卓越绩效评价准则讲义-质量奖讲义-自评师培训

1、GB/T19580 卓越绩效评价准则国家标准 企业自评师培训 2006.74.2 战略 80分 4.3 顾客与市场90分 4.5 过程管理 110分 4.7 经营结果 400分 4.4 资源 120分 4.1 领导 100分 过程：方法展开学习整合 结果 4.6 测量、分析与改进 100分 卓越绩效效准则国国家标准准框架图图4.4.1.1工作系统统工作的组组织和管管理工作和职职位的组组织和管管理，促进合合作、授授权、创创新，调调动主动动性、积积极性，完善和和发展组组织文化化听取和采采纳员工工、顾客客的意见见和建议议跨部门、职位和和地区的的有效沟沟通和技技能共享享b)员工绩效效管理绩效评价价、考

2、核核及反馈馈，薪酬酬、承认认、奖励励，促进进组织获获得更高高绩效4.4.1人力资源源（40分）组织应根根据战略略规划和和目标，建立以以人为本本的人力力资源开开发和管管理的工工作系统统、激励励机制、员工培培训与教教育体系系，以发发挥和调调动员工工的潜能能，并说说明组织织如何营营造充分分发挥员员工能力力的良好好环境。采用扁平平化的组组织结构构，以减减少沟通通层次，提高运运作效率率；采用矩阵阵制的组组织结构构，如建建立六西西格玛小小组、项项目管理理组及并并行工程程小组等等跨职能能小组，以促进进横向沟沟通，减减少部门门壁垒。4.4资源组织结构构设计：酿酒生生产计划划与勾兑兑生产计计划的分分离现代的组组

3、织结构构类型和和方式基于团队队的结构构：整个组织织由执行行各种任任务的工工作团队队组成，员工得得到充分分授权。矩阵型结结构：在传统的的职能型型结构基基础上，针对项项目（产产品），从相关关职能部部门抽调调员工设设立跨职职能团队队，将职职能部门门化和项项目（产产品）部部门化的的因素交交织在一一起，构构成矩阵阵。职能能经理和和项目经经理的沟沟通和合合作，是是矩阵型型结构有有效运作作的关键键。无边界组组织：其横向的的、纵向向的或外外部的边边界不由由预先设设定的结结构所限限定或定定义。运运用跨层层级团队队和员工工参与方方式，弱弱化纵向向边界；运用跨跨职能团团队和流流程化工工作方式式，弱化化横向边边界；通

4、通过与顾顾客和供供方建立立战略伙伙伴关系系，弱化化外部边边界。现代的组组织结构构类型和和方式学习型组组织：由于所有有组织成成员都积积极参与与到与工工作有关关问题的的识别和和解决中中，不断断获取和和共享新新知识，从而使使组织形形成了持持续的适适应和变变革能力力。学习型组织组织设计 无边界 团队 授权组织文化 强互动关系 团体意识 关爱 信任信息和知识共享 开放 及时 精确领导 建立共同的愿景 营造协作氛围4.4.1.2员工的学学习和发发展员工的教教育、培培训依据人力力资源规规划，考考虑绩效效测量、改进和和技术变变化，平平衡组织织长短期期目标与与员工学学习和发发展的需需求，制制定教育育培训计计划不

5、同岗位位和职位位的教育育培训，鼓励和和支持以以多种方方式实现现学习目目标结合员工工和组织织的绩效效，评价价教育、培训的的有效性性b)员工的职职业发展展发挥潜能能和主动动性；帮助实现现发展和和学习目目标；全员职业业发展的的有效管管理如：按工工种、岗岗位分类类；按领领导层、骨干层层、一线线员工分分层。学习的方方式可包包括委托托培养、自学、短期培培训、学学术研讨讨会、远远程教育育、轮岗岗、换岗岗、交叉叉培训等等。可通过员员工绩效效评价，识别员员工改进进和发展展机会，安排所所需的培培训、教教育或换换岗等，促进员员工的职职业发展展。4.4资源无锡约克克的“交交叉培训训多技能员员工”济钢“十十百千人人才工

6、程程”4.4.1.3员工的权权益与满满意程度度工作环境境改善工作作环境中中的职业业健康安安全等条条件，规规定每个个关键场场所工作作环境的的测量项项目和目目标紧急应变变，为员员工和顾顾客利益益确保经经营的连连续性群众性质质量管理理活动：管理、评定、认可如工作场场所的粉粉尘、噪噪声、有有害气体体等如火灾、洪水、台风、断电等等如配备备备用发电电机和消消防设备备、选择择备用供供方等如QC小组活动动、合理理化建议议、5S管理、TPM（全面生生产性维维护）小小组等4.4资源对员工的的支持和和员工满满意程度度确定影响响权益、满意程程度和积积极性的的关键因因素。不不同员工工的差异异化针对不同同员工的的需要，提

7、供针针对性、个性化化的支持持高层领导导调查、了解员员工意见见和建议议，并积积极反馈馈和处理理评价员工工权益、满意程程度和积积极性的的方法和和测量指指标4.4.1.4 员工工的能力力具备卓越越绩效模模式运行行所需的的能力，现有能能力与能能力需求求比较识别所需需员工的的特点和和技能，提高技技能；聘聘用和留留住新员员工如薪酬福福利、劳劳动保护护、学习习机会、职位提提升机会会等员工满意意度调查查员工流失失、缺勤勤、抱怨怨、安全全及生产产效率评评价新员工融融入流程程4.4资资源标准内容容相互关关系的系系统理解解“人力资资源”获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标 有效的工作系统设计、管理工作和

8、职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效工作环境境职业健康康安全群众性质质量管理理活动对员工的支持制定教育育培训计计划，多多方式、有效实实施在实践中中加强和和深化知知识和技技能，增增进有效效性组织战略略发展的的需求员工职业业发展的的需求有效管理理员工的的职业发发展员工的学学习和发发展员工的权权益与满满意程度度员工满意意度测量和改改进员工能力力需求与与招聘对上述方方法进行行评价、改进、创新和和分享，使之与与战略规规划和发发展方向向相适应应4.4资资源4.4.2财财务资源源（10分）确定资金金需

9、求，保证资资金供给给实施资金金预算管管理、资资金的利利用和周周转将资金的的实际使使用情况况与计划划相比较较，及时时采取必必要的措措施，适适时调整整4.4.3基基础设施施（20分）依据过程程管理要要求提供供基础设设施，维维修与预预防，更更新改造造，预测测和处置置环境安安全问题题严密科学学的财务务管理制制度故障维修修和预防防性维护护保养如环境影影响评估估，“三三同时”4.4.4信息（20分）识别和开开发信息息源，配配置软硬硬件设施施，建立立信息管管理系统统4.4.5技术（20分）技术评估估和比较较分析，开发、引进和和采用适适用的国国际先进进技术，提高技技术创新新能力，进行技技术开发发和改造造的论证

10、证4.4.6相关方关关系（10分）建立与其其战略实实施相适适应的相相关方关关系，特特别注重重与供方方和合作作伙伴建建立良好好的合作作关系，推动和和促进双双向交流流，共同同提高过过程的有有效性和和效率。如办公自自动化系系统（OA）、企业业资源规规划系统统（ERP）、顾客客关系管管理系统统（CRM）、产品品数据管管理系统统（PDM）等SCM(供应链管管理)愈益重要要-核心能力力、战略略、关键键成功因因素SCM旨在通过过帮助供供方和合合作伙伴伴改进绩绩效，进进而改进进组织的的绩效SCM可包括供供方选择择过程，以减少少供方总总数量，增加长长期合作作伙伴4.4资源“工作系系统”评评价重点点合理设计计、组

11、织织和管理理工作及及职位，并鼓励励员工在在特定范范围内发发挥其主主动性、自主性性(授权)及创新能能力。组织内各各职能部部门的运运作协调调，其工工作接口口有明确确的规定定，沟通通壁垒得得到有效效的削弱弱，各种种意见和和建议渠渠道畅通通，实现现技能共共享。组织设立立奖励、晋升及及薪酬制制度，并并与员工工的绩效效挂钩，对员工工发挥积积极性起起激励作作用。通过绩效效反馈，促进员员工的学学习和发发展，促促进组织织和顾客客的高绩绩效。“员工的的学习和和发展”评价重重点组织对员员工的教教育、培培训与职职业发展展要有系系统的方方法，并并能响应应组织的的战略、目标、绩效、新技术术要求和和员工的的期望。组织以多样

12、化化(如课堂、在职训训练、网网上学习习、工作作转换)的方法，积极为为员工提提供教育育、培训训和职业业发展的的机会，并使员员工在日日常运作作中能学以致致用。对员工教教育、培培训与职职业发展展作系统统性的评评估和改改进。对各层次次所有员员工的职职业生涯涯发展实实施有效效的管理理。“员工的的权益与与满意程程度”评评价重点点组织设立立健康、安全及及符合人人体工程程学的工工作环境境，并进进行改进进。组织设立立政策和和制度，以保障障员工权权益、建建立团队队精神、融和气气氛，鼓鼓励员工工参与。组织重视视员工的的意见、尊重不不同文化化，积极极提供不不同员工工群体所所需（合合理）的的支持。组织有系系统地评评估员

13、工工的满意意度/工作积极极性，并并根据需需要进行行改进。“员工的的能力”评价重重点员工能力力满足当当前经营营和未来来战略发发展的需需求。分分析并改改进。识别潜在在（未来来）员工工所需的的技能和和能力，然后招招聘并留留住他们们。“其他资资源”评评价重点点财务、基基础设施施、信息息、技术术、相关关方关系系等其他他资源满满足当前前经营和和未来战战略发展展的需求求。分析析并改进进。通过科学学、严格格的财务务管理，拓展融融资渠道道，保障障资金供供给和资资金使用用效率。基础设施施的预防防性维护护，确保保环境和和职业安安全健康康。信息源的的拓展，软硬件件设施的的配备和和系统策策划。技术的先先进性和和实用性性

14、。通过供应应链管理理，优化化供应资资源。价值创造造过程产品和和服务过过程经经营过程程（对业业务增长长和经营营成功至至关重要要）4.5.1.1识别主要的价价值创造造过程，分析对对赢利能能力和组组织成功功的贡献献4.5过过程管管理4.5.1价价值创造造过程（70分分）组织如何何确定和和管理为为顾客创创造价值值，并取取得经营营成功、业务增增长和实实现组织织增值的的主要过过程。过程管理理涵盖了了所有部部门的主主要过程程，其目目的在于于确保组组织战略略目标和和战略规规划的落落实。过过程管理理应具有有适应内内外环境境和因素素变化的的敏捷性性，即当当组织战战略和市市场变化化时能够够快速反反应，如如：当一一种

15、产品品转向另另一种产产品时，过程管管理应当当确保快快速地适适应这种种变化。主要价值值创造过过程包括括为组织织的产品品和服务务、为组组织的经经营带来来最大增增值的过过程，对对组织的的经营成成功和取取得可持持续的竞竞争优势势非常重重要。对不同的的组织，主要的的价值创创造过程程有所不不同。首首先要定定量或定定性地分分析过程程的增值值能力和和对组织织成功的的贡献，然后将将那些创创造最大大价值的的过程识识别出来来，列为为主要价价值创造造过程。过程、过过程链与与过程网网络价值创造造过程与与支持过过程如：信息和知识管理顾客要求确定市场拓展和销售管理资本运营设计和开发采购生产和服务提供研发和创新供应链管理全面

16、质量管理项目管理如：人力资源管理环境与健康安全管理基础设施管理财务和会计管理公共关系和行政服务法律法规服务为组织自身创造价值的经营过程产品和服务实现过程支持过程价值创造过程 4.5.1.2 确定定价值创创造过程程的要求，清晰并并可测量量4.5.1.3设计价值创造造过程，满足主主要要求求，有效效利用新新技术和和信息如：用于于与顾客客、供方方和合作作伙伴分分享和沟沟通信息息的信息息技术设计中应应当融合合周期时时间、生生产率、成本控控制和其其他有效效性和效效率的因因素当过程试试运行达达不到要要求和（或）过过程要求求发生变变化时，应当进进行过程程评价和和改进，需要时时进行过过程的重重新设计计。来自于顾

17、顾客和其其他利益益相关方方 ，包包括质量量、生产产率、成成本、周周期时间间、准时时率、应应变能力力等应关注不不同顾客客群或其其他相关关方群体体对过程程的不同同要求，关键和和特殊的的过程要要求4.5过过程管管理某公司板板料冲裁裁过程的的要求板料冲裁过程的顾客和利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成成品的尺寸（具体数据）；工时产量108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）；无毛刺噪声85分贝工伤率0厂界噪声65分贝(昼)，55分贝(夜)过程设计计的一般般步骤：1.列出所识识别出的的、来自自所有利利益相关关方的过过程要求求，特别别是主要要、关键键和特殊殊的过程程要

18、求；2.均衡地考考虑上述述要求，并使之之达到尽尽可能最最佳的融融合或兼兼顾；3.搜索和考考虑如何何有效地地利用新新技术和和组织获获得的有有关信息息；4.进行逐个个的过程程设计；5.进行过程程链或过过程网络络的设计计，优化化过程间间的接口口，并充充分考虑虑过程并并行的可可能性，以最大大限度地地增进过过程的效效率、效效果以及及敏捷性性；6.进行过程程试运行行，验证证其能否否达到过过程的主主要、关关键和特特殊要求求：如能能，转入入正式的的过程实实施；如如不能或或者过程程要求有有了显著著的变化化，则进进行过程程的重新新设计。“过程设设计”实实施步骤骤过程设计计一般有有以下输输出：1.流程图，可以是是一

19、般流流程图或或职能展展开矩阵阵流程图图；2.文件化程程序、指指导书或或计划，包括对对人员、设备设设施、物物料、方方法、环环境、测测量系统统等过程程因素和和资源的的需求，所要求求的验证证、评审审、确认认、监视视、检验验和试验验活动，所需的的记录；3、由过过程要求求转化的的过程输输出绩效效指标。“过程设设计”实实施步骤骤4.5.1.4 价值值创造过过程的实施（如何高高效实施施，以确确保满足足设计要要求；主主要绩效效测量方方法和指指标KPI；过过程整体体成本最小化；日常运运行满足足过程要要求）4.5.1.5 价值值创造过过程的改进（评价过过程实施施的有效效性和效效率，不不断改进进过程，减少过过程波动

20、动，使过过程与经经营需求求和发展展方向保保持一致致，并在在各部门门和各过过程分享享改进成成果）a)依依据主要要过程要要求，建建立关键键绩效测测量方法法和指标标，用于于监视、控制和和改进主主要的价价值创造造过程。这些指指标应当当是可测测量的，可以在在过程中中测量，也可以以通过顾顾客和其其他利益益相关方方的反馈馈来测量量；b)对对过程因因素（人人、机、料、法法、环、测）和和结果进进行测量量，可运运用适当当的统计计技术，控制和和管理价价值创造造过程，如统计计过程控控制、测测量系统统分析等等；c)适适当使用用来自顾顾客、供供方和合合作伙伴伴的数据据和信息息，及时时对过程程进行调调整。例例如：根根据顾客

21、客投诉或或退货数数据和信信息，进进行过程程分析和和调整；d)收收集、分分析过程程质量损损失，致致力于优优化和控控制过程程整体成成本。为了达到到更好的的过程绩绩效和减减少波动动性，组组织可以以应用GB/T19000标标准以及及过程改改进的方方法过程改进进的结果果应当列列入组织织的知识识资产，在各部部门和过过程中分分享，适适当时，可与顾顾客、供供方和合合作伙伴伴，以及及在行业业内或跨跨行业分分享，促促进社会会发展4.5过过程管管理“过程实实施”实实施步骤骤1.熟悉过程程管理第第三步所所设计的的过程，使过程程人员明明确过程程要求，掌握过过程实施施、控制制和管理理方法。2.建立过程程绩效测测量系统统，

22、包括括绩效项项目、定定义、计计算公式式、测量量时间间间隔、数数据源、数据获获取及分分析方法法、责任任区域或或责任人人等。3.过程运行行及监控控，包括括对过程程质量损损失和过过程整体体成本的的预防和和监控；4.依据过程程设计，对过程程进行质质量审核核：包括括过程输输出绩效效分析、过程因因素调查查与分析析、过程程稳定性性和能力力评价等等。过程程质量审审核的流流程。5.收集、分分析过程程质量损损失，预预防缺陷陷和返工工返修，降低外外部失效效成本，并通过过价值工工程等各各种方法法，致力力于优化化和控制制过程整整体成本本。“过程实实施”实实施步骤骤6.依依据过过程实施施中取得得的内外外部因素素和信息息，

23、对过过程进行行动态调调整。7.对对过过程变更更进行管管理和控控制，减减少其风风险。现代质量量成本模模型（依据朱兰质质量手册册第5版）过程改进进的类型型、方式式、思维维及通用用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更典型的 改进方式BPR（业务流程再造）六西格玛设计创新型QCC六西格玛改进技术改造问题解决型QCC现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进过程评价当前绩效识别改进机会D：实施过程改进C：评价改进成效A：巩固和分享改进成果支持过程程人力资资源服务务、财务务与会计计管理、基础设设施管理理、环境境安全管管理、法法律法规规服务、公共关关系

24、和行行政服务务（不直直接创造造，但保保证、支支持)4.5.2.1支持过程程的识别别与要求求（如何何确定）4.5.2.2支持过程程的设计计（如何何满足主主要要求求，考虑虑新技术术和信息息）4.5.2支持过程程（40分）组织如何何确定和和管理为为价值创创造过程程提供支支持的过过程。支持过程程的要求求通常取取决于价价值创造造过程的的要求。支持过程程和价值值创造过过程必须须是协调调和整合合的，以以确保获获得有效效性和高高效率。关键支持持过程的的要求包包括质量量、成本本、周期期时间、准时率率、应变变能力等等等。这这些要求求应当是是清晰、具体，并是可可测量的的。当过程试试运行达达不到要要求和（或）过过程要

25、求求发生变变化时，应当进进行过程程评价和和改进，需要时时进行过过程的重重新设计计。4.5过程管理理4.5.2.3 支持持过程的的实施与与改进如何实施施以确保保满足设设计要求求确定主要要绩效测测量方法法和指标标KPI，评价价对价值值创造过过程支持持的有效效性和效效率优化支持持过程，减少波波动，使使支持过过程的成成本最小小化使之与价价值创造造过程的的运行要要求和发发展方向向保持一一致a)依依据主要要过程要要求，建建立关键键绩效测测量方法法和指标标，用于于监视、控制和和改进关关键支持持过程。这些指指标应当当是可测测量的，可以在在过程中中测量，也可以以通过顾顾客和其其他利益益相关方方的反馈馈来测量量；

26、b)对对过程因因素（人人、机、料、法法、环、测）和和结果进进行测量量，可运运用适当当的统计计技术，控制和和管理关关键支持持过程，如统计计过程控控制、测测量系统统分析等等；c)适适当使使用来自自顾客、供方和和合作伙伙伴的数数据和信信息，及及时对过过程进行行调整。例如：根据顾顾客投诉诉或退货货数据和和信息，进行过过程分析析和调整整；d)收收集、分分析过程程质量损损失，致致力于优优化和控控制过程程整体成成本。为了达到到更好的的过程绩绩效和减减少波动动性，组组织可以以应用GB/T19000标标准以及及过程改改进的方方法过程改进进的结果果应当列列入组织织的知识识资产，在各部部门和过过程中分分享，适适当时

27、，可与顾顾客、供供方和合合作伙伴伴，以及及在行业业内或跨跨行业分分享，促促进社会会发展4.5过过程管管理设计过程程确定过程程及其要要求融入变化化的顾客客要求、新技术术和关键键绩效要求，进进行过程程设计过程试运运行需要重新新设计？No实施和改改进过程程Yes运用统计计技术，控制关键键过程测量关键键绩效指标标监视、调调整过程程和控制制整体成成本系统化地地评价和和改进过过程，使之与战战略规划划和发展展方向相相适应在各部门门和过程程分享改进进成果标准内容容相互关关系的系系统理解解“过程管管理”类类目对上述方方法进行行评价、改进、创新和和分享，使之与与战略规规划和发发展方向向相适应应“价值创创造过程程”

28、“支支持过程程”评价价要点组织识别别并确定定主要价价值创造造/支持过程程、对过过程的要要求。组织有效效应用新新技术和和相关信信息，设设计过程程。组织在设设计与实实施过程程时，充充分考虑虑不同利利益相关关方之需需要及期期望，确确定关键键绩效指指标。过程设计计与实施施是以创创造顾客客价值、预防失失误、总总成本最最少化、提升效效益为重重点。组织对改改进过程程所得到到的知识识及经验验，会与与其它部部门和过过程分享享，以促促进学习习。谚语 We dont know what we dont know. 我们不了解我们不知道的东西， We cant do what we dont know. 我们对不了解

29、的东西不能有所作为， We dont know until we measure. 直到我们测量了我们才能了解。 We dont measure what we dont value. 我们不测量我们认为没有价值的东西， We dont value what we dont measure. 我们不重视我们不测量的东西。基于数据据和事实实的管理理4.6.1.1绩绩效测量量选择、收收集、整整理数据据和信息息，监测测日常运运作及组组织的绩绩效选择和有有效应用用主要的的对比数据据和信息分分析，支支持运营营、战略略决策与与创新绩效测量量系统适适应战略略规划和和发展方方向，对对内外部部的变化化保持敏敏感

30、性4.6测量、分分析与改改进4.6.1测测量与分分析（40分）组织应说说明其测测量、分分析、整整理组织织各部门门及所有有层次、过程的的绩效数数据和信信息的方方法。组织的绩绩效可包包括：用于评评价组织织成就、竞争绩绩效以及及长、短短期目标标进展的的绩效；用于监监测战略略规划进进展情况况的关键键绩效；主要价价值创造造过程和和关键支支持过程程的关键键绩效。水平对比比标杆杆管理典范借借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知知识共享享）运作过程程的借鉴鉴告诉你你应应走那条条路绩效的借借鉴告诉诉你应该

31、如如何快速速前进济钢的“对标挖挖潜”、精品车车间五粮液的的“内部部帮扶”和工艺艺VCD几声话铃铃后接话话？约克的“先进先先出货架架”英特尔上上海“精精确拷贝贝”4.6测量、分分析与改改进4.6.1.2绩绩效分析析分析、评评价组织织绩效，在战略略制定过过程中开开展绩效效分析分析结果果传递到到各部门门、各层层次，支支持决策策分析方式式：定期的经经营分析析、管理理评审、方针目目标完成成情况分分析等分析内容容：战略略目标、经营结结果、行行业对比比、发展展趋势、市场预预测等分析方法法：如采采用预测测和决策策方法、统计技技术等科科学、适适用的方方法在战略制制定过程程中科学学地进行行绩效分分析，应应用分析析

32、结果，为确立立战略目目标、制制定战略略规划提提供有效效的支持持，避免免战略制制定过程程的盲目目性和随随意性。各部门应应当针对对相关过过程的关关键绩效效进行分分析，为为过程设设计、实实施和改改进提供供有效的的支持。4.6测量、分分析与改改进4.6.2.1数据和信信息获取取获得和提提供所需需数据和和信息，并使员员工、供供方和合合作伙伴伴及顾客客在适当当时易于于获取硬件和软软件的可可靠性、安全性性、易用用性软硬件系系统适应应战略规规划和发发展方向向4.6.2信息和知知识的管管理（30分）组织应说说明其如如何确保保员工、供方和和合作伙伙伴以及及顾客所所需数据据和信息息的质量量和可用用性，确确保这些些数

33、据和和信息易易于获取取，并说说明组织织积累和和共享知知识的方方法。信息源：如统计计报表、计算机机网络、学术刊刊物及交交流会等等获取途径径：如计计算机网网络、内内部刊物物和报纸纸、供应应商会议议、产品品订货会会、信息息发布会会等积极、系系统地推推进信息息化建设设，配备备获取数数据和信信息的设设施4.6测量、分分析与改改进4.6.2.2组组织的知知识管理理对知识进进行有效效管理：收集和和传递，确认和和分享最最佳实践践数据、信信息和知知识的完整性性、及时时性、可可靠性、安全性性、准确确性、保保密性明确知识识管理的的归口部部门和过过程，确确定组织织收集、积累、整合和和共享知知识的载载体和平平台，以以便

34、：收集与传传递组织织的知识识，如图图纸、文文件、专专利、技技术诀窍窍、攻关关成果、技术革革新成果果、现场场改进成成果、合合理化建建议、专专业论文文等；收集和传传递来自自顾客、供方和和合作伙伙伴的相相关信息息，如顾顾客的图图纸和文文件、供供方和合合作伙伴伴的供应应能力和和技术水水平等；收集和传传递来自自市场的的信息，特别是是来自竞竞争对手手和标杆杆的信息息，如竞竞争对手手和标杆杆的技术术水平、市场占占有率等等确认和分分享最佳佳实践，通过对对比数据据和信息息，确认认和推广广组织内内外部的的最佳实实践，实实现共享享。4.6测量、分分析与改改进知识：经验的的积累与与归纳、了解或或理解、学问或或科学包含

35、了对对数据、信息和和智能等等的全部部含义OECD（经济济合作与与发展组组织）认认为事实Know-what数据客观原理理和规律律Know-why科学技艺、能能力Know-how智/技能能谁知道如如何做Know-who信息信息技术术系统（载体）知识系统统（获取和和应用）学习型组组织（分享）知识管理理的体系系框架知识创新新，满足相关关方需要要营造环境境识别与转转换积累与维维护传递与分分享有效利用用4.6测量、分分析与改改进4.6.3.1改进的管管理a)明确其所所有部门门和层次次的改进进计划和和目标。b)实施和测测量改进进活动。c)评价改进进的成果果。4.6.3改改进（30分）组织应说说明其采采用适当

36、当的方法法，充分分和灵活活地使用用测量和和分析的的结果，改进组组织内各各部门、各层次次的绩效效，并促促进相关关方绩效效的提高高。4.6测量、分分析与改改进a)结结合战略略规划和和发展方方向，根根据内外外部顾客客和其他他相关方方的要求求，制定定组织及及所有部部门和层层次的改改进计划划和目标标，改进进的目标标应当与与关键绩绩效指标标相关联联b)全全面实施施和测量量改进活活动，对对改进的的管理应应做到职职责落实实、制度度完善、方式多多样，并并采用适适当的方方式进行行跟踪管管理；c)对对改进成成果进行行科学、全面的的评价，建立符符合组织织自身特特点的激激励政策策，使改改进活动动步入良良性循环环。4.6.3.2改进方法法的应用用a)利用多种种形式组组织各层层次员工工开展各各种改进进项目或或活动。b)正确和灵灵活应用用统计技技术和其其他方法法，充分分利用数数据、信信息和知知识，为为组织各各部门以以及所有有层次绩绩效的改改进提供供支持。如：合理理化建议议、QC小组、六西格格玛管理理、现场场改进小小组等如：QC新老七七种工具具、统计计过程控控制、方方差分析析、回归归分析、试验设设计、标标杆分析析、精益益生产、业务流流程再造造（BPR）等等4.6测量、分分析与改改进合理化建建议与决定型型改进QCC/现场改进进小组/技术革新新六西格玛玛原