六西格玛理论和实践方法

1、6Sigma与明年的ESI工作 （管理研讨会材料） E S I A-class一、关于于6Sigma二、2002年ESI工作推进进计划主要内容容6Sigma提出的背背景6Sigma的含义宝钢实施施6Sigma的意义关于6Sigma6Sigma提出的背背景“为什么要要开展6西格玛管管理？”摩托罗罗拉的回回答是：为了生存存。从70年代到80年代，摩摩托罗拉拉在同日日本的竞竞争中失失掉了收收音机和和电视机机的市场场，后来来又失掉掉了BP机和半导导体的市市场。1985年，公司司面临倒倒闭。一个日本本企业在在70年代并购购了摩托托罗拉的的电视机机生产公公司。在在日本人人的管理理下，不不良品率率只有摩摩托

2、罗拉拉管理时时的1/20。他们使使用的是是同样的的人员、技术和和设计。显然问问题出在在摩托罗罗拉的管管理上。严酷的生生存现实实使摩托托罗拉的的高层接接受了这这样的结结论：“我们的的质量很很差”。在其CEO的领导下下，1987年摩托罗罗拉开始始了6Sigma质量之路路。今天天，“摩摩托罗拉拉”成为为世界著著名品牌牌，1998年，摩托托罗拉公公司获得得了美国国鲍德理理奇国家家质量管管理奖。他们成成功的秘秘密就是是实施了了6Sigma，是6Sigma管理使摩摩托罗拉拉从濒于于倒闭发发展到当当今世界界知名的的质量与与利润领领先公司司。6Sigma提出的背背景Jack Welch先生为GE制定的三三大发

3、展展战略：6西格玛、产品服服务、全全球化。6西格玛“是GE从来没有有经历过过的最重重要的发发展战略略”。 1、1995年末GE开始推行行6Sigma；2、1997年，节约约的成本本收益3亿美元；3、1998年，节约约的成本本收益7.5亿美元;4、1999年，节约约的成本本收益15亿美元；5、利润率率从1995年的13.6%提高到1998年的16.7%；(由14.8%/1996到18.9%/2000）6、市值突突破30000亿美元。使GE迅速发展展成为全全球最大大、最成成功的多多元化经经营的跨跨国集团团6Sigma提出的背背景摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电气康柏陶氏化工杜邦

4、迪尔洛克希德马丁日本电气帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普气体产品美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P.摩根LG集团爱立信美泰克抗星安迅资讯诺基亚飞利浦雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务1987198919911993199519971999全球实施施6Sigma管理的企企业越来来越多!6Sigma提出的背背景6Sigma的含义宝钢实施施6Sigma的意义关于6Sigma6Sigma的含义何谓6 sigma管理?Sigma在统计学学上是指指“标准准差”，记为。6Sigma即意为”6倍标准差差”。在在质量上上表示每每百万个个产品的的不良品品（PPM）少于3.4。但是，6 Si

5、gma管理不仅仅仅是指指产品质质量，而而是一整整套系统统的企业业管理理论论和实践方法法。在整个个企业流流程中，6 Sigma是指每百百万个机机会当中中有多少少缺陷或或失误，这些缺缺陷或失失误包括括产品本本身以及及产品生生产的流流程、包包装、运运输、交交货期、系统故故障等。6Sigma管理即要要求企业业在整个个流程中中每百万万个机会会中的缺缺陷少于于3.4，这对企企业来说说是一个个很高的的目标。6Sigma的含义所谓6Sigma是指：落落在目标标值与上上规格限限或下规规格限区区间的有6个。落在目标标值与上上规格限限或下规规格限区区间的个数越越多，则则意味着着成本和和缺陷的的降低。6要求合格格品率

6、达达99.9997%，即5“9”品质要求求。6要求每百百万次缺缺陷数只只有3.4个，即3.4dpmo。6Sigma的含义68.26%95.46%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%30*10-140.3/10亿720*10-102/10亿657.4*10-80.574563*10-66340.0027200030.04554500020.31733170001缺陷率%dpmo公差6的统计学学含义+6Sigma的含义6的工业实实践含义义TLSLUSL1.51.54.54.5662000s99.99973.4699.97723351990s99.386210419

7、80s93.326680731970s69.153085372年代合格率dpmo公差工业实践践证明：长期过过程的漂漂移为1.5是合理的的、可接接受的。+6Sigma的含义6核心方法法的框架架DMAIC客户需求定义D测量M分析A改进I控制C6Sigma的含义一切以客客户的需需求为衡衡量标准准！定义（Define）：确定主要要问题，定义改改进项目目和确定定关键特特性。界定项目目范围、起始和和终点，设定目目标流程程。（QFD）测量（Measure）：度量现有有水平，建立改改进基准准。分析（Analyze)：分析现有有水平与与目标水水平的差差距和问问题的根根本原因因。改进（Improve）：用经济有有

8、效的方方法求得得突破和和改进。控制（Control）：建立保持持措施，并使之之标准化化，将结结果用于于其它同同样或类类似场合合。6Sigma的含义波动周期时间产出6波动：是改进的的核心！6对过程的的性能改改进的三三个关键键领域6Sigma的含义可视化管理5S标准化作业持续改进JIT6工具在这这里6项目在这这里目标：控制波波动消灭浪费费6与精益生生产（LP）6Sigma的含义6采用的质质量工具具6Sigma的含义6采用的质质量工具具6Sigma的含义6管理的推推动体系系倡导者（Champion）：是企业业内的高高层管理理者。由由一或二二位副总总裁全面面负责6Sigma推行。负负责选择择或确定定6

9、Sigma项目,管理、领领导大黑黑带和黑黑带，确确保按时时、按质质完成既既定的财财务目标标。大黑带（MasterBlackBelt）：是6Sigma实施技术术的总负负责。协协助倡导导者选择择项目，制定实实施计划划和时间间框架表表。该职职位为全全职6Sigma人员，其其主要工工作是培培训黑带带和绿带带、理顺顺人员关关系，组组织和协协调项目目、会议议、培训训，收集集和整理理信息，执行和和实现由由倡导者者提出的的工作任任务。6Sigma的含义6管理的推推动体系系黑带（BlackBelt）：是企业业中全面面推行6Sigma的中坚力力量，负负责具体体执行和和推广6Sigma，同时负负责培训训绿带。一般情

10、情况下一一名黑带带一年要要培训100名绿带。该职位位也多为为全职6Sigma人员，1位专职黑黑带每年年要完成成57个项目。绿带（GreenBelt）：是6Sigma兼职人员员，是公公司内部部推行6Sigma项目的执执行者。他们侧侧重于6Sigma在每日工工作中的的应用，通常为为公司各各基层部部门的负负责人。6Sigma占其工作作的比重重可视实实际情况况而定。各类人员员比例为为：每1000名员工，应配备备大黑带带1名，黑带带10名，绿带带50-70名。6Sigma的含义几点认识识：6管理是一一项战略略：以发发展的角角度看，可使企企业获得得长期效效果。6管理是一一个理念念：改进进是无止止境的，追求

11、“零缺陷陷”的目目标。6管理是一一项务实实的改进进措施：目标定定量化，并不断断逼近。6管理是一一个方法法：有一一个系统统的改进进方法。6管理是一一项项目目管理技技术。6管理是一一个分析析工具。6Sigma提出的背背景6Sigma的含义宝钢实施施6Sigma的意义关于6Sigma应用规范标准化组织结构设计/变革管理以6 Sigma、IPC/SPC为特征的精益稳定运行企业应用系统集成/企业信息平台产销核心业务流程公司价值数据仓库及数据挖掘战略性分析与决策科技管理业务流程采购管理业务流程财务管理业务流程基础保障业务流程人力资源管理业务流程战略管理业务流程宝钢实施施6Sigma的意义6与ESI6是ES

12、I工程的组组成部分分质量的稳定性企业文化/组织变革代码设计/数据字典信息技术支撑企业流程数据挖掘与分析企业战略与决策宝钢实施施6Sigma的意义6与精益运运营6是迈向精精益运营营的第一一步波动浪费僵化波动周期时间产出6以消除波波动为核核心消除各种种波动、浪浪费和僵僵化宝钢实施施6Sigma的意义调查一：目前绝大大多数在在业内领领先的大大型制造造企业其其运作都都在3-4Sigma的水平，这意味味着每百百万个机机会中已已经产生生6210-66807个缺陷，这些缺缺陷将要要求生产产者耗费费其销售售额的15-30来进行行弥补。有关6的两个调调查宝钢实施施6Sigma的意义调查二： 如果一个个3 Sig

13、ma企业组织织其所有有资源改改进过程程，那么么大约每每年可以以提高一一个Sigma水平，即即：1、利润率率增加：20/年；2、产能提提高：12-18/年；3、雇员减减少：12/年；4、资本投投入减少少：10-30/年；5、提升到到4.8Sigma前企业均均无须大大的资本本投入，当达到到4.8Sigma时，再提提高到6 sigma则需要增增加投入入，但此此时产品品的竞争争力已大大幅提高高。宝钢实施施6Sigma的意义宝钢面临临同样的的问题波动和浪浪费宝钢能生生产最好好的产品品，但也也常出现现普通的的、同样样的质量量问题；管理者常常担心发发生各类类事故；我们强调调计划精精度，是是因为生生产的起起伏

14、太大大。以热轧为为例：计计划精度度目标3%，两个热热轧的月月总轧制制量超过过70万吨，达达到计划划精度的的波动在在67.9万吨72.1万吨之间间，2.1万吨的偏偏差，常常造成库库存忽高高忽低，而且冲冲击钢坯坯资源。一、关于于6Sigma二、2002年ESI工作推进进计划主要内容容系统集成成阶段（6-10个月）S1S2S3全面展开开阶段（18-24个月）重点突破破阶段（围绕产产销核心心业务流流程实施施再造）（12个月）ESI工程的总总体策略略2002年ESI工作推进进计划ESI工程的进进度安排排2002年ESI工作推进进计划2002年ESI工作推进进计划第一：加速产销销核心业业务流程程再造方方案

15、的实实施明年的工工作重点点2002年ESI工作推进进计划产销核心心业务流流程的实实施计划划（1）计划组织实施流程再造设计现状分析评估 流程分析方法 现状调研现有业务分解 基本活动分析价值分析方法 现状绩效评估 行业对标分析确认流程改进的关键点+制订流程改进目标 KPI目标流程设计高层次组织设计+信息系统设计制订实施计划组织实施评估目标效果2002年ESI工作推进进计划产销核心心业务流流程的实实施计划划（2）2002年ESI工作推进进计划产销核心心业务流流程的实实施计划划（3）2002年ESI工作推进进计划产销核心心业务流流程的实实施计划划（4）2002年ESI工作推进进计划产销核心心业务流流程的实实施计划划（5）2002年ESI工作推进进计划观念的转转变：是支撑销销售，而而非制约约销售！制