内蒙古某重型汽车公司BPR项目

1、更多资料请访问.(.)此资料来自：.（此资料来自：.（ HYPERLINK . .）联系电话：020-.值班手机：提供50万份管理资料下载3万集企业管理资料下载1300GB高清管理讲座硬盘拷贝更多企业学学院：./SShopp/中小企业业管理全全能版183套讲讲座+8897000份资料./Shhop/40.shttml总经理、高高层管理理49套讲座座+1663888份资料./Shhop/38.shttml中层管理理学院46套讲座座+60020份份资料./Shhop/39.shttml国学智慧慧、易经经46套讲座座./Shhop/41.shttml人力资源源学院56套讲座座+2771233份资料.

2、/Shhop/44.shttml各阶段员员工培训训学院77套讲座座+ 3324份份资料./Shhop/49.shttml员工管理理企业学学院67套讲座座+ 887200份资料./Shhop/42.shttml工厂生产产管理学学院52套讲座座+ 1139220份资料./Shhop/43.shttml财务管理理学院53套讲座座+ 1179445份资料./Shhop/45.shttml销售经理理学院56套讲座座+ 1143550份资料./Shhop/46.shttml销售人员员培训学学院72套讲座座+ 448799份资料./Shhop/47.shttml此资料来自：.（此资料来自：.（.）联系电话：

3、020-.值班手机：提供50万份管理资料下载3万集企业管理资料下载1300GB高清管理讲座硬盘拷贝更多企业学学院： 中小企业业管理全全能版183套讲讲座+8897000份资料总经理、高高层管理理49套讲座座+1663888份资料中层管理理学院46套讲座座+60020份份资料国学智慧慧、易经经46套讲座座人力资源源学院56套讲座座+2771233份资料各阶段员员工培训训学院77套讲座座+ 3324份份资料员工管理理企业学学院67套讲座座+ 887200份资料工厂生产产管理学学院52套讲座座+ 1139220份资料财务管理理学院53套讲座座+ 1179445份资料销售经理理学院56套讲座座+ 11

4、43550份资料销售人员员培训学学院72套讲座座+ 448799份资料此资料来自：.（此资料来自：.（.）联系电话：020-.值班手机：提供50万份管理资料下载3万集企业管理资料下载1300GB高清管理讲座硬盘拷贝更多企业学学院： 中小企业业管理全全能版183套讲讲座+8897000份资料总经理、高高层管理理49套讲座座+1663888份资料中层管理理学院46套讲座座+60020份份资料国学智慧慧、易经经46套讲座座人力资源源学院56套讲座座+2771233份资料各阶段员员工培训训学院77套讲座座+ 3324份份资料员工管理理企业学学院67套讲座座+ 887200份资料工厂生产产管理学学院52

5、套讲座座+ 1139220份资料财务管理理学院53套讲座座+ 1179445份资料销售经理理学院56套讲座座+ 1143550份资料销售人员员培训学学院72套讲座座+ 448799份资料业务流程优优化设计计报告内蒙古北方方重型汽汽车股份份有限公公司BPR项目目 文档作者：汉普北北重项目目组咨询询顾问创建日期：20000年110月228日更新日期：20000年 月 日控制编码： 当前版本： V11.0提 交 人人： 汉普普管理咨咨询有限限公司审批签字：拷贝数数量_1_文档控制更改记录日期作者版本更改参考2000/10/28孔宇、周月月蟾、赵赵彬、姚姚泽朋1.0没有前面的的文档审阅姓名职位签字王玉

6、荣BPR总监监分发人员编码姓名地点和位置置戴有康信息部目录TOC o 1-3 h z文档控制2更改记录2审阅2目录3文档设计说说明4业务流程分分析与诊诊断5NHL的业业务特点点5问题分析6影响经营绩绩效的关关键业务务流程10目标业务流流程优化化设计12核心思想与与总体思思路12目标业务流流程优化化设计的的原则13目标业务流流程优化化设计的的目标13目标业务流流程的具具体建议议14目标业务流流程图15持续改进16文档设计说说明业务流程程优化设设计报告告是在在对内蒙蒙古北方方重型汽汽车股份份有限公公司（以以下简称称NHLL）进行行业务流流程描述述的基础础上，依依据业务务流程重重组的管管理理念念、思

7、想想和方法法完成的的。目标流程优优化设计计是在NNHL项项目组、企企业各部部门的大大力配合合下，运运用业务务流程重重组的基基本原则则、结合合ORAACLEE系统及及解决方方案、NNHL各各部门对对ERPP系统的的需求和和实际情情况、结结合管理理模式设设计中的的组织结结构调整整等因素素，对NNHL的的目标业业务流程程进行优优化，交交予目标标流程使使用部门门与相关关部门进进行讨论论，形成成修订稿稿后，再再经目标标流程使使用部门门审定而而形成。业务流程分分析与诊诊断 NHL的业业务特点点今天，全球球经济的的迅速发发展，客客户（CCusttomeer）越越来越挑挑剔、对对产品个个性化要要求日益益增长，

8、企企业竞争争（Coompeete）与与市场竞竞争越来来越激烈烈，各种种情况变变化(CChannge)越来越越快、越越来越意意想不到到，这三三大要素素结合在在一起（简简称为“3C”），已已经成为为我们这这个时代代的主要要特征。为了适应这这三大变变化，要要求企业业真正面面向客户户，在交交货期TT（Tiime）、产产品质量量Q(QQuallityy)、成成本C(Cosst)、服服务S(Serrvicce)等等各方面面满足客客户需要要，并不不断提高高客户的的满意度度。 与英国TEEREXX合资的的北方重重型汽车车有限责责任公司司成立于于一九八八八年，一一九九九九年十一一月改制制为内蒙蒙古北方方重型汽汽

9、车股份份有限公公司。NNHL是是一个多多品种、小小批量、离离散型产产品的生生产类型型企业，生生产非公公路重型型自卸汽汽车与工工程设备备，是中中华人民民共和国国境内最最大的唯唯一生产产同类型型系列产产品的国国家级 “重点高高新技术术企业”，国内内市场占占有率在在80%以上，产产品出口口蒙古、巴巴基斯坦坦、新西西兰等国国，是中中国最大大的系列列化矿用用汽车生生产基地地。企业具有三三大系列列17种种产品，每每种产品品零件种种数平均均在四千千种左右右，产品品组成由由企业自自制件、国国外采购购件、国国内采购购件装配配而成、企企业的生生产模式式是按订订单与预预测相结结合来组组织生产产，产品品结构复复杂，技

10、技术含量量大，技技术覆盖盖面大，生生产组织织庞大，加加上客户户要求的的越来越越多的个个性化产产品，就就要求企企业内外外部供应应链的组组织都必必须非常常严密，才才能确保保满足客客户TQQCS的的要求。由于以上业业务特点点的存在在，使NNHL的的业务管管理流程程相对于于其它机机械加工工厂要复复杂的多多。NHHL 在在长期的的生产实实践中总总结出一一套行之之有效的的管理方方法，使使企业经经济效益益和各项项指标年年年增长长，在激激烈的市市场竞争争中保持持行业领领先的地地位。但但是，随随着企业业生产规规模的逐逐年增长长，原有有的依靠靠手工传传递信息息的管理理方式出出现不少少问题，由由于信息息滞后，各各级

11、管理理者难以以及时掌掌握来自自企业方方方面面面的信息息，造成成大量“事后管管理”现象的的发生，增增加了管管理成本本。 以下详细地地分析NNHL业业务管理理中表现现出来的的主要问问题。问题分析NHL坚持持“外圆内内方”管理模模式，总总体管理理思想基基础较好好。事业业部制的的管理组组织结构构，在企企业的不不断改革革中发挥挥了积极极作用，部部门内部部管理良良好。但但是，随随着市场场经济趋趋向客户户化及公公司规模模的不断断发展，企企业在面面向客户户和提升升经济效效益的同同时，也也暴露出出一些深深层次的的管理问问题：流程分割、不不畅通，不不利于快快速反映映客户需需求，也也不利于于提高客客户满意意度。成本

12、核算的的基础较较差，缺缺乏成本本控制，压压缩成本本的潜力力很大。各部门不是是以企业业面向客客户为总总体最优优目标，而而是以部部门工作作内容为为目标，不不利于提提高企业业整体的的市场竞竞争力。具体表现在在：信息流方面面 问题A：企业内内外部信信息流不不畅通 问题B：企业内内部数据据共享性性差 例如：企业用作制制造产品品的最初初依据BBOM的的准确性性非常差差，BOOM信息息不能共共享，目目前企业业使用名名义上的的和实际际上的BBOM基基本有四四套：设设计（TTereex）、工工艺、计计划、制制造。各各不相同同，给企企业带来来一系列列的问题题；导致致工艺、计计划、采采购、制制造、库库存管理理、国产

13、产化管理理、成本本管理、用用户手册册、售后后服务等等出现偏偏差。设设计BOOM不能能用，生生产计划划和工艺艺共同形形成新的的实际BBOM，经经过装配配，汽车车出了厂厂，装配配车间却却往往留留下了几几十件无无处可归归的零件件。出厂厂的喜悦悦，往往往冲淡了了北重人人对后续续工作的的处理，但但在这以以前许多多管理人人员围绕绕BOMM的不统统一问题题，需要要在产品品出厂前前为补漏漏洞而努努力工作作，耗费费了大量量精力和和时间，据据有关人人员估计计，由于于BOMM带来的的处理问问题的时时间，大大约占日日常工作作量的660770%，BBOM的的不准确确性是企企业信息息流畅通通的最大大的瓶颈颈。从TEREE

14、X备件件订货缺缺乏动态态信息，如如某备件件，何时时订货，是是否发出出等，以以便用户户了解和和向客户户解释，散散件情况况也如此此，对订订货的进进展情况况也不了了解售前有关技技术资料料没有或或不全，全全是英文文没有翻翻译过来来，使用用不方便便，售后后的用户户手册与与出厂的的车不匹匹配，维维修找不不到零件件号，而而且也是是英文的的，给客客户造成成不便国产化部的的最新国国产化明明细其他他部门不不了解，不不能信息息共享有的装配工工艺中的的编号CCAL*缺缺乏与设设计OPPL的对对应商务部对客客户定单单产品的的生产进进度不了了解生产控制部部计划与与制造部部的生产产件之间间信息尚尚存在较较大的差差异，据据制

15、造部部反映，月月生产计计划，每每月漏件件10%作生产计划划的部门门无法获获得国内内外采购购定单执执行信息息，影响响排产具体操作上上的问题题，引起起信息不不畅如：入库件件信息填填写不全全，缺少少计划单单号，无无法跟踪踪到货状状态如：出厂整整车中的的关键件件的系列列号没有有标记，没没有建立立相关文文档，维维修缺乏乏依据如：一批产产品，几几个令号号，工作作时分辨辨不清10商务务部已积积累的有有关用户户信息，如如某台车车上的发发动机编编号，应应让有关关部门共共享物流方面 问题A：物物流畅通通性差问题B：生生产参数数（如生生产提前前期）凭凭经验多多、定量量少问题C：业业务流程程中有些些环节不不严密，漏漏

16、洞多 例如：零件加工过过程中必必要的刀刀、卡、量量具、模模具与其其他工装装没有时时间准备备，影响响加工进进行库房的退货货的发运运，国内内配套件件，在库库房滞留留时间长长，如需需国产化化部提供供单据，才才能完成成退货，工工作协调调存在问问题散件到厂后后，应及及时按批批录入，有有的产品品已下线线，散件件还未办办理入库库索赔库房内内返回件件越堆积积越多，索索赔件发发运要有有考核（备备件部对对备件有有索赔发发运时间间）生产计划中中的总装装配套计计划、配配套程序序应按装装配先后后程序下下库房出出库计划划，如下下10台台车，在在时间上上、先后后程序上上没有规规定，应应与技术术性的部部门配合合给予指指令（仓

17、仓库管理理部门要要求按不不同的生生产提前前期投料料！）缺乏较为接接近生产产提前期期，生产产提前期期依靠经经验，缺缺乏积累累与专门门的修正正通用工具、量量具、刃刃具计划划的编制制，目前前是按以以往常用用品种作作计划，自自制当件件与国产产需要的的非以往往品种，要要预提需需求，纳纳入计划划库房和三个个车间（机机加、结结构件、总总装）的的零件流流通卡（零零件控制制卡），有有外协工工序（如如淬火、镀镀铬等）时时，计算算机打印印的为主主卡，外外协用的的零件控控制卡（手手工书写写）为副副卡，由由于主副副卡之间间没有联联系，（主主卡有编编号，副副卡没有有编号及及分号）使使零件位位置、数数量造成成混乱国产化件外

18、外验后，经经过偏差差批准同同意入库库，装配配发生问问题，没没有人签签字（没没有责任任人），由由于没有有人来判判定该件件不合格格，又回回到库房房，产生生往复循循环的过过程，造造成冗余余工作总装时觉得得轮胎不不合格，在在库房提提走一个个（用借借条），该该轮胎还还在帐上上，并未未及时补补办出库库手续，造造成库房房管理混混乱，占占用库存存资金，同同时还给给计划造造成模糊糊库存管理的的职能：收、发发、存、报报还要加加上物资资回收和和综合利利用功能能，并需需要对消消耗进行行监控，目目前只有有前四个个职能低值易耗品品验收，如如刀具、量量具、设设备配件件由保管管员自检检，质量量取决于于保管员员的水平平，有的的

19、质量问问题检不不出来，在在使用部部门发现现时，但但已入库库已入帐帐，再处处理很难难。另外外库房不不知道什什么时候候用什么么，那些些需要提提前准备备量具的技术术管理和和计划要要有人管管当工艺结构构改变时时，如加加长丝锥锥（直径径一样），工工艺上没没有标出出，在量量、刀具具准备上上有问题题资金流方面面问题A：资资金流与与物流脱脱节情况况严重问题B：备备件应收收款控制制较弱，资资金管理理尚需加加强例如：采购物品进进来，价价格、数数量与采采购合同同不一致致，库房房没有按按采购计计划入库库，财务务无法监监控国外采购，东东西已到到，发票票后到，运运杂费半半年、一一年才开开过来，缺缺少跟踪踪和监控控库存物资

20、与与财务脱脱节，物物品入库库后，财财务才知知道，造造成价值值差越来来越大，库库和库之之间的物物资调拨拨，财务务不知道道没有半成品品库核算算，半成成品库只只有数量量，未与与财务联联在一起起同一零件，散散件价格格便宜、备备件价格格高，有有的客户户要备件件从散件件库拿，价价格不准准确企业外部778个寄寄售库的的货物对对照、数数量控制制、资金金核算不不清销售备件的的价格控控制，库库里送入入价格，实实际买给给客户时时打折，备备件库和和财务对对不上哪台车进行行了索赔赔？索赔赔了多少少？没有有出厂号号，没有有纳入财财务核算算国内铸件入入库后通通过加工工来检验验质量，出出现质量量问题打打白条再再领，有有的物品

21、品已装在在车上，却却未办入入库手续续。财务务与库房房脱节有的国产化化件已经经过批准准，但TTereex仍发发件过来来，如水水箱，成成本没有有降下来来备件销售为为了赢得得客户，采采用赊销销政策，大大部分企企业赊帐帐233年，应应回拢资资金达到到1.66亿帐龄分析工工作薄弱弱，不利利资金运运作目前产品实实际核算算不准确确、信息息滞后，缺缺少差异异分析和和成本控控制的手手段BOM不准准确带来来废品及及索赔的的旧件库库物品量量大（供供应部的的索赔件件废品库库需清理理）,需需要物资资回收和和再利用用，以便便转化成成资金由于企业资资金运作作状况良良好，财财务许多多问题被被掩盖，如如成本问问题内外供应链链上

22、各环环节的畅畅通性方方面 问题AA：客户户对产品品的多样样化与生生产面向向客户快快捷化的的矛盾 问题BB：国外外采购、国国产化与与自制件件能否满满足生产产周期的的需要 例如：产品品种越越来越多多，客户户对交货货期、质质量、服服务要求求越来越越高销售计划形形同虚设设，一订订合同就就要车，没没有给采采购、制制造留出出余地制造缺乏合合理的生生产周期期，加工工车间要要加工时时，铸毛毛坯没有有来，刀刀、卡、量量具等工工装不齐齐，要总总装时，缺缺少零件件，如缺缺轮胎。国国产化件件、外购购件来了了不能用用，要修修理散件、国内内采购件件缺乏外外验手段段国产化件由由于批量量小，许许多厂家家不愿干干，加上上订货时

23、时间不够够，质量量更不容容易保证证，有些些件只好好在厂内内修理（生生产周期期不够）散件质量由由于自动动免检，质质量有时时不能保保证，TTereex有时时有错发发件现象象，也不不容易发发现售后服务、质质量信息息归口及及处理工工作没有有制定具具体部门门或人来来管企业（各部部门）面面向客户户方面问题A：产产品跟踪踪服务、客户与客户群、客户需求、客户动向等信息不足问题B：企企业“一切面面向客户户”的认识识尚待深深入，如如何持续续超出客客户期望望值的服服务尚需需下功夫夫 例如：需要进一步步强调企企业整体体利益、企企业内部部需要环环环相扣扣，不仅仅要为客客户提供供优质服服务，各各部门更更要“一切面面向客户

24、户”，目前前做得尚尚不够，互互相埋怨怨与推委委的现象象尚存在在对客户服务务方面不不断追求求完善不不够，如如目前给给客户的的用户手手册一是是与用户户的车对对不上、二二是英文文没有翻翻译过来来，而且且已经持持续了较较长时间间，没有有着手改改进售后服务方方面，对对客户处处产品跟跟踪信息息不足，严严密性不不够，有有些关键键件、主主要件没没有记号号，不清清楚是否否是北重重的件公司强调了了以客户户为本的的思想，但但在如何何能持续续超出客客户期望望值的服服务方面面下功夫夫少商务部全面面掌握客客户渠道道尚进一一步深入入提高生产效效率、提提高企业业效益方方面问题A：多多品种，单单件、小小批量生生产类型型的企业业

25、，如何何提高产产品生产产能力？问题B：多多品种，单单件、小小批量生生产类型型的企业业，如何何提高企企业效益益？建议： 北重刚刚开开始新产产品的自自行设计计，产品品设计的的系列化化、通用用化、模模块化、标标准化很很不足，应应从现在在就开始始着手，建建设这项项工作，减减少零件件种数，提提高通用用化程度度，将对对企业生生产能力力与企业业效益产产生较大大影响成组思想与与技术应应用需进进一步考考虑企业战略目目标尚需需进一步步形成，向向管理要要效益利用目前手手中比较较充足的的资金，提提高资金金运作水水平影响经营绩绩效的关关键业务务流程BOM流程程：两大大问题弄乱的BOOM要尽尽快整理理，如明明年上场场33

26、007、333055、33311EED等老老产品整整顿，以以保证与与ERPP系统应应用的同同步性BOM 维维护需要要正常化化、制度度化制造流程：生产类类型为多多品种、小小批量、单单件生产产，生产产周期长长，无法法准确控控制交货货期，常常常使产产品的交交货期不不得不延延误。生生产组织织依靠经经验，没没有比较较准确的的生产提提前期，刀刀、卡、量量具、工工装等技技术准备备、采购购计划不不清晰，与与产品零零件加工工进度的的协调性性差。成本流程：成本核核算的基基础准备备工作需需要强化化，在成成本核算算的基础础上，进进行成本本控制设计流程：设计工工作的系系列化、通通用化、模模块化、标标准化工工作将对对今后

27、企企业绩效效产生重重大影响响目标业务流流程优化化设计核心思想与与总体思思路BPR的核核心思想想是减少少非增值值活动，减减少等待待时间、重重复工作作、协调调工作量量，从而而提高增增值活动动效率。此次业务流流程重组组，是以以现存问问题为指指向，依依据业务务流程重重组（BBPR）的的核心思思想和主主要原则则，结合合IT技技术，特特别是OOraccle ERPP系统的的实施，进进行流程程重组。主主要依据据了以下下思想和和原则：实现从传统统的面向向职能管管理转变变为面向向流程管管理，将将业务的的审核与与决策点点定位于于业务流流程执行行的地方方，缩短短信息沟沟通的渠渠道和时时间，从从而提高高对顾客客和市场

28、场的反应应速度；强调业务流流程中每每一个环环节上的的活动尽尽可能实实现最大大化增值值，尽可可能减少少无效的的或不增增值的活活动，例例如去掉掉不必要要的审核核等。并并从整体体流程全全局最优优（而不不是局部部最优）的的目标，设设计和优优化流程程中的各各项活动动；要求业务流流程之间间尽量实实现单点点接触，这这不仅有有利于流流程通畅畅，而且且有利于于提高内内、外部部顾客的的满意度度；先设计流程程，而后后依流程程建立“扁平化化”的新型型组织，这这不仅降降低了管管理费用用和成本本，更重重要的是是提高了了组织的的运转效效率及对对市场的的反应速速度。在在新的扁扁平化组组织中，管管理权力力下放，将将决策点点定位

29、于于业务流流程执行行地方，这这就要求求业务处处理流程程上的人人员素质质整体提提高并富富有团队队合作精精神，同同时构建建具有自自学习机机制的有有机组织织；在手工管理理方式下下，由于于受到人人的管理理能力局局限性约约束，一一般必须须采用授授权分工工管理，授授权分工工管理必必然会在在一定程程度上导导致决策策分散化化，影响响决策的的有效性性。因此此，在建建立新型型“扁平化化”组织运运行模式式时，重重视现代代计算机机信息技技术的应应用，以以便协调调业务分分散与管管理集中中之间的的矛盾。基于以上思思想和原原则，此此次业务务流程重重组的总总体思路路为：实现从面向向“职能”管理到到面向“流程”管理的的转变；新

30、组织机构构调整与与从“流程”出发点点，调整整岗位职职责、部部门职责责及绩效效考核指指标；明晰企业运运营的五五大流程程：企业业决策流流程、销销售流程程、客户户关系流流程、技技术流程程、内外外供应链链流程；明晰企业管管理的三三个层次次：执行行层、管管理层和和决策层层；明晰企业控控制的三三个层次次：事先先计划、事事中监控控和事后后分析。目标业务流流程优化化设计的的原则业务流程优优化设计计是根据据NHLL原有业业务流程程现状描描述和汉汉普北重重项目组组对企业业调研中中了解到到目前业业务流程程存在的的不畅通通、有断断点、冗冗余等问问题，采采用下列列多种结结合的工工作方式式，逐步步形成，其其设计原原则是：

31、运用业务流流程重组组的基本本原则结合ORAACLEE系统及及解决方方案结合北方重重型汽车车股份有有限公司司的各部部门对EERP系系统的需需求结合北方重重型汽车车股份有有限公司司的实际际情况结合管理模模式设计计中的组组织结构构调整等等因素采用与目标标流程使使用部门门及相关关部门的的讨论办办法采用目标流流程使用用部门审审定结合合总体串串讲的办办法目标业务流流程优化化设计的的目标NHL业务务流程优优化设计计的总体体目标：对外，以以客户为为中心、由由市场驱驱动；对对内，以以流程为为中心、面面向关键键的业务务流程，调调动起管管理团队队的主观观能动性性。更有有效地将将不同功功能汇集集在一起起，体现现BPR

32、R的精髓髓。具体体现在在：利用ERPP软件提提供的信信息共享享平台，提提高管理理透明度度，增加加预见性性。强化计划控控制，完完善作业业审核，合合理组织织生产，缩缩短制造造周期。实现企业财财务与企企业业务务一体化化。强化面向客客户思想想，提高高面向客客户服务务质量。建立面向客客户和流流程的快快速反应应机制。目标业务流流程的具具体建议议采用业务流流程”同一性性”管理职职能整合合的原则则在新的流程程产生后后，会出出现原先先一些不不同的工工作，任任务整体体化和压压缩成一一项工作作，并由由一个人人完成或或者由工工作小组组或工作作团队完完成一个个流程的的全部工工作。这这种把流流程中多多项工作作结合成成一体

33、，是是业务流流程重组组后新流流程所具具有的一一个最基基本和最最共同的的特点。这这样的管管理职能能的整合合可以：减少费用；员工责任加加强，不不仅仅注注意某一一局部企业上层可可以减少少对员工工监督和和日常管管理改善控制；仅对少少数人进进行责任任分配和和业绩关关注具体建议以零件为对对象，按按生产提提前期来来组织生生产,计划与与调度互互相整合合Oraclle AAppllicaatioon 系系统为内内蒙古北北方重型型汽车股股份有限限公司生生产模式式的改变变创造了了条件，如如果用此此模式，生生产计划划的职能能与生产产调度职职能将可可以合并并，也将将实现生生产人员员多年的的愿望：将“调度为为主”真正变变

34、为“计划为为主”，总调调度和车车间工长长随时可可以查询询和调整整计划，从从繁杂的的事务中中解放出出来，有有精力做做一些生生产参数数的定量量工作、如如各种提提前期、工工时定额额、等待待时间或或一些瓶瓶颈等问问题。一一个人或或一组人人完成生生产组织织子流程程，达到到了管理理职能整整合。备件生产和和国内产产品件生生产的整整合同样一种零零件在北北重的备备件和产产品件是是分开的的，备件件不仅价价格高于于产品件件，质量也不同同，质量量反而有有可能不不如产品品件。备备件生产产和国内内产品件件生产应应合在一一起，这这符合MMRP的的原理，生生产计划划编制更更趋向合合理。寄售库与和和公司内内仓库的的整合通过先进

35、的的通信手手段（如如E-mmaill/Faax等），对对寄售库库备件与与公司内内仓库备备件进行行统一管管理，建建议由库库房部管管理。销售流程和和客户关关系流程程中业务务的整合合由于销售流流程是直直接面向向客户，客客户关系系流程更更是面向向客户与与客户群群，销售售人员可可以在与与客户接接触时，同同时建立立和积累累客户关关系数据据，了解解客户需需求动向向，掌握握相关潜潜在客户户信息。应收款人员员，除应应收帐目目处理外外，应在在流程中中包含对对客户资资信度信信息的积积累与分分析。应应付款人人员，除除应付帐帐目处理理外，应应在流程程中包含含对供应应商信息息积累与与分析。采购人员除除了采购购申请、采采购订单单、报价价申请、接接收管理理等采购购业务的的处理外外，同时时建立和和积累供供应商状状况、交交货期、质质量、价价格幅度度与优惠惠政策等等情况。目目前企业业还建立立了“