战略管理的知识要点

1、第一章 战略管理概论1企业战略的含义与特征企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。企业战略的的特征为为：（11）总体体性；（22）长远远性；（33）指导导性；（44）现实实性；（55）竞争争性；（66）风险险性；（77）创新新性；（88）稳定定性。2企业战战略管理理的内涵涵与特征征企业战略管管理是指指企业为为实现战战略目标标，制定定战略决决策，实实施战略略方案和和控制战战略绩效效的动态态管理过过程。企业战略管管理的特特征：（11）企业业战略管管理是一一种高层层次管理理；（22）企业业战略管

2、管理是一一项整体体性管理理；（33）企业业战略管管理是一一种动态态性管理理；（44）战略略管理重重在改进进效能，而而职能管管理重在在改进效效率。3企业战战略与战战略管理理的区别别企业战略实实质上是是一种谋划或或方案，而战战略管理理则是对对企业战战略的一一种管管理，具具体地说说就是对对企业的的谋划或或方案的的制定、实实施与控控制。明明确这二二者之间间的关系系与区别别是相当当重要的的。对企企业界来来说，有有助于更更好地加加强战略略管理；对于理理论界而而言，则则有助于于纠正目目前很多多人将这这二者混混淆的状状况。4企业战战略的层层次企业战略一一般分为为公司战战略、竞竞争战略略和职能能战略三三个层次次

3、公司战略又又称总体体战略，是是一个企企业的整整体战略略总纲，是是企业最最高管理理层指导导和控制制企业一一切行为为的最高高行动纲纲领。竞争战略又又称战略略经营单单位战略略或事业业部战略略，是在在公司战战略的指指导下，各各个战略略业务单单位（SSBU）制制定的部部门战略略，是公公司战略略之下的的子战略略。职能战略是是为贯彻彻、实施施和支持持公司战战略与竞竞争战略略而在企企业特定定的职能能管理领领域制定定的战略略。第二章 战战略分析析1PESST的基基本内容容PEST主主要是对对政治法法律因素素（P-Poolitticss）、经经济环境境因素（EE-EEconnomyy）、社社会文化化因素（SS-S

4、Sociietyy）和科科学技术术因素（TT-TTechhnollogyy）进行行分析。2迈克尔尔波特竞竞争战略略的五种种力量模模型的主主要内容容3潜在进进入者的的含义潜在进入者者是指产产业外随随时可能能进入该该产业而而成为竞竞争者的的企业。4进入壁壁垒的含含义进入壁垒是是指要进进入一个个产业需需要克服服的障碍碍和付出出的代价价。5退出壁壁垒的含含义退出壁垒是是指企业业在退出出某个产产业时要要克服的的障碍和和付出的的代价。6替代品品的含义义替代品是指指那些与与本企业业产品具具有相同同功能或或类似功功能的产产品。7供应商商的含义义供应商是指指企业从从事生产产经营活活动所需需要的各各种资源源、配件

5、件等的供供应单位位。8战略群群体的含含义战略群体是是指产业业内执行行相同或或类似战战略，并并具有类类似战略略特性的的一组企企业。9竞争对对手分析析模型的的基本内内容根据战略管管理专家家迈克尔尔波特教教授的观观点，对对竞争对对手的分分析，主主要抓住住四个基基本要素素：一是是未来目目标；二二是自我我假设；三是现现行战略略；四是是潜在能能力。10产业业的主要要经济特特征产业的经济济特征的的主要内内容有：（1）产产业的性性质；（22）产业业在国民民经济中中的地位位与作用用；（33）产业业的市场场规模，即即该产业业的市场场需求量量；（44）产业业的竞争争范围；（5）产产业的市市场增长长态势；（6）产产业

6、内生生产厂家家的数量量及相对对规模；（7）产产业内买买方的数数量及相相对规模模；（88）产业业前向及及后向的的普遍程程度；（99）产业业的生产产工艺、技技术革新新及推出出新产品品的速度度；（110）产产业的产产品差异异化程度度；（111）产产业的进进退障碍碍及其难难易程度度；（112）产产业的赢赢利水平平。11产业业的主要要经济特特征对企企业战略略制定的的影响产业的经济济特征对对企业战战略制定定的影响响，主要要体现在在以下几几个方面面：（1）产业业的性质质可以反反映企业业所定位位的业务务性质。（2）产业业的市场场规模，决决定着企企业进入入者的多多少。（3）产业业的市场场增长态态势的快快慢，决决

7、定着企企业的进进出。（4）产业业内生产产厂家的的数量的的多少，可可以反映映企业现现有的竞竞争状况况。（5）产业业的产品品差异化化程度，可可以反映映企业的的竞争优优势。（6）产业业的进入入壁垒高高低，可可以反映映潜在进进入者的的进入的的可能性性。（7）产业业资本需需求大小小，可以以反映企企业进入入产业的的进退障障碍的高高低。（8）产业业的技术术革新和和产品更更新速度度，可以以反映企企业经营营的风险险。（9）产业业前后整整合的难难度，可可以提高高或降低低竞争的的程度。（10）产产业的赢赢利水平平，可以以提高或或减少对对企业的的吸引力力。12产业业赢利能能力与五五种力量量的关系系产业赢利能能力与五五

8、种力量量的关系系如下表表项目 降低低赢利能能力 提提高赢利利能力进入壁垒退退出壁垒垒供应商商力量买买方力量量产业内内竞争替替代品压压力、 低高强强强剧烈烈易于替替代 高高低弱弱弱不剧烈烈难以替替代13影响响产业进进入壁垒垒的主要要因素影响产业进进入壁垒垒的主要要因素：（1）规规模经济济；（22）产品品差别化化；（33）资本本需求；（4）转转换成本本；（55）销售售渠道；（6）与与规模经经济无关关的成本本优势。14影响响产业内内现有企企业之间间竞争激激烈程度度的主要要因素影响产业内内现有企企业之间间竞争激激烈程度度的因素素主要有有：（11）竞争争者的多多寡及力力量对比比；（22）市场场增长率率；

9、（33）固定定成本和和库存成成本；（44）产品品或服务务的差异异性及转转换成本本；（55）产业业生产能能力的增增加幅度度；（66）产业业内企业业采用的的策略和和背景的的差异以以及竞争争中利害害关系的的大小；（7）退退出壁垒垒。15影响响供应商商讨价还还价能力力的主要要因素影响供应商商讨价还还价能力力的因素素主要有有：（11）供应应商的产产业集中中度；（22）交易易量的大大小；（33）产品品的差异异化程度度；（44）转换换供应商商成本的的大小；（5）前前向一体体化的可可能性；（6）信信息的掌掌握程度度。16影响响购买者者讨价还还价能力力的主要要因素影响购买者者讨价还还价能力力的因素素主要有有：（

10、11）买方方的集中中度；（22）买方方从本产产业购买买的产品品在其成成本中所所占比重重；（33）买方方从产业业中购买买的产品品的标准准化程度度；（44）转换换成本；（5）买买方的赢赢利能力力；（66）买方方后向一一体化的的可能性性；（77）买方方信息的的掌握程程度。第三章 战战略目标标的设定定1企业愿愿景的概概念企业愿景是是企业领领导者对对企业前前景和发发展方向向一种高高度概括括。它是是一个企企业的领领导用以以统一每每个企业业员工的的思想和和行动的的有力武武器。它它由企业业的核心心理念和和未来的的展望两两部分所所组成。2企业使使命的概概念企业使命是是管理者者为企业业确定的的较长时时期的生生产经

11、营营的总方方向、总总目的、总总特征和和总的指指导思想想。它反反映企业业管理者者的价值值观和企企业力图图为自己己树立的的形象，揭揭示本企企业与同同行业其其他企业业在目标标上的差差异，界界定企业业的主要要产品和和服务范范围，以以及企业业试图满满足的顾顾客的基基本要求求。3企业战战略目标标的概念念企业战略目目标是指指企业在在其战略略管理过过程中所所要实现现和改善善的长期期市场地地位和竞竞争能力力，取得得满意的的战略绩绩效的目目标。其其中包括括企业如如何在行行业中占占据领先先地位、如如何提高高公司的的市场份份额，如如何比竞竞争对手手提供更更好的产产品和服服务，如如何更好好地树立立企业的的形象与与提高顾

12、顾客的忠忠诚度等等。4企业愿愿景与使使命的表表述企业愿景要要有价值值，最重重要的一一点就是是企业愿愿景的规规划要有有特殊性性。此外外，由于于企业所所面临的的环境经经常发生生变化，当当企业的的环境发发生巨大大变化时时，并且且这些变变化影响响企业的的远景时时，企业业可以对对自己的的发展方方向做出出大幅度度的调整整。企业使命是是管理者者为企业业确定的的较长时时期的生生产经营营的总方方向、总总目的、总总特征和和总的指指导思想想。它反反映企业业管理者者的价值值观和企企业力图图为自己己树立的的形象，揭揭示本企企业与同同行业其其他企业业在目标标上的差差异，界界定企业业的主要要产品和和服务范范围，以以及企业业

13、试图满满足的顾顾客的基基本需求求。企业的愿景景与企业业的使命命有着本本质的区区别。企企业愿景景考虑的的是企业业未来的的发展前前景和发发展方向向，即考考虑我们们将会成成为什么么样的企企业的问问题。而而企业使使命则考考虑的是是我们的的业务是是什么，即即考虑如如何将经经营的重重点放在在企业已已有的业业务活动动上，满满足所服服务的客客户需求求上。5企业战战略目标标的特征征与作用用企业战略目目标的特特征主要要有以下下几个方方面：（1）适合合性。战战略目标标必须服服从于企企业使命命。违背背企业使使命的战战略目标标往往只只会损害害企业自自身的利利益。（2）可实实现性。企企业制定定战略目目标时，必必须在全全面

14、分析析企业内内部环境境的优劣劣和外部部环境的的利弊的的基础上上判断企企业经过过努力后后所能达达到的目目标。既既不能脱脱离实际际将目标标定得过过高，也也不能妄妄自菲薄薄把目标标定得过过低。（3）可分分解性。战战略目标标必须是是可分解解的，能能够按层层次或时时间进度度进行分分解，构构成一个个战略目目标体系系，使企企业的每每个战略略单位甚甚至每个个员工都都能明白白自己的的任务和和责任。（4）可接接受性。企企业的战战略目标标应考虑虑到各个个利益主主体的要要求，同同时还必必须让他他们理解解接受。（5）可衡衡量性。战战略目标标应该是是具体的的，是可可以给予予准确衡衡量的，是是可以在在事后予予以检验验的。（

15、6）可激激励性。企企业战略略目标的的表述必必须具有有激发全全体职工工积极性性和发挥挥潜力的的作用。（7）可挑挑战性。即即企业战战略目标标通史激激励人们们去完成成。（8）灵活活性。即即企业可可以适时时地更改改其战略略目标。但但为了避避免或减减少不利利的影响响，企业业在调整整其战略略目标时时，最好好是只改改变目标标实现的的程度，而而不改变变目标的的性质，以以确保其其可行性性。6企业战战略目标标的主要要内容企业战略目目标是多多元化的的，既包包括经济济性目标标，也包包括非经经济性目目标。一一般来讲讲，企业业的战略略目标主主要包括括以下内内容：（1）利润润目标；（2）产产品目标标；（33）市场场目标；（

16、4）竞竞争目标标；（55）发展展目标；（6）职职工福利利目标；（7）社社会责任任目标。7企业战战略目标标制定的的原则企业在制定定战略目目标的过过程中，主主要遵循循以下原原则：（1）关键键性原则则。这一一原则要要求企业业确定的的战略目目标必须须突出有有关企业业经营成成败的关关键问题题，有关关企业的的全局问问题，切切不可把把次要的的战略目目标作为为企业的的战略目目标，以以免滥用用企业资资源而因因小失大大。（22）平衡衡性原则则。在制制定战略略目标时时，需要要进行三三种平衡衡：一是是不同利利益之间间的平衡衡；二是是长期利利益与短短期利益益之间的的平衡；三是总总体战略略目标与与职能战战略目标标之间的的

17、平衡。（33）权变变性原则则。由于于客观环环境变化化的不确确定性、预预测的不不准确性性，因此此在制定定战略目目标时，应应制定多多种方案案以供选选择。8企业战战略目标标制定的的过程企业制定战战略目标标需要经经历调查查研究、拟拟定目标标、评价价论证和和目标确确定四个个阶段或或步骤。第四章 公公司战略略的制定定1发展型型战略的的含义发展型战略略是一种种使企业业在现有有的战略略水平上上向更高高一级目目标发展展的战略略。它以以发展作作为自己己的核心心向导，引引导企业业不断开开发新产产品、开开拓新市市场、采采用新的的管理方方式和生生产方式式，扩大大企业的的产销规规模，增增强企业业竞争实实力。2密集增增长型

18、战战略的含含义密集增长型型战略是是指企业业在原有有生产范范围内，充充分利用用在产品品和市场场方面的的潜力来来求得发发展的战战略。3市场渗渗透战略略的含义义市场渗透战战略是由由企业现现有产品品和现有有市场组组合而产产生的战战略。4一体化化战略的的含义一体化战略略是指企企业充分分利用自自己在产产品、技技术、市市场上的的优势，根根据物资资流动的的方向，使使企业不不断地向向深度和和广度发发展的一一种战略略。5前向一一体化的的含义前向一体化化是指企企业与用用户企业业之间的的联合。目目的是为为了促进进和控制制产品的的需求，搞搞好产品品营销。6后向一一体化的的含义后向一体化化是指企企业与供供应企业业之间的的

19、联合。目目的是为为了确保保产品或或劳务所所需的全全部或部部分原材材料的供供应，加加强对所所需原材材料的质质量控制制。7横向一一体化的的含义横向一体化化，也称称为水平平一体化化，是指指与处于于相同行行业、生生产同类类产品或或工艺相相近的企企业实现现的联合合。实质质是资本本在同一一产业和和部门内内的集中中，目的的是实现现扩大规规模、降降低产品品成本、巩巩固市场场地位。8多元化化战略的的含义多元化战略略是指在在现有业业务领域域基础之之上增加加新的产产品或业业务的经经营战略略。9相关多多元化战战略的含含义相关多元化化又称为为同心多多元化，是是指虽然然企业发发展的业业务具有有新的特特征，但但它与企企业的

20、现现有业务务具有战战略上的的适应性性，它们们在技术术、工艺艺、销售售渠道、市市场营销销、产品品等方面面具有共共同的或或是相近近的特点点。10不相相关多元元化战略略的含义义不相关多元元化，也也称为集集团多元元化，即即企业通通过收购购、兼并并其他行行业的业业务，或或者在其其他行业业投资，把把业务领领域拓展展到其他他行业中中去，新新产品、新新业务与与企业的的现有业业务、技技术、市市场毫无无关系。11内部部创业的的含义12企业业并购的的含义企业并购是是指一个个企业通通过购买买另一个个企业全全部或部部分的资资产或产产权，从从而控制制、影响响被并购购的企业业，以增增强企业业竞争优优势、实实现企业业经营目目

21、标的行行为。13战略略联盟的的含义战略联盟是是指两个个或两个个以上的的企业为为了一定定目的通通过一定定方式组组成的网网络式联联合体。14密集集增长型型战略的的优缺点点15一体体化战略略的内容容一体化战略略是指企企业充分分利用自自己在产产品、技技术、市市场上的的优势，根根据物资资流动的的方向，使使企业不不断地向向深度和和广度发发展的一一种战略略。主要要包括纵纵向一体体化、横横向一体体化和混混合一体体化三种种战略类类型。16多元元化战略略应注意意的问题题实施多元化化战略应应注意的的问题主主要有：（1）要要客观评评估企业业多元化化经营的的发票性性与能力力；（22）坚持持把主业业做好之之后再考考虑多元

22、元化；（33）新业业务领域域与现有有业务领领域之间间应具有有一定的的战略关关联；（44）建立立横向组组织协调调不同业业务单元元的关系系。17企业业并购应应注意的的问题企业并购对对企业发发展具有有重大意意义，但但是并非非所有的的并购都都能得到到令人满满意的结结果。为为保证并并购的成成功，应应注意以以下几个个问题：（1）在企企业战略略指导下下选择目目标公司司。（2）并购购前应对对目标企企业进行行详细审审查。（3）合理理估计自自身的实实力。（4）并购购后对目目标企业业进行迅迅速有效效地整合合。18战略略联盟的的形式与与注意的的问题战略联盟的的主要形形式有：（1）合合资；（22）研究究与开发发协议；（

23、3）定定牌生产产；（44）特许许经营；（5）相相互持股股。战略联盟是是一种新新的组织织模式，具具有反应应迅速、机机动灵活活等优点点，但同同时也产产生了许许多不足足。因此此，在具具体操作作中，应应该注意意以下问问题：（1）慎重重选择合合作伙伴伴。（2）建立立合理的的组织关关系。（3）加强强沟通。19稳定定型战略略的含义义、稳定定型战略略的内容容稳定型战略略是指企企业遵循循与过去去相同的的战略目目标，保保持一贯贯的成长长速度，同同时不改改变基本本的产品品或经营营范围。它它是对产产品、市市场等方方面采取取以守为为攻、以以安全经经营为宗宗旨、不不冒较大大风险的的一种战战略。稳稳定型战战略主要要有无变变

24、化战略略、维持持利润战战略、暂暂停战略略和谨慎慎前进战战略几种种主要类类型。20企业业采取稳稳定型战战略的原原因企业采取稳稳定型战战略的原原因，既既有积极极方面的的原因，也也有消极极方面的的原因。其其中积极极方面的的原因主主要有：一是企企业经过过一段快快速成长长之后，为为了克服服由于成成长过快快产生的的效率变变低、管管理不善善等问题题，巩固固取得的的已有成成果，并并获得喘喘息的机机会，企企业愿意意采用稳稳定型战战略；二二是过高高的市场场占有率率，会导导致竞争争对手的的进入和和攻击。为为了不引引起对手手的注意意，或避避免政府府的干预预，一些些企业在在一定期期间愿意意主动采采取稳定定型战略略。消极

25、极方面的的原因主主要有：一是在在企业经经营状况况良好的的情况下下，管理理人员无无法确定定现行战战略的实实际运行行情况，因因此，就就自然采采取一种种维持持现状的稳定定战略；二是采采用稳定定型战略略，风险险比较低低，而开开发新市市场和新新产品风风险较大大，管理理者认为为不一定定值得去去冒风险险；三是是采用稳稳定型战战略，操操作简便便，也不不费力，因因此，保保守型的的经理往往往愿意意采用此此战略。由由于企业业采用稳稳定型战战略的原原因既有有积极方方面的原原因，也也有消极极方面的的原因，因因此，企企业应从从积极的的方面去去考虑是是否采用用稳定型型战略，而而不应从从消极方方面去决决策。21企业业采取稳稳

26、定型战战略的利利弊企业采取稳稳定型战战略的优优点主要要有：（11）可以以利用原原有的生生产经营营领域、渠渠道，避避免开发发新产品品和新市市场所必必需的巨巨大的资资金投入入、激烈烈的竞争争抗衡和和开发失失败的巨巨大风险险；（22）不需需改革资资源的分分配模式式，从而而可以大大大减少少资源重重新组合合所必然然造成的的巨大浪浪费和时时间上的的损失；（3）可可以保持持人员安安排上的的相对稳稳定，充充分利用用已有的的各方面面人才，发发挥他们们的积极极性和潜潜力，减减少人员员调整、安安置所造造成的种种种矛盾盾及招聘聘、重新新培训的的费用；（4）比比较容易易保持企企业经营营规模和和经营资资源、能能力的平平衡

27、协调调，有助助于防止止过快、过过急而导导致的重重大损失失。22收缩缩型战略略的含义义收缩型战略略是指企企业从目目前的战战略经营营领域和和基础水水平收缩缩和撤退退，且偏偏离战略略起点较较大的一一种经营营战略。23收缩缩型战略略的内容容（1）转向向战略；（2）放放弃战略略；（33）清算算战略。24企业业采取收收缩型战战略的原原因企业采取收收缩型战战略的原原因是企企业现有有的经营营状况、资资源条件件以及发发展前景景不能应应付外部部环境的的变化，难难以为企企业带来来满意的的收益，以以致威胁胁企业的的生存，阻阻碍企业业的发展展。只有有采取收收缩和撤撤退的措措施，才才能抵御御对手的的进攻，避避开环境境的威

28、胁胁，保存存企业的的实力，以以保证企企业的生生存，或或者利用用外部环环境中有有利的机机会于重重新组合合资源，进进入新的的经营领领域，实实现企业业的长远远发展。25收缩缩型战略略的利弊弊企业实施收收缩型战战略的好好处主要要有：（11）衰退退或经营营不善的的情况下下实行收收缩型战战略，有有利于正正确判断断经营领领域的盈盈亏状况况，及时时清理、放放弃无利利可图或或亏损的的领域，清清除经营营赘瘤，提提高效率率，降低低费用，增增加收益益、改善善财务状状况，使使企业及及时渡过过难度；（2）采采用转向向、放弃弃战略，使使企业有有可能更更加有效效地组合合配置资资源，提提高经营营素质，发发挥和增增强企业业的优势

29、势、实力力、在不不断适应应市场需需要的同同时，使使自身取取得新的的发展机机会；（33）可以以避免竞竞争，防防止两败败俱伤。同同时，改改善资金金流量，及及时清算算，还有有助于避避免发生生相互拖拖欠债款款，因到到期不能能清偿而而引起连连锁反应应，导致致信用危危机的局局面，保保持一个个相对有有利的行行业结构构和竞争争局面。企业实施收收缩型战战略的不不足之处处，主要要表现为为：（11）采取取收缩型型战略，往往往削弱弱技术研研究和新新产品开开发能力力，使设设备投资资减少，陷陷于消极极的经营营状态，影影响企业业的长远远发展；（2）采采取收缩缩型战略略需要对对人员进进行调整整，如裁裁减人员员、更换换高层领领

30、导人等等，处理理不好会会导致职职工士气气低落；（3）当当经济或或行业处处于衰退退期时，企企业收缩缩经营将将导致经经济总体体的供需需关系向向缩小均均衡方向向发展，影影响经济济的回升升或者加加速行业业的衰退退，从而而进一步步抑制企企业的发发展。26公司司战略选选择考虑虑的因素素公司战略的的选择不不是凭空空想或决决策者个个人的好好恶和情情感而生生成的，而而是受到到许多因因素的制制约。其其中影响响公司战战略选择择的关键键性因素素主要有有：（11）公司司过去的的战略；（2）高高层管理理者对风风险的态态度；（33）公司司环境；（4）公公司文化化与权力力关系；（5）低低层管理理者或职职能部门门人员的的态度；

31、（6）竞竞争者行行为和反反应；（77）时限限的长短短。第五章 竞竞争战略略的制定定1一般竞竞争战略略的含义义和内容容一般竞争战战略是指指无论在在什么行行业或什什么企业业都可以以采用的的通用的的竞争性性战略。一一般竞争争战略的的基本观观念是，竞竞争优势势是一切切战略的的核心。一一个企业业要获得得竞争优优势就需需要作出出抉择，即即如果一一个企业业要获取取竞争优优势，它它必须就就争取哪哪一种竞竞争优势势和在什什么范围围内争取取竞争优优势问题题作出选选择。虽虽然一个个企业与与其竞争争对手相相比可能能有许多多长处，但但一般来来讲，可可以拥有有两种基基本的竞竞争优势势，即低低成本或或差异化化。两种种基本的

32、的竞争优优势与企企业谋求求获得优优势的活活动范围围相结合合，可以以得到三三种一般般竞争战战略：即即成本领领先战略略、差异异化战略略和重点点集中战战略。2成本领领先战略略的含义义和内容容成本领先战战略也称称低成本本战略，是是指企业业通过有有效途径径降低成成本，使使企业的的全部成成本低于于竞争对对手的成成本，甚甚至是在在同行业业中最低低的成本本，从而而获取竞竞争优势势的一种种战略。企企业要获获得成本本优势，价价值链上上的积累累成本（即即各种价价值活动动的成本本之和）旧旧必须低低于竞争争对手的的累积成成本。要要实现这这一目标标主要有有两个途途径：一一是比竞竞争对手手更有效效地开展展内部价价值链管管理

33、活动动，从而而降低成成本；二二是改造造企业的的价值链链，省略略或跨越越一些高高成本的的价值链链活动，从从而降低低成本。成本领先战战略概括括为如下下几种类类型：（11）简化化产品型型成本领领先战略略；（22）改进进设计型型成本领领先战略略；（33）材料料节约型型成本领领先战略略；（44）人工工费用降降低型成成本领先先战略；（5）生生产创新新及自动动化型成成本领先先战略。3差别化化战略的的含义和和内容差异化战略略是指为为使企业业产品与与竞争对对手产品品有明显显的区别别，形成成与众不不同的特点而采取取的一种种战略。这这种战略略的核心心是取得得某种对对顾客有有价值的的独特性性。企业业要突出出自己产产品

34、与竞竞争对手手之间的的差异性性，主要要有四种种基本途途径：产产品、服服务、人人事与形形象。因因而差异异化战略略有四种种基本类类型：一一是产品品化战略略；二是是服务差差异化战战略；三三是人事事差异化化战略；四是形形象差异异化战略略。4重点集集中战略略的含义义和内容容重点集中战战略也称称聚焦战战略，是是指企业业内部的的经营活活动集中中与某一一特定的的购买者者集团、产产品线的的某一部部分或某某一地域域市场上上的一种种战略。这这种战略略的核心心是瞄准准某个特特定的用用户群体体，某种种细分的的产品线线或某个个细分市市场。重重点集中中战略一一般有两两种变化化形式，一一种是低低成本重重点集中中，另一一种是差

35、差异化重重点集中中。具体体又可以以分为产产品线重重点集中中战略、顾顾客重点点集中战战略、地地区重点点集中战战略。5成本领领先战略略实施的的条件实施成本领领先战略略的外部部条件：（1）现现有竞争争企业之之间的价价格竞争争非常激激烈；（22）企业业所处行行业的产产品基本本上是标标准化或或者同质质化的；（3）实实现产品品差异化化的途径径很少；（4）多多数顾客客使用产产品的方方式相同同；（55）消费费者的转转换成本本很低；（6）消消费者具具有较强强的降价价谈判能能力。实施成本领领先战略略的内部部条件包包括：（11）持续续的资本本投资和和获得资资本的途途径；（22）生产产加工工工艺技能能；（33）认真真

36、的劳动动监督；（4）设设计容易易制造的的产品；（5）低低成本的的分销系系统。6成本领领先战略略实施的的利弊实施成本领领先战略略的收益益主要有有：（11）抵挡挡住现有有竞争对对手的对对抗；（22）抵御御购买商商讨价还还价的能能力；（33）更灵灵活地处处理供应应商的提提价行为为；（44）形成成进入障障碍；（55）树立立与替代代品的竞竞争优势势。实施成本领领先战略略的风险险主要有有：（11）降价价过度引引起利润润率降低低；（22）新加加入者可可能后来来居上；（3）丧丧失对市市场变化化的预见见能力；（4）技技术变化化降低企企业资源源的效用用；（55）容易易受外部部环境的的影响。7差别化化战略实实施的条

37、条件实施差别化化战略的的外部条条件主要要包括：（1）可可以有很很多途径径创造企企业与竞竞争对手手产品之之间的差差异，并并且这种种差异被被顾客认认为是有有价值的的；（22）顾客客对产品品的需求求和使用用要求是是多种多多样的，即即顾客需需求是有有差别的的；（33）采用用类似差差异化途途径的竞竞争对手手很少；（4）技技术变革革很快，市市场上的的竞争主主要集中中在不断断的推出出新的产产品特色色。实施差异化化战略的的内部条条件主要要包括：（1）具具有很强强的研究究开发能能力，研研究人员员要有创创造性的的眼光；（2）企企业具有有以其产产品质量量或技术术领先的的声望；（3）企企业在这这一行有有悠久的的历史或

38、或吸取其其他企业业的技能能并自成成一体；（4）很很强的市市场营销销能力；（5）研研究与开开发、产产品开发发以及市市场营销销等职能能部门之之间要具具有很强强的协调调性；（66）企业业要具备备能吸引引高级研研究人员员、创造造性人才才和高技技能职员员的物质质设施；（7）各各种销售售渠道强强有力的的合作。8重点集集中战略略实施的的条件实施重点战战略的条条件主要要包括：（1）具具有完全全不同的的用户群群，这些些用户或或有不同同的需要要，或以以不同的的方式使使用产品品；（22）在相相同的目目标细分分市场中中，其他他竞争对对手不打打算实行行重点集集中战略略；（33）企业业的资源源不允许许其追求求广泛的的细分

39、市市场；（44）行业业中各细细分部门门在规模模、成长长率、获获利能力力方面存存在很大大差异，致致使某些些细分部部门比其其他部门门更有吸吸引力。9如何选选择一般般竞争战战略10进攻攻战略的的主要内内容进攻战略是是一种追追随并试试图超赶赶领先者者的战略略。11防御御战略的的主要内内容防御战略是是动态竞竞争战略略的另一一种重要要形式，主主要有阻阻击和反反击两种种类型。防防御战略略旨在降降低进攻攻的可能能性，把把进攻引引向威胁胁更小的的方面或或者减少少进攻的的强度。防防御战略略本质上上不是增增加公司司的竞争争优势而而是使它它保持更更持久。12新兴兴行业中中竞争战战略选择择应考虑虑的主要要内容新兴行业中

40、中竞争战战略选择择应考虑虑的主要要内容有有：（11）新兴兴行业本本身的选选择；（22）目标标市场的的选择；（3）进进入时机机的选择择；（44）策略略性行动动的选择择。13成熟熟行业中中竞争战战略选择择应注意意的问题题成熟行业中中竞争战战略的选选择应注注意这样样几个方方面的问问题：第第一，要要有自知知之明；第二，要要避免进进入夹夹在中间间状态态；第三三，要防防止盲目目投资；第四，不不要为了了短期利利益而轻轻易地放放弃市场场份额；第五，要要重视工工艺改革革，不应应过多强强调新产产品开发发；第六六，要避避免过多多地使用用过剩生生产能力力；第七七，要重重新教育育和激励励员工。14衰退退行业中中竞争战战

41、略选择择应注意意的主要要内容衰退行业中中竞争战战略选择择应注意意这样几几个方面面的主要要问题：第一，客客观分析析衰退行行业的形形势；第第二，避避免打消消耗战；第三，谨谨慎采用用抽资转转向战略略。第六章 职职能战略略的制定定1市场细细分的含含义市场细分就就是根据据购买者者对产品品或营销销组合的的不同需需要，将将市场划划分为不不同的小小的子目目标市场场，并且且针对子子目标市市场的共共性，调调整和配配合适当当的营销销战略，以以更有效效地满足足消费者者需求，实实现企业业使命、目目标和战战略的过过程。2无差异异性营销销的含义义无差异性营营销是指指企业忽忽略细分分市场之之间的差差别，只只提供一一种产品品在

42、整个个市场销销售。3差异性性营销的的含义差异性营销销是指企企业同时时在几个个细分市市场上经经营业务务，并分分别为每每一细分分市场制制定不同同的营销销计划。4集中性性营销的的含义集中性营销销是指企企业集中中力量设设计生产产一种或或一类产产品，采采用一种种营销组组合，为为一个细细分市场场服务。5大规模模定制的的含义大规模定制制是指按按照每个个用户的的要求大大量生产产产品，产产品之间间的判别别可以具具体到每每个基本本元件。这这是近年年来新发发展起来来的一种种模式。6市场领领导者的的含义市场领导者者是指在在市场上上占有最最大的市市场份额额，并在在价格变变动、新新产品开开发、分分销渠道道和促销销力度等等

43、方面均均居领导导地位的的公司。7市场挑挑战者的的含义市场挑战者者是指其其市场地地位仅次次于领导导者，为为取得更更大的市市场份额额而向领领先者和和其他竞竞争对手手发起攻攻击和挑挑战的公公司。8市场追追随者的的含义市场追随者者是指满满足于现现有的市市场地位位，只是是跟随领领先者的的战略变变化而做做出相应应的战略略调整的的公司。9市场补补缺者的的含义市场补缺者者是指市市场营销销能力薄薄弱、为为求得生生存而拾拾遗补缺缺的公司司。10市场场细分的的依据细分市场可可以使用用不同的的变量。这这些变量量大体可可分为两两类，一一类是消消费者的的特征，如如地理特特征、人人口特征征以及心心理特征征等；另另一类是是消

44、费者者追求的的利益、使使用产品品的动机机或对品品牌的反反应。11市场场细分的的有效条条件一般来说，有有效的市市场细分分应具备备五个方方面的条条件或特特征：（11）可衡衡量性；（2）可可赢利性性；（33）可进进入性；（4）可可区分性性；（55）可行行动性。12目标标市场选选择的主主要模式式企业进入目目标市场场主要有有六种模模式。它它们分别别是：（11）单一一市场集集中化模模式；（22）选择择性专业业化模式式；（33）产品品专业化化模式；（4）市市场专业业化模式式；（55）全面面进入模模式；（66）大规规模定制制模式。这这是近年年来新发发展起来来的一种种模式，即即企业按按照每个个用户的的要求大大量

45、生产产产品，产产品之间间的判别别可以具具体到每每个基本本元件。13目标标市场进进入的方方式企业进入目目标市场场的方式式主要有有三种：一是强强化营销销；二是是一体化化营销；三是多多元化经经营。14市场场领导者者的竞争争策略市场领导者者是指在在市场上上占有最最大的市市场份额额，并在在价格变变动、新新产品开开发、分分销渠道道和促销销力度等等方面均均居领导导地位的的公司。作作为市场场领导者者，往往往会成为为竞争者者的众矢矢之的，竞竞争者或或者向其其发动挑挑战，或或者模仿仿它，或或者避免免与其冲冲突。要要想继续续保持领领先地位位，市场场领导者者必须在在以下三三个方面面采取行行动：（11）开发发整个市市场

46、；（22）保持持现有市市场份额额；（33）扩大大市场份份额。15市场场挑战者者的进攻攻策略市场挑战者者的进攻攻策略一一般有五五种：（11）正面面进攻；（2）侧侧翼进攻攻；（33）包围围进攻；（4）迂迂回进攻攻；（55）游击击式进攻攻。16市场场追逐者者的竞争争策略市场追随者者是指满满足于现现有的市市场地位位，只是是跟随领领先者的的战略变变化而做做出相应应的战略略调整的的公司。市市场追随随者的竞竞争策略略主要有有三种：（1）寄寄生者；（2）有有限模仿仿者；（33）改进进者。17市场场补缺者者的竞争争战略18基本本型研究究与开发发战略的的基本形形式企业基本型型研究与与开发战战略有三三种基本本形式：

47、一是为为市场扩扩张和多多元化经经营而采采用的进进攻型研研究与开开发战略略；二是是为保持持和支撑撑企业现现有技术术在其主主要市场场优势地地位而采采用的防防御型研研究与开开发战略略。三是是相机型型研究与与开发战战略。19渗透透型研究究与开发发战略的的基本形形式渗透型研究究与开发发战略的的基本形形式主要要有：（11）高档档战略；（2）空空隙战略略；（33）升级级战略。20反应应型研究究与开发发战略的的基本形形式反应型研究究与开发发战略的的基本形形式主要要有两种种：一是是消极反反应战略略；二是是积极反反应战略略。21生产产战略的的主要内内容生产战略就就是企业业在生产产的成本本、质量量、流程程等方面面建

48、立和和发展相相对竞争争优势的的基本途途径，规规定企业业生产制制造和采采购部门门的工作作方向，为为实现企企业总体体战略服服务。22生产产质量战战略的主主要内容容生产质量战战略的主主要内容容包括：（1）产产品功能能战略；（2）产产品性能能战略；（3）产产品使用用寿命战战略；（44）产品品经济性性战略；（5）产产品外观观战略。23生产产战略在在企业战战略中的的地位生产是将各各种投入入要素（原原材料、零零部件、人人、机器器设备等等）结合合起来，转转化为一一定产出出的经济济活动过过程。生生产的目目的是创创造最大大化的价价值，满满足人们们消费的的需要。为为此，必必须进行行十分有有效的管管理。特特别是近近年

49、来资资本与工工资成本本提高，技技术更新新加速，能能源、材材料短缺缺，国家家宏观调调控等外外部环境境变革，对对现代企企业生产产管理提提出更严严峻的挑挑战。生生产战略略在企业业战略中中占据重重要地位位。24生产产能力战战略选择择的主要要模式企业生产能能力战略略的选择择主要有有四种模模式：（11）扩大大战略模模式；（22）反向向战略模模式；（33）追随随战略模模式；（44）威慑慑战略模模式。25采购购战略需需要解决决的主要要问题采购战略需需要解决决的主要要问题有有：（11）供应应商的选选择；（22）采购购数量的的确定与与质量的的保证；（3）采采购成本本的控制制。26财务务战略的的含义财务战略就就是根

50、据据公司战战略、竞竞争战略略和其他他职能战战略的要要求，对对企业资资金进行行筹集、运运用、分分配以取取得最大大经济效效益的方方略。27利润润分配战战略应遵遵循的原原则企业利润分分配战略略应遵循循的基本本原则主主要有：（1）要要满足企企业利润润的再投投资；（22）稳定定的股利利战略；（3）合合理的股股利基金金。28融资资方式与与融资结结构战略略的基本本内容29影响响投资组组合战略略的因素素30人力力资源战战略的含含义人力资源战战略是指指根据企企业总体体战略的的要求，为为适应企企业生存存和发展展的需要要，对企企业人力力资源进进行开发发，提高高职工队队伍的整整体素质质，从中中发现和和培养出出一大批批

51、优秀人人才，所所进行的的长远性性的谋划划和方略略。31人力力资源开开发战略略的含义义人力资源开开发战略略就是指指有效地地发掘企企业和社社会上的的人力资资源，积积极地提提高员工工的智慧慧和能力力，所进进行的长长远性的的谋划和和方略。32人力力资源开开发战略略的基本本途径人力资源开开发战略略的基本本途径有有：（11）引进进人力战战略；（22）借用用人才战战略；（33）招聘聘人才战战略；（44）自主主培养人人才战略略；（55）定向向培养人人才战略略；（66）鼓励励自学成成人战略略。33人才才使用战战略的基基本途径径人才使用战战略的基基本途径径有：（11）任人人唯贤战战略；（22）岗位位轮换使使用战略

52、略；（33）台阶阶提升使使用战略略；（44）职务务、资格格双轨使使用战略略；（55）权力力委让使使用战略略；（66）破格格提拔使使用战略略。第七章 战战略实施施1战略实实施的原原则权变原则是是战略实实施的基基本原则则，它要要求我们们不只是是笼统地地提出战战略需要要随着环环境条件件的变化化而变化化，还应应对可能能发生的的特定变变化及其其对企业业战略实实施的影影响，以以及应采采取的应应变方案案都要有有足够的的了解和和准备，从从而具备备足够的的应变能能力。2战略实实施模式式的类型型战略实施的的主要模模式类型型有：（11）指挥挥型；（22）变革革型；（33）合作作型；（44）文化化型；（55）增长长型

53、。3战略实实施的支支持系统统4各种战战略实施施模式的的基本内内容5组织结结构的类类型6组织结结构设计计的标准准一般来说，组组织结构构的设计计应满足足三个标标准：（11）产生生共同愿愿景。也也就是说说，企业业组织结结构设计计要具有有为企业业全体员员工提供供共同理理想的聚聚焦作用用，能够够促使企企业内诸诸多个体体行动都都统一到到企业理理想蓝图图上来；（2）反反遇企业业的发展展趋势；（3）具具备催人人奋进的的精神张张力。组组织结构构设计的的这三个个标准，相相互作用用，缺一一不可。7战略与与组织结结构的关关系企业组织结结构是实实施战略略的一项项重要工工具，一一个好的的企业战战略需要要通过与与其相适适应

54、的组组织结构构去完成成，方能能起作用用。一个个不适时时宜的组组织结构构必将对对企业战战略产生生巨大的的损害作作用，它它会使良良好的战战略设计计变得无无济于事事。因此此，企业业组织结结构必须须随战略略而定，必必须随战战略目标标的变化化而及时时调整。8组织结结构的战战略创新新组织结构战战略创新新的主要要形式有有：（11）组织织软化的的趋势；（2）建建立混合合型组织织结构；（3）网网络型组组织结构构。9网络型型组织结结构的特特点（1）整个个组织分分为技术术与非技技术两大大部门。技技术部门门有研发发、生产产、市场场营销、高高技术等等；而非非技术部部门包括括战略、人人力资源源和财务务等方面面。（2）网络

55、络使技术术、资金金、信息息三流程程得以分分离。（3）网络络组织的的控制是是间接控控制，且且保持单单向的丽丽权利，一一个中心心只有一一个经理理，通过过合同管管理，避避免了多多头领导导。（4）具有有更大的的灵活性性，结点点是根据据市场、项项目的要要求而结结成的，具具有动态态特征，使使企业的的运转高高效率得得以保证证。（5）有利利于经营营、协调调和合作作，便于于调动每每位管理理者的积积极性，而而且有高高附加值值的保证证。10在战战略实施施中如何何进行组组织结构构的选择择11战略略实施与与资源的的关系战略实施与与资源具具有密切切的关系系。一方方面，战战略可以以促使资资源的有有效利用用和有效效储备；另一

56、方方面，资资源对战战略具有有保证作作用。12战略略实施与与资源配配置的动动态组合合企业在发展展过程中中，在不不同的阶阶段其战战略将不不断推陈陈出新，战战略资源源也在不不断地积积蓄。企企业在制制定现有有战略时时，应充充分预测测将来的的环境、资资源的变变化，并并对资源源进行必必要的、合合理的配配置。在在这个过过程中，资资源的配配置不是是单纯的的资源配配置，而而应与战战略联成成一体，形形成密不不可分的的关系。这这就是战战略与资资源的动动态组合合。13信息息系统在在战略实实施中的的重要性性企业战略的的实施过过程，同同时也是是一个信信息收集集、整理理、组合合、传递递、运用用的过程程，合适适的信息息技术和

57、和信息系系统对战战略实施施可以发发挥着不不可估量量的作用用。进一一步讲，在在战略实实施过程程中，信信息系统统的重要要作用体体现在如如下几个个方面：（1）战战略表达达；（22）战略略分解与与沟通；（3）战战略反馈馈。14企业业文化的的含义企业文化是是指一个个企业的的全体成成员共同同拥有的的信念、期期望值和和价值观观体系。它它确定企企业行为为的标准准和方式式，规范范人们的的行为。15企业业文化结结构的含含义企业文化结结构是指指企业文文化由不不同的层层次所构构成。企企业文化化结构大大体可分分为三个个层次：一是物物质层；二是制制度层；三是精精神层。16战略略实施与与企业文文化的关关系企业战略与与企业文

58、文化有着着十分密密切的关关系。优优秀的企企业文化化能突出出企业特特色，形形成企业业成员的的共同价价值观念念，而且且企业文文化具有有鲜明的的个性，有有利于企企业制定定出与众众不同、克克敌制胜胜的战略略。战略略制定以以后，可可以利用用企业文文化所具具有的导导向、约约束、凝凝聚、激激励等功功能，同同意员工工的观念念行为，共共同为积积极有效效地贯彻彻实施企企业战略略而努力力奋斗。17企业业文化再再造的动动因和思思路当外部环境境发生重重大变化化，企业业原有的的文化与与新的战战略很不不一致时时，就必必须对企企业文化化进行再再造。企企业文化化再造的的基本思思路是：（1）企企业文化化再造是是项系统统工程，因因

59、此，渐渐进式比比激进式式更易成成功；（22）根据据新战略略的要求求选择适适宜的企企业文化化类型；（3）必必须对物物质层、制制度层和和精神层层三个结结构层次次的文化化进行全全面再造造。18企业业家的含含义企业家就是是将各项项生产要要素实行行最优组组合以进进行生产产或经营营活动，并并承担风风险，对对企业经经营成果果负有最最终责任任。19战略略领导者者的含义义战略领导者者是指具具有战略略管理思思想，善善于战略略思维，具具有战略略能力，掌掌握战略略实施艺艺术，从从事研究究和制定定战略决决策，指指导企业业开拓未未来的企企业高层层决策群群体。20战略略领导者者素养的的主要内内容21企业业家与战战略领导导者

60、的区区别战略领导者者源于企企业家，但但企业家家与战略略领导者者不能等等同，二二者有一一定的区区别：（11）对企企业发展展的观念念不同。企企业家注注重近期期（1-3年）的的绩效，战战略领导导者更注注重长远远（5年年以上）发发展；（22）工作作重点不不同。企企业家侧侧重的是是具体的的管理指指挥运作作；而战战略领导导者主要要承担战战略决策策工作，侧侧重的是是谋划；（3）知知识结构构要求不不同。对对企业家家具体的的管理知知识要求求较多，如如生产管管理、销销售管理理、财务务管理、人人力资源源开发等等微观专专业知识识。而战战略领导导者的哲哲学、社社会科学学等抽象象思维的的知识多多一些，如如战略思思维方式式