戴尔公司的供应链

1、戴尔的供应链 第三组（组长：李敏） 李敏、高学伟、叶紫莲 靳楠、郁文雷、张月彪调查1.你最最喜欢的的电脑品品牌HP,LENOVO-IBM ,DELL,ACER,ASUS,SONY,APPLE2.影响响购买电电脑的主主要因素素是哪些些？价格性性能品品牌外外观宣宣传等等3.如果果你要购购买电脑脑,你会会买哪个个品牌？关于DELL1983年，美国国得克萨萨斯大学学的一年年级学生生迈克尔尔戴尔在自自己的大大学宿舍舍里以1000美元起家家，创立立了戴尔尔计算机机公司的的雏形；在不足两两年的时时间里，戴尔的的销售额额突破了了七千万万美元；1988年，戴尔尔股票上上市；1999年，戴尔尔公司在在美国计计算机

2、制制造市场场的占有有率达到到16%，名列全全美第一一；2002年，戴尔尔公司的的年税后后收入已已经高达达382亿美元，在全全球个人人电脑市市场上，戴尔的的占有率率已经上上升到了了15.2%，成为该该行业世世界第二二大公司司。戴尔公司司并不生生产任何何计算机机配件，只从事事个性化化的整机机组装。85%企业和政政府部门门15%个人用户户客户构成成(销售额)全球收入入情况71%美洲10%亚太地区区19%欧洲中东非洲地区全球制造造美国德克克萨斯州州奥斯汀汀美国田纳纳西州纳纳什维尔尔巴西EldoradodoSul爱尔兰Limerick马来西亚亚槟城中国厦门门世界范围围内共有有39,100名雇员前4个季季

3、度的销销售额达达到354亿美美元Dell现状产品构成成(销售额)台式机=53%服务器=20%笔记本=27%Dell产品软件和外外设PowerEdge服务器PowerVault存储器PowerApp服务器附附件OptiPlex台式电脑脑Latitude笔记本电电脑Precision工作站Inspiron笔记本电电脑个人用户户Dimension台式电脑脑业内最佳的客户体验验戴尔的首首要原则则：以客户为为出发点点和落脚脚点直接的关关系没有障碍或阻隔单一联络络人责任任制按需定制制（BTO） /按客户需需求进行行配置最佳的品品质/最相关的的技术量身定制制的服务务/支持易于购买买/使用/支持行业标准准低成

4、本的的领先者者客户至上上力求简单单：直接接，迅速速供应商客户竞争力最佳的客户体验验低成本体系虚拟整合衡量标准准流动性增长性盈利Dell模式 供应商客户DELL直销力量量连续性的的供应电子商务务(E-Business)的配合技术的领领先地位位低成本制制造最佳客户户体验低成本运运作和最最好的质质量伙伴关系系/虚拟整合合产品品质质性能价格格比可定制可靠性,服务和技技术支持持享用最新新技术虚拟整合合软件电子商务务服务SOLUTION技术Dell与一流的的合作伙伙伴进行行无缝整整合,向向客户户提供“量身定定做”的的服务实行计划策略Beyondlead-time3 daystoorderlead-time

5、0 to 3daysTimeHorizonWorldwideProcurement(6X)RegionalMaterials(4X)Factory(X)Org(people)ExecutiveOperationsSLCSupplierInterface着重管理理:独立的内内部组织织由特有的的程序和和系统支支持关注供应应链环节节中的每每一个不不同部件件同时与不不同的供供应商交交易供应的连连续性低库存并并不等于于供应会会有问题题但确实意意味着运运作的效效率客户HUBs(SLCs)供应商当地供应应商Dell的工厂Dell的工厂Dell的物料流流 Dell拥有物料 (由实际需求程序引导)供应商拥有物料

6、(由计划程序推动)根据计划划采购物物料按订单生生产保证充分分的供应应没有剩余余货底精确的产产品过渡渡预测=购买=销售基于事实实的对话话- “BeDirect”准确的需需求与供供应平衡衡Dell供应链管管理的一一些基本本原则Dell供应链管管理的核核心“准确的的需求与与供应平平衡”采购需求/供应销售市场供应需求订购期DELL获胜之道道结盟沟通承诺团队合作作供应商管管理1996年建立提供品质和设计信息智能议价系统提供商务信息ValueChain.DDell供应链工具和应用程序的供应商入口:供应商管管理业务决策事件评估及奖励鉴定工作弥补隔阂共同制定未来的目标每个季度的业务回顾 Dell的信息流流供应

7、链管管理部门门协调信信息,材料和后后勤工作作以支持持客户的的需求.供应不足足的料件件信息及及时传递递给销售售人员和和管理人人员.致力于供供应的连连续性以以及与供供应商的的直接关关系以确确保充足足的原材材料供应应.SLC供应商供应商IDellI 客户需求/供应管理全球地区采购供应的连连续性需求管理理基于客户户满意度度销售人员员物料采购购周期 10-180+天2-5天2-15天Dell订购履行行周期订单从销销售人员员传递到到工厂原料从SLC(供应后勤勤中心)交付到到工厂计算机在在大约8小时内安安装完成成并付运运给客户户没有一台台计算机机是在没没有订单单的情况况下生产产出来的的订单DellISLCI

8、 客户销售人员员供应链管管理在在DellDell的直销力力量来自自快速高高效的供供应链管管理客户可以即时时享用最最新的技技术供应商可以以最最快的速速度把产产品推向向市场品质由于较少少的中间间环节而而得到提提升沟通是即时的的及精确确的成本的节节约和效率的提提高最终终惠及客户户Structural advantagespart of DellsDNADELL供应链成成功之处处戴尔供应应链的成成功来源源于诸多多方面：以通用用零部件件的形式式保有库库存，延延迟产品品差异化化策略（接到订订单之后后再将零零部件组组装成具具体的电电脑，而而不保有有产成品品库存），与供供应商共共享需求求信息，成功运运用电子子

9、商务等等等。然然而，归归根结底底，还是是在于戴戴尔找准准了它所所生产的的产品的的特征（生命周周期短、价值/重量比比高等），并据据此制定定相应的的供应链链策略，从而缔缔造了一一个PC界的神神话。DELL公司存在在的问题题1.自主研发发能力相相对于竞竞争对手手而言较较薄弱，缺乏创创新。“戴尔”公司一一直以来来被指责责没有自自己的技技术，缺缺乏创新新能力。在产品品研发上上的低投投入也受受到竞争争对手及及媒体的的大肆批批评。“戴尔”公司大大约每年年投入科科研的经经费仅5亿多美元元，相对对于其他他竞争对对手动辄辄数10亿美元的的开支来来说，这这点科研研投入可可能只具具有“象象征意义义”而已已，这将将对“

10、戴戴尔”的的前景产产生非常常不利的的影响。只有加加大科研研投入，加大创创新力度度，鼓励励员工创创造新点点子以培培养技术术创新能能力，这这样才能能挽救“戴尔”在PC市场原有有的优势势。2.忽略个人人消费市市场在“戴尔尔”专注注于企业业用户时时，更广广阔的个个人消费费市场才才是下一一个真正正带来千千亿元销销售规模模的领域域，而这这一领域域也不能能再只是是依靠直直销模式式。因为为消费者者在决定定采购前前，能够够看到或或摸到要要购买的的产品是是非常重重要的。况且，并不是是每个买买电脑的的人都关关心显卡卡或内存存，他们们更希望望知道电电脑的颜颜色，它它的重量量以及是是否结实实。而这这部分购购买人群群正是

11、那那些对电电脑本身身并不精精通、更更不会去去上网采采购“戴戴尔”的的人。目目前，来来自于国国美的订订单90%都是新增增的用户户，不是是电话或或网上的的客户。“戴尔尔”大中中华区总总裁闵毅毅达为此此提供了了数据支支撑。3.消费者的的购买习习惯逐步步发生变变化，网网购热情情下降随着生活活水平的的日益提提高，消消费者对对产品的的要求已已经不仅仅仅局限限于质量量和价格格，他们们开始注注重和倾倾向于外外观设计计新颖、个性多多样的产产品，这这对对于向来来以平民民化形象象示人的的“戴尔尔”公司司来说是是个巨大大的挑战战，因为为这味着着产品的的成本上上升，而而“戴尔尔”素以以低成本本占领市市场，这这将从一一定

12、程上上打乱它它的低成成本战略略。与此此同时， “惠惠普”和和“联想想”却纷纷纷推出出个性化化电脑，例如，2006年“惠普普”开始始实施“掌握个个性世界界”策略略，这无无形中又又给“戴戴尔”增增加了不不小的压压力。4.客户体验验感与分分销渠道道等由于传统统的原因因，中国国的用户户更喜欢欢能够呈呈现在面面前的东东西，因因为这可可以有个个比较直直观的印印象。而而通过网网络或电电话可能能无法满满足他们们的要求求。如果想要要有比较较直观的的体验就就要有实实体店和和分销渠渠道来共共同承担担。5.DELL的售后服服务问题题由于DELL是外国公公司，所所以在售售后服务务上存在在一定的的问题。由于DELL只在一、二线城