组织图如图3-4所示26，新公司的成立或旧部门 的裁减，预示着采购权力的下放或集中，造成不稳定。供应的物资日益复杂初始的物资供应完全是将保证生产所需物资放在首位，不考虑其他情况，只要求物资供 保率达到100%。因此，基本上都是大批量采购，并且是大批量仓储，以备不时之需，而目 前的情况是，各生产单位都已经把库存作为生产成本考核要19素，即使作为职能部门的物 资部也无权进行任何多余的所谓“保产”的采购行为。目的就是为了能从物资供应工作中挖 掘效益，将其视为“第三利润源”，不仅要求生产的物资供应必须保证，而且要提高运转效 率

17、，以便为企业节约运作成本。因此，目前的物资需求基本上由原来的“大批量”订货转变 为要求提供“个性化”、“小批量”、“多频次”的物资供应服务，以降低供应成本。周期要求越来越短由于销售对应的客户对产品的要求越来越急，或者是接到合同的时间本来就很晚，致使 很多项目的生产时间安排很紧、任务也很繁重，因此物资供应在这个时候就显示出它的重要 性了，没有物料，谈何生产，谈何满足客户需求。这就要求物资供应部门不断的适应这种节 奏，以达到客户的需求。信息传递节奏加快对于四川长虹来说，以往的需求信息传递环节多、周期长，各生产单位需要先把物资需 求信息传递给库房，经库房平衡库存后将没有库存的物资反馈给生产单位，然后

18、生产单位再 上报给物资采购部门，物资部再进行采购，到后再分发给各库房，然后再交给各生产单位， 完全是绕了一个很大的圈子才到生产单位，时间离提交信息时已过去了数天。目前的情况是， 四川长虹花了数百万安装了 ERP系统，拥有权限的单位都能在系统中查询所需物料的情况， 这就加快了信息传递的节奏。物资供应角色的变化以前四川长虹的物资部还称作“生产计划中心”来进行统一的物资采购管理，其他各单 位或者子公司都没有采购权，同时也没有单独核算和自负盈亏。但随着竞争越来越激烈，环 境的不断变化，为适应这一切，公司也进行了很多变化。各单位现在也有了自己的一部分采 购权，并且已经成为物资部真正意义上的客户，可以对物

19、资部进行考核，如果不能达到要求， 完全可以通过其他渠道进行采购，物资部需要像对待外部公司客户一样对待我们的子公司客 户，因为客户有足够的理由要求物资公司提供更为优质、高效的物资供应服务。信息要求愈加复杂以往的采购只需要了解物资的供求信息就行，完全忽略整个行业的市场变化，更遑论其 他各种信息。但现在不光要了解供求信息，更要了解物资的价格变动信息，即材料结构成本 分析。这就要求我们不光要了解行业信息，任何国际信息，只要与所购物资相关联，都必须 予以接收、消化，即使目前看似不相关的信息，也许未来就能使用，因此处理信息的要求也 愈来愈复杂。信息化管理日益重要随着现代信息科技的迅猛发展，促成信息化管理成

20、为了现实。使用这种方式可以带来更 低的成本、更好的效益，因此，此方式已经成为一种必然、一种趋势。而对于四川长虹来说， 越来越多的物料管理，必须使用信息化的方式才能进行。正如前面所讲，ERP的大量投资， 正是适应竞争的需要。供应商管理的多元化供应商作为四川长虹的供方，在传统的思想中，供应商往往作为四川长虹的对立面出现， 为了谋求自身利益的最大化，并没有将供应商视为潜在的合作伙伴或者物流成本削减的潜在 来源。目前，越来越多的人认识到与供应商协作的重要性，供应商不应被视为“对立面”， 而应该以“合作伙伴”的形式出现。有效地将供应商整合入系统的供应链中，为更好地传递 物流服务打好基础。2、长虹采购管理

21、的变化多少年来，即使到目前为止，国内众多企业仍然认为采购的首要目标就是采购价格最低， 公司的其他部门诸如营销部门、销售部门、研发部门等等更为重要，因为这关系着公司的现 金流，每一件商品的销售就意味着有资金的流入，采购只是事务性的工作，顶多算为只能部 门，基本上不会影响到公司的整体发展，所以采购管理的战略性地位不高，长虹也不例外。 他们的做法就是需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样的管理方法 会占用仓库、占用资金、并使管理更复杂。另一方面，由于与供应商都是临时的交易关系， 会导致材料的采购质量和价格不稳定，因此对成本及产品生产的管理和控制造成一定难度。而现在，长虹已使用了 V

22、MI采购（供应商管理库存），且已经与1100多家供应商中的900 多家达成协议，有这些供应商在长虹各厂周边建立库房，长虹需要什么原材料，随时从这些 供应商那里买，这便使采购地位从最基础的职能提升到了战略的高度，而这一变化带给长虹 的收益也是十分客观的。物流是企业的第三利润源，而采购则是可使公司直接获取利润的最 佳途径，通过战略性地采购，降低采购成本，实现利润的增加。此外，与供应商建立良好的 合作关系也是能使采购的质量、数量及价格的相对稳定，最大程度上保证了企业的正常生产 和销售。因此，长虹适时的改变其采购观念和策略，采购地位的变化也显示了其极强的环境 适应性和竞争力。2.2采购组织在公司的发展

23、进程中，由于经营理念的变化，长虹不断有新的部门或新的公司成立，造成 组织结构的不稳定与频繁变化，其大致的采购组织结构图如下：部长福U部长彩电项目组 I空调项目组1彩电项目组 I空调项目组1（17人）重点项目组电池组 视听组支持部门（仓配、品管、海关、运输等（1281 人）部品组高频头组工程维备件组扬声器组材料组行输出组外协件组半导体组显示器体组阻容件组结构体组同时，我们可以总结出以下几点：,L略性采购和操作性二合二，缺乏专业辫和相互间的监督;（2）接近平均地分配采购人员，不能体现80/20原则（把80%的资源用于20%关键产品的采 购上）（甚至是20/80的做法）；（3）每个业务组均履行相似的

24、功能和职责，协同效应没有发挥，人员重复配置；（4）存在部分供应商交叉现象，订单的合并将可以提高长虹采购上的讨价还价能力；（5）没有明确的岗位描述（书面）和责权利划分；（6）正规的汇报制度没有建立起来；（7）管理幅度相对较宽；（8）各个组的运作缺乏一整套规范的制度（如：项目经理与业务人员的分工）。经过不断地改进和优化之后，其组织结构可实现相应的转变：（1）总部与事业部采购功能的划分和协调：总部以战略采购为主，事业部负责采购的执行（三种形式并存）总部负责对事业部的采购指导、支持和服务；（2）差异化的供应商管理（ABC方法）使采购资源进行有效的分配；（3）各个部门合作式的采购；（4）完善的供应商管理

25、体系；（5）量化的考核指标和汇报制度；（6）完善的内部控制制度。综上所知，采购组织由传统的繁杂的形式转一个重要原因变为高效的作业组织是长虹立于 不败之地的一个重要原因调整后的组织结构可实现公司的高效运行和竞争力的提高。2.3、采购模式随着竞争的越来越激烈，环境的不断变化，四川长虹的采购模式也经历着一系列的变化：（1）、由完全集中式采购向“集中采购为主，分散采购为辅“过度以前四川长虹的物资部还称作“生产计划中心”来进行统一的物资采购管理，其他各单位或 者子公司都没有采购权，同时也没有单独核算和自负盈亏。但随着竞争越来越激烈，环境的 不断变化，为适应这一切，公司也进行了很多变化。各单位现在也有了自

26、己的一部分采购权， 并且已经成为物资部真正意义上的客户，可以对物资部进行考核，如果不能达到要求，完全 可以通过其他渠道进行采购。物资部需要像对待外部公司客户一样对待我们的子公司客户， 因为客户有足够的理由要求物资公司提供更为优质、高效的物资供应服务。集中采购的优势 就是分散采购的劣势，而分散采购的优点也正是集中采购的不足，长虹根据自身的条件和市 场的变化，灵活德做出了安排，积极创新采购方式和内容，使企业在市场竞争中处于有利地 位。（2）、传统采购模式下库存的积压向联合库存转变以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓 库里，这样既占用仓库、又占用资金。长虹

27、每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料， 物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。现在，长虹已经与1100多家供应商中的900 多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些 供应商那里买。按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目 标是压缩原材料存货72%。原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万 平米，现在，只剩下5万平米。、信息化米购对于四川长虹来说，以往的需求信息传递环节多、周期长，各生产单位需要先把物资需求信 息传递给库房，经库房平衡库存后将没有库存的物资反馈给生产单位然后生产单位再上报给 物资采购部门，物

28、资部再进行采购，到后再分发给各库房，然后再交给各生产单位，完全是 绕了一个很大的圈子才到生产单位。时间离提交信息时已过去了数天。目前的情况是，四川 长虹斥资百万的ERP系统建立了其内部的信息高速公路，实现了将需求、库存等各方面采购 信息同步转化传递为企业内部信息，实现了以信息代替库存，资金占用大大降低，拥有权限 的单位都能在系统中查询所需物料的情况，这就加快了信息传递的节奏。、完全“价格导向”采购战略有利于价格限制在一定范围，防止采购人员私自抬价，同时也导致许多负面的影响，长远来 看弊大于利。长虹与供应商之间的关系是冲突的(价格)，最终价格于双方谈判人员的能力， 彼此之间不是一种共享的、协商的

29、关系。为了控制每一单的价格，采购人员必须每单询价、 谈判、选择供应商，造成许多不必要的时间和精力的浪费，且结果并不一定是最优的。价格 的要求使得采购人员选择大量的供应商做为比价的基础，导致供应商数量太多，采购金额太 分散。另外，“价格导向”使得采购人员不愿意签长期的协议(保留自己做价格比较的权力)。“价格导向”甚至造成有些供应商以降低产品质量来赢得订单、以生产计划定采购计划的采购模式长虹实施的是以生产计划来定采购计划的采购模式，因此生产计划的准确与否对采购活动的 开展影响巨大。目前的生产计划中(年、半年、季度、月只有月计划带有一定的准确性，采 购周期在1个月以上的产品采购计划的制定缺乏准确依据

30、。经常性的计划变动带来的后果是 比较严重的：已订货物的库存积压、采购人员一般不愿意长期订货、取消订单对供应商的影 响很大(目前没有关于弥补措施的规定)。生产计划的制定时间与部分供应商所要求的采购计 划的提供时间相脱节、战略采购的提出多少年来，即使到目前为止，国内众多企业仍然认为采购的首要目标就是采购价格最低，公 司的其他部门诸如营销部门、销售部门、研发部门等等更为重要，因为这关系着公司的现金 流，每一件商品的销售就意味着有资金的流入，采购只是事务性的工作，顶多算为职能部门， 基本上不会影响到公司的整体发展。长虹犯的就是这样的错误，采购部门的大部分时间花在 操作性的采购，完全没有从战略的高度来考

31、虑问题。直到赵勇成为长虹的董事长，上台伊始， 长虹的采购管理是经历了一些变化，但由于历史的原因，改变并不彻底，某些方面感觉是从 战略的角度考虑进行的改变，但更多的还是原封不动。总的来说，要让采购管理成为企业整 体战略中的一部分，对于长虹还任重道远。四川长虹在90年代中期以前处在市场的主导地位，但是近10多年，地位早已不复存在， 连基本的生存都已经风雨飘渺。由于家电市场竞争惨烈，采购看法的转变，因此必须尽快向 战略采购模式靠拢，否则就必定会失去一些优秀的供应商资源。“以我为主”这种短期的采 购行为要完全摒弃，因为它会带来严重的后果，不仅仅削弱双方的信任度，使双方没有真正 的互惠原则，即使连供应商

32、的技术水平也无法得到真正有效的提高。2.4供应商的选择体系供应商的选择体系为四川长虹的供应商选择起到了规范作用，一定程度上结束了四川长 虹混乱的供应商管理，而长虹在减少供应商数量的同时，又提高了供应商的质量，这大大提 高了企业的采购效率，为减低采购成本提供了先决条件。而除了完善供应商的选择，在有效 管理供应商的时候，建立对供应商的评价体系也是必不可少的，下面让我们看一下四川长虹 供应商评价指标体系具体有哪些指标。2.4.1、评价指标的选择要正确地选择一个适合自身企业的供应商，除了要求有一套完整的步骤之外，一套完 善而又符合企业自身要求的供应商评价指标体系显得尤为重要。好的供应商主要表现在：产

33、品质量完好、价格合适、技术含量高、生产能力强、配送服务好、管理水平高、发展前景好、 货源稳定有保障等等。经过小组成员的资料搜寻，结合长虹对自身供应商的实际要求，我们 得出的长虹供应商评价指标体系中所包含的一级指标包括：总体评价、产品质量、技术能力、 管理水平、服务水平、物流水平能够六个。总体评价一个供应商公司内外部的基本情况，包括其生产销售的产品范畴、公司在地、市场地 位及其所占份额，管理层内部基本情况和稳定性，质量保障体系以及合作意向等等都是采 购方需要考虑的首要因素。因此得出，在总体评价这个一级指标下，可设以下二级指标：基本情况、管理层结构 及其稳定性、质量保障体系、合作意向、发展潜力。产

34、品质量从产品质量角度看，产品质量的好与坏很大程度上决定了一个供应商的竞争能力。因此， 选择产品质量作为评价考核一个供应商的一级指标十分必要。在产品质量这一级指标下，可设以下二级指标：产成品质量、产品合格率、产品次品率、 客户投诉率、绿色环保。(3 )技术能力生产技术水平高、设备先进、设计和开发能力强、产品技术含量高、通过各类质量水平 测试、性价比高，这都是采购方所梦寐以求的完美供应商。在技术能力这一一级指标下，可设的二级指标有：生产技术水平、设备先进水平、设计 和开发能力、产品技术含量、性价比评价。管理水平好的企业必须具备一个好的领导班子。管理层坚强有力、有魄力、有能力、有信服力。 能保证较高

35、的生产系统水平，保证各项决策命令能被具体落实。在管理水平这一一级指标下，可设以下二级指标：管理层人员资格水平、企业决策执行 力、命令执行效率、生产管理系统水平。(5 )服务水平对顾客高度负责、主动热情、认真服务、售后服务制度完备的供应商，往往能够与采购 商保持长期良好的合作。因此，选取供应商的服务水平作为一级水平评价考核供应商。在服务水平这一一级指标下，可设一下二级指标：服务能力、售后服务制度、顾客满意 程度。(6 )物流水平作为产品和服务的供应商，其自身物流水平对于产品供给的速度、运输质量以及仓库管 理水平起着至关重要的作用。因此，物流水平也是衡量和考核供应商的一大重要一级指标。在物流水平这

36、一一级指标下，设置的二级指标有：物流团队规模、库存管理水平、物料 运送速度、货损率。2.4.2、供应商评价指标体系总体评价-基本情况(产品范围、所在地、市场地位等)-管理层的稳定性-质保体系-合作意向发展潜力产品质量-产成品质量-产品合格率产品次品率-客户投诉率-绿色环保技术能力-生产技术水平-设备先进水平-设计和开发能力-产品技术含-性价比评价 管理水平-管理层人员资格水平-企业决策执行力-命令执行效率-生产管理系统水平服务水平-服务能力-售后服务制度-顾客满意程度物流水平-物流团队规模-库存管理水平-物料运送速度-货损率2.4.3、供应商管理原则在企业的采购过程中，供应商管理处在极为重要的

37、位置，特别是以制造企业为核心的供 应链环境下,供应商是否有优异的业绩表现直接关系到整个供应链的竞争力。因此，供应商管 理也就自然成为供应链管理的核心工作之一。长虹作为一家集电视，空调，冰箱，IT、通讯、 网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、 生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，必然有着诸多的供应商，如何对 这些供应商进行管理，自然成为了他们的重要工作之一。长虹在它自身的发展过程中，曾经在供应商管理上存在一系列的问题，如对供应商关系 管理的缺失，供应商管理数量过多，对相关的供应商的信息更新不及时等等。这些问题给长 虹的发展带来相当大的

38、负面影响。为了解决这些问题，完善自身的供应商管理体系，经过不 断的探索，长虹形成了它自己的一套管理原则。具体可以概括为一下四大点：（1）归口管理原则。体现在集中、专职上，供应商管理需要有专职的岗位或组织来进 行。供应商的管理是一个系统工程，绝不仅仅是简单的信息记录，因此需要专门的人来开展 相关的组织工作。供应商的分散管理常常给企业带来一些问题，多个部门都跟一个供应商接 触，同一个企业的两个采购人员，和供应商的两个销售进行交易，增加了管理成本，同时也 摊薄了企业的议价筹码。不同的组织单位不同的标准，供应商信息管理的深度不同，准入程 序执行的力度不一，定点定价的程序有些有有些没有等等，导致企业供应

39、商无从谈管理。（2）规范管理原则。供应商管理需要相应的标准体系来指导具体的管理行为，同时应 该透明化、具体化、科学化。也就是说供应商信息、流程规范的执行应该透明化，执行规范、 评价指标等应该具体化，具有可操作性，同时能够有效的实现管理目标。长虹在它的供应商 管理过程中，对供应商的选择、评价考核等形成了一系列的管理措施和指标，通过这些具体 的指标，来加强对供应商的管理。在对供应商的管理过程中，加强了合同管理，招标管理等。（3）差异化管理原则。供应商的管理不能够一概而论，所有的供应商管理的精细层度、 具体标准、发展策略都应该根据其特点进行差异化的管理，否则一锅粥，只能是什么都管不 了。因此，要根据

40、不同类型供应商及产品特性，对供应商采取差异化的管理策略、制定不同 的管理规则和流程，核心采购品供应商需要开展供应市场分析、供应商详细背景调查、供应 商日常跟踪、供应商评价与激励等，但一些普通的如办公用品，可能只是简单的信息记录加 上规范化的操作流程。长虹的供应商管理一度胡乱，供应商的数量过多，缺乏完善的信息系 统，没有对供应商进行差异化的管理。针对这些存在的问题，进行清晰的ABC供应商管理原 则会是一个不错的选择。（4）动态管理原则。对供应商进行动态评价管理，供应商是一个发展的个体，企业也 是一个发展的个体，今天适合的供应商，有可能明天就不适合了，所以企业应该根据自己的 发展战略和发展需要，调

41、整供应商选择、评价和发展策略，才能够让供应商管理真正的为企 业服务。对供应商的基本信息要定期复核，就像前面说的，供应商是一个发展的个体，他的 信息也在不停的发生变化，因此对于供应商的重要信息一定要定期复合，及时跟踪，一边最 快的作出有利于自身的调整。3）对供应商的级别要进行动态调整。针对这上述问题，建立 完善的供应商考核指标体系是十分必要的，同时长虹需要完善自身的信息系统，对供应商的 考核数据进行跟踪记录，以便随时能够掌握供应商的状态，做出利于自身的决策。2.4.4供应商管理措施供应商管理是一系列系统的过程，前面已经说到，做好这一部分对于企业来说至关重要。 在供应商管理的过程中，需要一系列的措

42、施来保证供应商管理的有效执行，达到供应商管理 的最终效果。具体来说，主要的管理措施如下：（1）加强对关键供应商的管理。长虹曾经对关键供应商的控制能力极差，很多技术受 制于，这使得长虹处于十分被动的地位。为了加强对关键供应商的管理，长虹可以向重要的 供应商派遣专人驻守，并增加对供应商的质量检查，以加强对供应商的控制。（2）加强供应商关系管理。长虹在长期的发展过程中缺少与供应商长期合作的意识， 比较注重商务活动，而忽视了与供应商的关系。为此，长虹在与供应商合作的时候不仅仅是 注重价格，也加强了与供应商建立长期合作伙伴的意识。（3）公司制定详细的各采购物品的验收标准，与供应商的交接验收流程规范，并在

43、实 际的操作过程中严格的贯彻执行。（4）建立供应商的奖惩机制。每年根据供应商考评的结果，在供应商中实行奖优惩劣， 优胜劣汰的机制。对每年表现优秀的供应商进行奖励，而对表现差的则给予警告，严重的予 以取消供应商资格，解除合作关系。（5）减少供应商的数量,提高供应商的质量。2009年的数据显示，长虹的供应商数量 仍有2500多家，这是一个十分庞大的数量，而长虹在每个供应商处采购的数量并不是很大。 所以长虹可以减少供应商的数量，集中选取一些资本雄厚、管理先进、技术领先、质量过关 的综合实力比较强的供应商，增加在这些供应商处的采购量。这样可以加强与供应的合作， 立足长远利益，建立长期关系。（6）建立一

44、个供应商的数据库，对供应商的各项基本信息、考核情况等信息进行收录， 方便后期的供应商管理工作。2.5采购绩效在以上的分析中，我们已经了解到四川长虹的采购变革，在此对长虹的采购绩效进行一 下对比总结：变革之前采购绩效，长虹的采购存在内部流程太长、缺乏稳定良好的供应商关系、生产 计划的变动太快以及“价格导向”的采购策略等造成的采购周期过长；内部流程环节过多且 运作效率低下影响流程成本。这些都影响了四川长虹对采购的低成本和快速反应的要求。采 购部门内部的控制制度比较薄弱，供应商管理混乱，缺乏完善的信息系统，供应商管理流程 不协调，采购部门没有发挥其应有的功能。长虹缺乏战略性的采购，采购部门的大部分时

45、间 花在操作性的采购（也即具体业务的实施）上，各种物资的采购基本平均分配采购资源，没能 体现80/20的原则。同时，长虹的采购人员的总体素质也还不行，这也对它的采购造成影响。 总的来说，同行业内外的基准比较，长虹采购的总体效率仍然较低，这都影响了采购的绩效 表现。而采购变革之后的长虹，虽不能说是做的非常好，但采购的绩效还是很明显的有了很大 的提高。第一，不断完善的供应商评价体系和供应商管理体系，使得长虹选择供应商时更谨慎， 对他的采购也更加保险，同时优化了供应商数量，也更好的发挥了采购部门应有的职能，协 同供应商降低了成本和改善质量，也使自身的成本得到压缩，产品的质量得到提高。第二，长虹也在完

46、善内部控制制度，渐渐的重视战略性采购，采购部门不仅仅有操作性 的采购，更是要做到采购的跟踪，分析，评估，智能化决策等战略性的采购，使得采购效率 得到提高。第三，长虹也在不断实施有标准的合同采购，减少流程的时间，降低流程成本。第四，集中化战略采购。对于四川长虹来说，最早的采购模式是由物资部门（即原来的 生产计划中心）统一进行采购，但是随着公司组织结构的不断变化，成立了许多的子公司， 同时都实行了全面经营核算，虽然仍有大部分的物料统一由物资部采购，但现在的情况是子 公司也有自己的采购物料，物资部更多的是一个执行部门，即前期的谈判等工作由子公司完 成，物资部仅仅需要监督货物情况并付款。如今虽然这一部

47、分物料都是各个子公司的专用物 料，但毕竟这种方式分散了集中采购带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。如 今，长虹电器加强了集中采购，使自已在采购的谈判桌上更具有价格优势减少资源的浪费和 人工成本，使子公司与集团更加一体化增加了采购部门同供应商谈判的能力，强化了采购部 门的职能。第五，使用ABC管理方法来对供应商进行管理，不断协调优化了供应商的管理流程，使 得采购资源得到了有效的分配。同时针对A、B、C类不同供应商，和关键重要的供应商建立 合作伙伴关系，结成战略联盟，减少了采购的风险。第六，采购人员素质提高。人才是企业发展的关键，长虹电器近几年来越来越注重人才 的培养，采购人员的资质与专

48、业化程度越来越高。摆脱了过去高级采购要员的缺乏的状态。 使采购部门的工作更标准化和专业化。第七，采购信息分享逐渐到位。一方面是与供应商的信息分享，要想掌握供应商的成本 信息基本上对于以前的采购来说是不可能完成的任务。但是如果双方都能本着互惠互利的原 则，并坚持长期合作，那么就有可能达到这样的目标。四川长虹曾经的情况是：通过供应商 的报价再来设定一个目标成本，看哪个供应商能够达到这个要求。这就是完全的以价定价， 缺点非常明显，价格只是一个相对价格，因为是比较得来的，我们对供应商的成本信息一无 所知，完全不清楚什么价格下供应商是盈利的，什么状况下是亏本的，如果供应商以低于成 本价格来恶意报价，那么

49、只会给四川长虹未来的经营带来巨大的风险。以这种基于成本来制 定的目标价格肯定而且必然是合理的，但是首先必须要了解供应商的成本信息，否则一切都 是白搭。双方衷心的合作，一旦了解了成本信息，就可以通过一定的利润率来确定目标最终 价格了。信息沟通的均衡才能带来有效的成本控制。在供应商日益增多的情况下，要有选择 性的圈定核心的供应商，以期达到信息共享程度越来越好的局面。另一方面是公司内部采购 信息共享。长虹花费了数百万安装了 ERP系统，拥有权限的单位能够在系统中查询所需物料 的情况，加快了信息传递的节奏，减少了信息在内部流程传递的时间，缩短了采购的周期。六、小结战略采购发展的展望战略采购的理论经过几

50、十年的发展，目前已经比较成熟，很多国际大型知名企业通过该 理论，成功地实践总结出适合自身发展的战略采购管理。但是，理论的发展并没有停止脚步。 在战略采购之后，还可以向更高的目标迈进。战略采购已经改变了公司传统供应链的业务操 作，研究战略采购原理可实现的成果促进了变革的实施。战略采购方法论是变革的行动指南， 员工组成的团队是创造策略和执行远期组织变革的手段。然而，战略采购不仅仅是一种观点、 一个流程或者一种方法论，战略采购是一种业务模式，它强调两种价值观公司在制定业务 决策时始终从全局的、综合的角度考虑关系的威力。战略采购授予我们这些价值观，而我们 希望能将所学到的发挥最大效用。我们继续寻找提升

51、采购战略和实践的方法。我们同时也寻 找途径，以进一步扩展通过战略采购已经建立的牢固的供应商关系。公司之间的关系公司和其战略采购合作者之间的关系，为实现超越材料和服务供应的业务联盟提供了平 台。团队执行机构有助于将供应商关系的注意力集中在创造供应链价值上，不过这同时限制 了与采购范围的关系。通过执行过程中不断加深的了解，在两个公司之间建立了相互尊重和 信任。人们开始意识到合作伙伴关系的价值。我们认识到了通过和供应商之间的牢固关系发 展价值创造的潜力，也注意到了培养公司之间关系的重要性。建立论坛是为了保证执行层重 视业务关系和维持通话交流的机会。供应商执行委员会供应商执行委员会由数个战略采购供应商

52、公司的高层主管组成。这个委员会的目的是鼓 励对业务问题的双向讨论，并且识别通过业务联盟创造价值的机会。这个委员会与买方公司 总裁和其他高级主管每年举行两次会晤，持续一天的会议是互动式的。根据目前一些事件对 公司业务前景的影响更新供应商。反过来供应商也建议公司如何最有效地优化供应商网络。 买方公司执行人员也会了解采购项目的进展情况，并且处理普遍影响供应商的问题。执行供应商会议执行供应商会议是源自供应商执行委员会的一个提议，每年举行一次，它是将所有供应 商合作公司的执行人员召集起来，听取买方公司执行人员讨论当前业务环境、交流公司战略 和目标，并且回顾过去一年的进度。由一线人员组成的小组陈述他们各自

53、的业务单位运营计 划，并且回答供应商的提问。供应商与业务领导交流的机会也是创造共同价值的一个源泉。 买方公司制定会议报告.并将它散发给所有供应商。召集供应商加强了彼此之间的联系，也 是创造共同价值的一个源泉。业务联盟关系的一个重要方面是对每个公司业务实践和价值进行补充的联盟。这个联盟大大的加 强了公司与公司之间的合作关系。买方公司举行特别活动将公司的供应商召集起来，一同讨 论如何具体采取共同的业务行动，共同的价值观可以巩固关系。业务技术供应商被邀请参加买方公司举办的持续一天的会议.在会上讨论电子商务策略、交流最 佳实践办法，并找出技术问题。买方公司希望利用这一讨论会在确定公司的电子商务策略时.

54、 能听取供应商的意见。正是认识到这样的策略会直接影响到供应商。所以需要从供应商的价 值、优先权和准备就绪的角度得到他们的理解。可以利用这些信息来拟订策略和发展电子商 务计划。环境价值观“绿化供应链”是商业社会责任领导下的一个业务工作小组所倡导的供应链环境举动。 通过供应链关系考察支持环境价值观和可持续性的方式.可以从工作小组获得使供应商参与 的最佳实践。供应商差异超越极限的项目为拥有的小规模业务的公司提供各种业务技能和主题的培训。买方公司 鼓励创造网络机会.使供应商能熟悉并且敢于冒业务风险。在开始战略采购行动之前.有一种 普遍的误解认为，供应商差异计划将会对供应商圈子中存在的战略采购供应商关系

55、的集中效 果产生消极负面的影响。然而，事实是采购过程实质上更有利于通过联盟目标和合作供应商 关系预先对供应商差异进行管理。价值网络在战略采购中创造价值的基础是公司与供应商之间形成的关系。最初的筛选过程努力找 寻的供应商，能拥有共同的价值观，并且定义战略采购的原则也一致：合作、公开、互相尊 重和互惠互利。随着执行过程中关系的发展.联盟不断地得到巩固、个人关系逐渐成熟、双 方建立起了信任，并且业务流程整合范围越来越广。公司双方一起学习、共同发展新观念、 前景和策略。这样共享经验的基础带来了更牢固的业务关系，成功地创造了共同价值。相信 这样的关系将成为在不同方向引导发展价值建议的一个新的基础。买方的目标是通过供应链 发挥这些业务关系的杠杆作用.并最终创造价值网络。供应商