项目管理中的若干误区

1、项目团队管理中的若干问题当今社会，一一切都是是项目，一一切都将将成为项项目。项项目的具具体执行行单元项目目团队是是由一组组为了实现现某一项目目的相互互协作的的个体所所组成的的正式群群体。它它的根本本使命是是在项目目经理的的直接领领导下，为为实现具具体项目目的目标标，完成成具体项项目所确确定的各各项任务务而共同同努力，协协调一致致和有效效地工作作。项目目团队运运行的成成功与否否，决定定着项目目最终的的成功还还是失败败。目前，特别别是ITT行业的的项目管管理，绝绝大多数数项目都经经受着“项目黑黑洞”的痛楚楚：项目无无法按期期完成、项项目合作作方的工工作难以以协调、用用户需求求经常变变动等。由于于项

2、目具具有明确确的时限限性，在在项目执执行的过过程中，项项目能否否按时完完成成为为了衡量量项目质质量的关关键的、和和最明显显的标准准。但是是由于项项目经理理对项目目团队的的稳定性性、冲突突、会议议以及压压力对生生产力的的影响存存在着认认识不清清，管理理不善这这样的问问题，导导致了项项目团队队生产力力下降，项项目进度度迟缓，最最终导致致了项目目实际进进度赶不不上计划划进度。1人员流流动对项项目团队队生产力力的影响响人员流动性性的增强强作为一一种社会会现象，逐逐渐被人人们所接接受和认认可。项项目经理理也认为为项目团团队中适适当的人人员流动动是可以以理解的的，甚至至认为可可以增强强团队的的适应能能力，

3、只只要能够够及时雇雇佣同样样技术的的人员来来代替他他，就不不会影响响到项目目团队的的生产力力和项目目的进度度。但是是，实际际上，团团队人员员的流动动将从多方方面削弱弱团队的的生产率率。11 人人员流动动对团队队可用人人数的影影响假设有这样样一个场场景：从从一月开开始，有有一个NN（假设设为1000）人人的项目目组，这这N个人人已经在在一起工工作了两两年。三三月一日日开始实实行的一一些新的的人事政政策引起起了固定定的人员员退出率率R，假假定每月月损失nn（假设设为8）个个人。每每当有人人退出时时，项目目经理就就立刻再再雇用一一个人来来代替他他，并对对新加入入的人做做C（假假设为22）个月月的培训

4、训，然后后新人才才能融入入项目之之中。这这个管理理场景可可以使用用图1来来表示。那那么，该该团队在在项目周周期内的的可用人人数是否否达到1100人人呢？直觉也许会会告诉我我们，每每当有一一个人退退出时，就就立刻雇雇用一个个来代替替他，虽虽然在开开始，人人员要进进行培训训，但是是等到培培训结束束，新员员工投入入到团队队工作之之后，团团队的可可用人数数将慢慢慢恢复到到原来水水平1000人。但但实际却却不是这这样乐观观。通过过模拟程程序运行行，可以以得出在在不同时时间段，团团队的可可用人数数。如图图1所示：1/1 3/1 6/1 9/1 时间1/1 3/1 6/1 9/1 时间图 1 固定退出率下可

5、用人数时间曲线10050084可 用 人 数通过模拟输输出可以以看出，在在开始的的两个月月内团队队可用人人数直线线下降，到到5月11日之后后，团队队可用人人数将围围绕844上下起起伏，但但再也不不可能恢恢复到原原始团队队可用人人数1000人。这这是因为为在3月月和4月月份，只只有人员员的退出出和雇用用新人进进行培训训，而没没有人员员补充到到团队的的项目工工作中去去；到了了5月份份，有部部分新人人完成了了为期两两个月的的培训，投投入到项项目工作作中来，同同时又有有人员的的退出，这这两者的的综合作作用结果果是：虽虽然团队队的整体体人数一一直维持持在1000人，但但总是有有部分新新人在接接受培训训，

6、从而而使团队队的可用用人数只只能维持持在844（平均均可用人人数）上上下波动动，而再再也不能能达到原原来的1100人人了。可可以看出出，项目目团队人人员的流流动性对对团队可可用人数数的影响响非常大大，可用用如下公公式表示示：其中： NEENeegattivee Efffecct，负负面影响响； R人员员退出率率 C培训训周期12交流流损失团队中人员员的流动动直接导导致团队队可用人人数的降降低，进进而影响响了团队队的生产产力。为为了尽量量保持团团队总人数不不变，项项目经理理在损失失一个人人时，立立即雇用用一人来来替代他他。但这这样做只只能保持持团队人人数在一一个低水水平的平平衡，在在形式上上保证

7、了了团队具具有844个人的的生产率率，由于于培训后后的新人人投入项项目团队队的工作作过程，产生交流损失，影响到团队的生产力，使得团队的整体生产力达不到已经配合默契的84人团队所具有的生产率。经过培训的的人员加加入开发发团队，初初期的影影响是负负面的。第第一天这这个新来来的人员员干不了了什么有有用的事事情，为为了学习习和交流流，他还还会占用用其他人人的时间间，降低低了团队队的生产产力，也也即交流流损失。随着共同工作的时间越来越长，由于团队的一种潜力凝聚效应，团队能够逐渐消除交流损失。成员们在一起经历很多事情，团队就会变得越来越健壮，升值能够克服交流的损失，从而作为一个整体，能够比单个个体的简单加

8、和做得更好，如图2所示。团队生产力团队生产力时间图2 增加一个新成员与生产力增加一个新成员因此项目经经理一定定要树立立起团队队人员的的流动是是团队生生产力低低下的重重要原因因，项目目管理需需要通过过多方面面来保持持团队的的稳定。增强团队的的凝聚力力，用以以保持团团队的稳稳定。首首先要增增强成员员与成员员之间的的吸引力力。成员员利益一一致，关关系和谐谐，互相相关心、爱爱护和帮帮助，吸吸引力就就大；其其次要增增强团队队活动对对成员的的吸引力力。团队队活动的的内容、形形式、频频率适合合成员，吸吸引力就就大；最最后增强强团队对对满足成成员个人人需要的的吸引力力。团队队满足成成员个人人的各种种物质和和心

9、理需需要，是是增强团团体吸引引力的最最重要条条件。为了尽量减减少交流流损失，除除非必要要，否则则就不要要自己去去凝聚一一个团队队：出去去找一个个已经成成型的团团队来用用。同时时还要把把凝聚在在一起的的团队准备备充分、并并且也愿愿意接受受新的工工作作为项项目的收收获之一一。2冲突没没能及时时解决只要在项目目开发过过程中有有多个参参与者，就就一定会会有冲突突存在。但但是，有有时项目目经理缺缺乏直接接同项目目组成员员之间的的信息交交流通道道，抑或或未能对对成员间间的冲突突未能很很好的把把握，没没能及时时解决冲冲突，导导致冲突突影响到到项目的的进度。冲突应当引引起重视视，并尽尽快得到到解决。最最好是在

10、在项目启启动之前前，就设设定一个个快速便便捷的经经理和团团队成员员之间的的信息通通道，比比如项目目意见经经理信箱箱等。项目管理中中的冲突突并不是是缺乏职职业道德德的行为为，而是是各人解解决问题题的方法法上的分分歧。对对于冲突突，通过过正式的的谈判不不容易取取得理想想的效果果，因为为谈判通通常都是是零和游游戏，我我所得到到的任何何东西都都是你所所失去的的；而通通过非正正式的调调解可以以很容易易的解决决，也就就是通过过一个不不涉及冲冲突的第第三方来来帮助冲冲突双方方达成共共识。要在冲突完完全形成成之前就就去调解解，甚至至在项目目开始之之前，我我们就要要先宣布布：所有有人的“赢”都是受受重视的的。在

11、任任何冲突突刚出现现，还没没有变得得很明显显的时候候，就需需要一些些受过训训练的调调解人，来来告诉冲冲突双方方：你们们根本不不是敌对对的双方方，你们们是站在在同一边边的，跟跟你们作作对的是是这个问问题。这这样，冲冲突双方方可能很很快达成成有意义义的共识识，冲突突双方开开始理解解、尊重重对方的的需要，尽尽量思考考以前从从没想过过的方案案。交涉涉每进展展一步，彼彼此之间间的信任任就会加加深一层层，成功功的机会会也就多多一分。3会议常常常没有有明确的议议程在项目管理理过程中中，特别别是项目目正面临临着巨大大的困难难时，企企图加快快项目进进度的、没有有确定议议程的会会议就非常多。这些些会议的的本意都都

12、是解决决问题的的，但是是由于组组织者本本身都不不知道面面临的问题是是团队的的哪个部部分出问问题了，所以会会议常常常没能够够制定出出明确的的议程，结结果是与与会人员员就会特特别多，因因为这些些人在参参加会议议之前会会想到：不出席席会议是是否完全全安全呢呢？讨论论没结果果，因为为参会人人员太多多，问题题难以落落到实处处；最终终浪费了了与会人人员的宝宝贵时间间和精力力，甚至至信心。为了避免这这种现象象浪费项项目开发发的时间间进度，对对项目期期间会议议的召开开，建议议遵循以下下两点原原则：给每个会议议一个公公开的议议程。为为每个会会议制定定一个公公开的议议程，每每个会议议都要尽尽量短，让让人们可可以根

13、据据需要选选择参加加其中的的一部分分；会议议要严格格按照议议程进行行，这样样人们就就不必担担心自己己不参加加的会上上有与其相相关的主主题。会议前进行行一个小小小的仪仪式。在在每次会会议开始始的时候候先进行行一个小小小的仪仪式。如如果做的的合适，可可以让所所有人注注意到保保持会议议精简的的价值以以及项目目的目标标和理想想状态。仪仪式可以以分为五五步：一一是主持持人告诉诉大家：哪怕减减少一个个与会者者也是有有价值的的；二是是其他人人对此表表示同意意；三是是主持人人根据会会议的情情况，选选择一个个最不应应该浪费费时间的的人，给给他自由由，帮他他们节约约宝贵的的时间；四是此此人在离离开之前前告诉大大家

14、他对对会议的的希望；五是其其他人表表示同意意他离开开；六是是此人离离开会场场。然后后重复二二至六步步，直到到没有人可可以减少少为止。此时留在会场中的将是同问题相关并迫切希望解决问题的人员。4通过压压力抢进进度项目开发好好像总是是不能够够在规定定的时间间内完成成。在预预感到项项目时间间紧迫时时，项目目经理就就会尽力力拧紧螺螺丝钉让项项目团队队中的成成员超负负荷工作作，让开开发人员员加班，企图通过过压力抢抢进度。实际上增加加加班时时间只会会降低生生产力。虽虽然项目目开发人人员都喜喜欢压力力，至少少在压力力不太大大的时候候是这样样。适当当的压力力乃至于于加班可可能是有有用的策策略，它它们能使使员工集集中精力力，并且且让他们们感到工工作的重重要性。但但是如果果压力太太大，加加班时间间太长，员员工就会会感到疲疲劳，筋筋疲力尽尽、直至至灰心丧丧气，如如果压力力再大一一点，他他们就会会离开项项目。即即使那些些没有离离开项目目团队的的人员，在在超负荷荷的压力力下，也也将无法法更快的的思考问问题。这这些都严严重影响响了团队队的创造造性、积积极性，进进而降低低了团队队的生产产力。虽然项目经经理们也也知道过过分的增增加加班班时间只只会降低低生产力力，但是是正如汤汤姆迪迪马可所所说：