人力资源六大管理模块

1、人力资源管理六大模块 HYPERLINK xbaike.baidux/picview/2881786/2881786/0/b94f65ec7d0e74912e2e210e.html o 查看图片 人力资源管管理六大大模块 HYPERLINK xbaike.baidux/view/4692.htm 人力资源管管理六大大模块为为：人力力资源规规划、招招聘与配配置、培培训与开开发、绩绩效管理理、薪酬酬福利管管理、劳劳动关系系管理。各各大模块块不可分分割，要要根据不不同的情情况，不不断地调调整工作作的重点点，才能能保证人人力资源源管理保保持良性性运作，并并支持企企业战略略目标的的最终实实现。目录 HY

2、PERLINK l 1#1 基本概述 HYPERLINK l 1_1#1_1 基本概念 HYPERLINK l 1_2#1_2 六大模块的的关系 HYPERLINK l 2#2 基本流程 HYPERLINK l 2_3#2_3 人力资源规规划 HYPERLINK l 2_4#2_4 员工招聘与与配置 HYPERLINK l 2_5#2_5 绩效考评 HYPERLINK l 2_6#2_6 培训与开发发 HYPERLINK l 2_7#2_7 薪酬福利管管理 HYPERLINK l 2_8#2_8 劳动关系 HYPERLINK l 2_9#2_9 关系 HYPERLINK l 2_10#2_10

3、 资源规划 HYPERLINK l 3#3 招聘配置 HYPERLINK l 3_11#3_11 “引”和“用用”的艺艺术 HYPERLINK l 3_12#3_12 概念定义 HYPERLINK l 3_一三#3_一三 基本原则 HYPERLINK l 3_14#3_14 形式 HYPERLINK l 3_一五#3_一五 配置模型 HYPERLINK l 3_16#3_16 配置分析 HYPERLINK l 3_17#3_17 如何实现 HYPERLINK l 3_一八#3_一八 培训开发 HYPERLINK l 3_19#3_19 薪资福利管管理 HYPERLINK l 4#4 绩效管理

4、HYPERLINK l 4_20#4_20 简介 HYPERLINK l 4_21#4_21 实施 HYPERLINK l 4_22#4_22 劳动关系 HYPERLINK l 4_23#4_23 职能联系展开 HYPERLINK l 1#1 基本概述 HYPERLINK l 1_1#1_1 基本概念 HYPERLINK l 1_2#1_2 六大模块的的关系 HYPERLINK l 2#2 基本流程 HYPERLINK l 2_3#2_3 人力资源规规划 HYPERLINK l 2_4#2_4 员工招聘与与配置 HYPERLINK l 2_5#2_5 绩效考评 HYPERLINK l 2_6#

5、2_6 培训与开发发 HYPERLINK l 2_7#2_7 薪酬福利管管理 HYPERLINK l 2_8#2_8 劳动关系 HYPERLINK l 2_9#2_9 关系 HYPERLINK l 2_10#2_10 资源规划 HYPERLINK l 3#3 招聘配置 HYPERLINK l 3_11#3_11 “引”和“用用”的艺艺术 HYPERLINK l 3_12#3_12 概念定义 HYPERLINK l 3_一三#3_一三 基本原则 HYPERLINK l 3_14#3_14 形式 HYPERLINK l 3_一五#3_一五 配置模型 HYPERLINK l 3_16#3_16 配置

6、分析 HYPERLINK l 3_17#3_17 如何实现 HYPERLINK l 3_一八#3_一八 培训开发 HYPERLINK l 3_19#3_19 薪资福利管管理 HYPERLINK l 4#4 绩效管理 HYPERLINK l 4_20#4_20 简介 HYPERLINK l 4_21#4_21 实施 HYPERLINK l 4_22#4_22 劳动关系 HYPERLINK l 4_23#4_23 职能联系展开 HYPERLINK l # 编辑本段基基本概述述基本概念HR各大模模块的工工作各有有侧重点点，但是是各大模模块是不不可分割割的，就就像生物物链一样样，任何何一个环环节的缺缺

7、失都会会影响整整个系统统的失衡衡。HRR工作是是一个有有机的整整体，各各个环节节的工作作都必须须到位，同同时要根根据不同同的情况况，不断断地调整整工作的的重点，才才能保证证人力资资源管理理保持良良性运作作，并支支持 HYPERLINK xbaike.baidux/view/60164.htm 企业业战略目目标的最最终实现现。1(1)人力力资源规规划：11、组织织机构的的设置； 2、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/3502173.htm 企业组织机构的调整与分析； 3、企业人员供给需求分析； 4、企业人力资源制度的制定； 5、人力资源管理费用预算的编制与执行。（ HY

8、PERLINK xbaike.baidux/view/3323928.htm 国际人力力资源管管理1、职职业生涯涯发展理理论； 2、组组织内部部评估；3、组组织发展展与变革革； 44、计划划组织职职业发展展； 55、比较较国际人人力资源源管理综综述； 6、开开发人力力资源发发展战略略计划； 7、工工作中的的绩效因因素； 8、员员工授权权与监管管。）(2)招聘聘与配置置：1、招招聘需求求分析； 2、工工作分析析和胜任任能力分分析； 3、招招聘程序序和策略略； 44、招聘聘渠道分分析与选选择； 5、招招聘实施施； 66、特殊殊政策与与应变方方案； 7、离离职面谈谈； 88、降低低员工流流失的措措施

9、。(3)培训训和开发发：1、理理论学习习； 22、项目目评估； 3、调调查与评评估； 4、培培训与发发展； 5、需需求评估估与培训训； 66、培训训建议的的构成； 7、培培训、发发展与员员工教育育； 88、培训训的设计计、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/66767.htm 系统统方法； 9、开开发管理理与企业业领导，开开发自己己和他人人； 110、项项目管理理： HYPERLINK xbaike.baidux/view/1948729.htm 项目目开发与与管理惯惯例。(4)绩效效管理：1、绩绩效管理理准备阶阶段，22、实施施阶段，33、考评评阶段，44、总结结阶段

10、，55、应用用开发阶阶段，66、绩效效管理的的面谈，77、绩效效改进的的方法，88、行为为导向型型考评方方法，99、结果果导向型型考评方方法。(5)薪资资福利管管理：（补补偿、激激励和收收益）11、薪酬酬；2、构构建全面面的薪酬酬体系（岗岗位评价价与薪酬酬等级、薪薪酬调查查、薪酬酬计划、薪薪酬结构构、薪酬酬制度的的制定、薪薪酬制度度的调整整、人工工成本核核算）；3、福福利和其其它薪酬酬问题（ HYPERLINK xbaike.baidux/view/4539789.htm 福利保险管理、企业福利项目的设计、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/10一五244.htm 企业

11、补充养老保险和 HYPERLINK xbaike.baidux/view/564934.htm 补充医疗保险的设计）；4、评估绩效和提供反馈。(6)劳动动关系：1、就就业法；2、劳劳动关系系和社会会；3、行行业关系系和社会会；4、劳劳资谈判判；5、工工会化和和劳资谈谈判（安安全、保保安和健健康、安安全和健健康项目目 安全全和健康康的工作作环境 促进工工作场所所的安全全和健康康 管理理执业健健康和安安全）人人力资源源管理与与竞争 1、人人力资源源管理与与竞争优优势；22、人力力资源管管理的法法令以及及环境；3、人人力资源源规划；4、工工作分析析；5、人人员招聘聘； 66、培训训和发展展员工；7、

12、员员工绩效效评估； 8、提提高生产产力方案案。二、六大板板块的意意义简述述1、人力资资源规划划 HYPERLINK xbaike.baidux/view/10428.htm HRR工作的的航标兼兼导航仪仪2、招聘与与配置“引”和和“用”的的结合艺艺术3、培训与与开发帮助员员工胜任任工作并并发掘员员工的最最大潜能能4、薪酬与与福利员工激激励的最最有效手手段之一一5、绩效管管理不不同的视视角，不不同的结结局6、员工关关系实实现企业业和员工工的共赢赢1六大模块的的关系人力资源管管理上述述六大模模块之间间相互衔衔接、相相互作用用、相互互影响形形成人力力资源管管理的有有效体系系。其中中，人力力资源规规划

13、是人人力资源源管理起起点，主主要通过过规划帮帮助组织织预测预预计未来来的人员员需求数数量及基基本素质质构成；招聘与与配置，以以人力资资源规划划为输入入之一，解解决组织织人员配配置、人人岗匹配配的问题题；培训训与开发发，其主主题是“育育人”；绩效管管理是六六大模块块的核心心，是其其他各模模块的主主要输入入，主旨旨在于帮帮助人、提提高人，解解决组织织如何用用人的问问题；薪薪酬福利利，旨在在激励人人，解决决企业留留人的问问题；最最终，劳劳动关系系管理，旨旨在管理理人、裁裁人，帮帮助企业业形成合合理化人人力资源源配置的的有效循循环。 HYPERLINK l # 编辑本段基基本流程程人力资源规规划人力资

14、源规规划是使使企业稳稳定的拥拥有一定定 HYPERLINK xbaike.baidux/view/一三930.htm 质量的和和必要数数量的人人力，以以实现包包括个人人利益在在内的该该 HYPERLINK xbaike.baidux/view/46944.htm 组织目标标而拟订订的一套套措施，从从而求得得人员需需求量和和人员拥拥有量之之间在企企业未来来发展过过程中的的相互匹匹配。其其中：人力资源规规划的目目标：1、得到和和保持一一定数量量具备特特定技能能、知识识结构和和能力的的人员。2、充分利利用现有有人力资资源。3、能够预预测企业业组织中中潜在的的人员过过剩或人人力不足足。4、建设一一支训

15、练练有素，运运作灵活活的劳动动力队伍伍，增强强企业适适应未知知环境的的能力。5、减少企企业在关关键技术术环节对对外部招招聘的依依赖性。人力资源的的核查：是指核核查人力力资源的的 HYPERLINK xbaike.baidux/view/678110.htm 数量、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/一三930.htm 质量、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/160039.htm 结构及分分布状况况。人力资源信信息包括括：个人人自然情情况、录录用资料料、教育育资料、工工资资料料、工作作执行评评价、工工作经历历、服务务与离职职资料、工工作态度度、工

16、作作或职务务的历史史资料等等。人力资源需需求预测测的方法法有：直直觉预测测方法（定定性预测测）和数数学预测测方法（定定量预测测）。 HYPERLINK xbaike.baidux/view/2968一八.htm 工作分析，又又叫职务务分析、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/一八83835.htm 岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作分析的的作用：1、选拔和和任用合合格人员员；2、制定有有效的人人事预测测方案和和人事计计划；3、设计积积极的人人员培

17、训训和开发发方案；4、提供考考核、升升职和作作业标准准；5、提高工工作和生生产效率率；6、建立先先进、合合理的工工作定额额和报酬酬制度；7、改善工工作设计计和环境境；8、加强职职业咨询询和职业业指导。工作分析的的程序：准备阶阶段、计计划阶段段、分析析阶段、描描述阶段段、运用用阶段、运运行控制制。工作分析的的信息包包括：1、工作名名称2、工作数数目3、工作单单位4、职责5、工作知知识6、智力要要求7、熟练及及精确度度8、经验9、教育与与训练10、身体体要求11、工作作环境12、与其其他工作作的关系系一三、工作作时间与与轮班14、工作作人员特特性一五、选任任方法工作分析所所获信息息的整理理方式有有

18、：1、文字说说明2、工作列列表及问问卷3、活动分分析4、决定因因素法员工招聘与与配置员工招聘：按照企企业经营营 HYPERLINK xbaike.baidux/view/1027203.htm 战略规规划的要要求把优优秀、合合适的人人招聘进进企业，把把合适的的人放在在合适的的岗位。其其中：常用的招聘聘方法有有：招聘聘面试 HYPERLINK xbaike.baidux/view/一五48128.htm 情情景模拟拟、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/192049.htm 心理测测试、劳劳动技能能测试。员工招聘中中必须符符合的要要求：1、符合国国家有关关法律、政政策和本

19、本国利益益；2、公平原原则；3、在招聘聘中应坚坚持平等等就业。4、要确保保录用人人员的质质量；5、要根据据企业人人力资源源规划工工作需要要和职务务说明书书中应职职人员的的任职资资格要求求，运用用科学的的方法和和程序开开展招聘聘工作。6、努力降降低招聘聘成本，注注意提高高招聘的的工作效效率。招聘成本包包括：新新聘成本本；重置置费用；机会成成本。人员调配措措施：1、根据企企业内外外人力资资源供求求状况的的调配措措施；2、进行人人才梯队队建设；3、从企业业内部优优先调配配的人事事政策；4、实行公公开竞争争的人事事政策。人力需求诊诊断的步步骤：1、由公司司统一的的人力资资源规划划或由各各部门根根据长期

20、期或短期期的实际际工作需需要，提提出人力力需求。2、由人力力需求部部门填写写“人员员需求表表”。3、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/2537.htm 人力资资源部审审核。人员需求表表包括：1、所需人人员的部部门、职职位；2、工作内内容、责责任、权权限；3、所需人人数以及及何种录录用方式式；4、人员基基本情况况（年龄龄性别）；5、要求的的学历、经经验；6、希望的的技能、专专长；7、其他需需要说明明的内容容。制定招聘计计划的内内容：1、录用人人数以及及达到规规定录用用率所需需要的人人员。2、从候选选人应聘聘到雇用用之间的的时间间间隔。3、录用基基准。4、录用来来源。5、

21、招聘录录用成本本计算。招聘 HYPERLINK xbaike.baidux/view/2778116.htm 录用成成本计算算：1、人人事费用用，2、业业务费用用。3、企企业一般般管理费费。招聘方法的的分类：1、委委托各种种劳动就就业机构构，2、自自行招聘聘录用。招聘测试与与面试的的过程：1、组组织各种种形式的的考试和和测验。22、最后后确定参参加面试试的人选选，发布布面试通通知和进进行面试试前的准准备工作作。3、面面试过程程的实施施。4、分分析和评评价面试试结果。55、确定定人员录录用的最最后结果果，如有有必要进进行体检检。6、面面试结果果的反馈馈。7、面面试资料料存档备备案。录用人员岗岗前

22、培训训的内容容：1、熟熟悉工作作 HYPERLINK xbaike.baidux/view/748656.htm 内容、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/6446一五.htm 性质、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/一三792.htm 责任、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/562732.htm 权限、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/508359.htm 利益、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/1一三045.htm 规范。22、了解解 HYPERLINK xbai

23、ke.baidux/view/4一五2.htm 企业文文化、政政策及规规章制度度。3、熟熟悉 HYPERLINK xbaike.baidux/view/2898121.htm 企业业环境、岗岗位环境境、人事事环境。44、熟悉悉、掌握握 HYPERLINK xbaike.baidux/view/3992935.htm 工作流流程、技技能。绩效考评绩效考评：从内涵涵上说就就是对人人及其工工作状况况进行评评价，对对人的工工作结果果，通过过评价体体现人在在组织中中的相对对价值或或贡献程程度。从从外延上上来讲，就就是有目目的、有有组织的的对日常常工作中中的人进进行观察察、记录录、分析析和评价价。其中中：

24、绩效考评意意义：11、从企企业经营营目标出出发进行行评价，并并使评价价和评价价之后的的人事待待遇管理理有助于于企业经经营目标标的实现现。2、作作为人事事管理系系统的组组成部分分，运用用一套系系统的制制度性规规范、程程序和方方法进行行评价。33、对组组织成员员在日常常工作中中体现出出来的 HYPERLINK xbaike.baidux/view/1606766.htm 工工作能力力、工作作态度和和工作成成绩，进进行以事事实为依依据的评评价。绩效考评目目的：11、考核核员工工工作绩效效。2、建建立公司司有效的的 HYPERLINK xbaike.baidux/view/120341.htm 绩效考

25、考核制度度、程序序和方法法。3、达达成公司司全体职职工，特特别是管管理人员员对 HYPERLINK xbaike.baidux/view/883422.htm 绩效效考评的的认同、理理解和操操作的熟熟知。44、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/512一五30.htm 绩效效考评制制度的促促进。55、公司司整体 HYPERLINK xbaike.baidux/view/3706102.htm 工工作绩效效的改进进和提升升。 HYPERLINK xbaike.baidux/view/883422.htm 绩效考评的的作用：一、对对公司来来说1、绩绩效改进进。2、 HYPE

26、RLINK xbaike.baidux/view/303122.htm 员工培训。3、激励。4、人事调整。5、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/2960058.htm 薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察 HYPERLINK xbaike.baidux/view/888929.htm 员工 HYPERLINK xbaike.baidux/view/3706102.htm 工作绩效如何。7、员工之间的 HYPERLINK xbaike.baidux/view/122994.htm 绩效比较。对主管来说说1、帮帮助下属属建立职职业工作作关系。22、借以以阐述主主管对下

27、下属的期期望。33、了解解下属对对其职责责与目标标任务的的看法。44取得下下属对主主管对公公司的看看法和建建议。55、提供供主管向向下属解解释 HYPERLINK xbaike.baidux/view/166467.htm 薪酬酬处理等等人事决决策的机机会。66、共同同探讨员员工的培培训和开开发的需需求及行行动计划划。对于员工来来说1、加加深了解解自己的的职责和和目标。22、成就就和能力力获得上上司的赏赏识。33、获得得说明困困难和解解释误会会的机会会。4、了了解与自自己有关关的各项项政策的的推行情情况。55、了解解自己的的发展前前程。66、在对对自己有有影响的的 HYPERLINK xbai

28、ke.baidux/view/544620.htm 工作评评估过程程中获得得参与感感。绩效考评种种类：11、年度度考核22、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/582166.htm 平时时考核33、专项项考核绩效考评工工作程序序分为：封闭式式考评和和开放式式考评短期绩效考考评效果果评估的的主要指指标有：1、考考核完成成率2、考考核面谈谈所确定定的行动动方案33、考核核结果的的书面报报告的质质量4、上上级和员员工对考考核的态态度以及及对所起起作用的的认识。55公平性性。长期效果的的评估的的主要指指标：11、组织织的绩效效2、员员工的素素质3、员员工的离离职率44、员工工对

29、企业业认同率率的增加加。给予员工考考核反馈馈的注意意事项：1、试试探性的的2、乐乐于倾听听3、具具体化44、尊重重下级55、全面面地反馈馈6、建建设性的的7、不不要过多多地强调调员工的的缺点。培训与开发发 HYPERLINK xbaike.baidux/view/1756949.htm 培训与开发发：组织织通过学学习、训训导的手手段，提提高员工工的工作作能力、知知识水平平和潜能能发挥，最最大限度度的使员员工的个个人素质质与工作作需求相相匹配，进进行促进进员工现现在和将将来的工工作绩效效的提高高。其中中：培训的定义义：培训训是给新新员工或或现有员员工传授授其完成成本职工工作所必必需的基基本技能能

30、的过程程。开发的定义义：开发发主要是是指管理理开发，指指一切通通过传授授知识、转转变观念念或提高高技能来来改善当当前或未未来管理理工作绩绩效的活活动。培训与开发发的主要要目的：1、提提高工作作绩效水水平，提提高员工工的工作作能力。22、增强强组织或或个人的的应变和和适应能能力。33、提高高和增强强组织企企业员工工对组织织的认同同和归属属。企业培训与与开发工工作的特特性：11、培训训的经常常性2、培培训的超超前性33、培训训效果的的后延性性培训需求分分析：长长期目标标与短期期目标。包包括：11、组织织的 HYPERLINK xbaike.baidux/view/3538982.htm 人力力资源

31、需需求分析析2、组组织的效效率分析析3、组组织文化化的分析析人员培训需需求分析析包括：1、人人员的能能力、素素质和技技能分析析2、针针对工作作绩效的的评价培训的方法法：1、讲讲授法22、操作作示范法法3、案案例研讨讨法等薪酬福利管管理薪酬的定义义：是指指员工为为企业提提供劳动动而得到到的各种种货币与与实物报报酬的总总和。其其中：薪酬福利制制度制订订的步骤骤：1、制制定 HYPERLINK xbaike.baidux/view/3071248.htm 薪酬酬策略22、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/2968一八.htm 工作作分析33、 HYPERLINK xbaik

32、e.baidux/view/1197291.htm 薪酬酬调查44、薪酬酬结构设设计5、薪薪酬分级级和定薪薪6、薪薪酬制度度的控制制和管理理薪酬结构的的定义：是指一一个企业业的组织织机构中中各项职职位相对对价值及及其对应应的实付付薪酬间间保持着着什么样样的关系系。影响薪酬设设定的因因素：一一、内部部因素11、企业业的经营营性质与与内容22、企业业的组织织文化33、企业业的支付付能力44、员工工岗位。二二、外部部因素11、社会会意识22、当地地生活水水平3、国国家政策策法规44、人力力资源市市场状况况。岗位评价：岗位评评价是一一种系统统地评议议每一岗岗位在单单位内部部工资结结构中所所占地位位的方

33、法法手段。岗位评价的的原则：1、系系统原则则2、实实用性原原则3、标标准化原原则4、能能级对应应原则55、优化化原则，岗位评价五五要素：1、劳劳动责任任2、劳劳动技能能3、劳劳动心理理4、劳劳动强度度5、劳劳动环境境岗位评价的的指标及及其分类类：岗位位评价共共分244个指标标，按照照指标的的性质和和评价方方法的不不同，可可分为：1、评评定指标标，即劳劳动技能能和劳动动责任及及劳动心心理共114个指指标2、测测定指标标，即劳劳动强度度和劳动动环境共共10个个指标。岗位评价的的方法主主要有：1、排排列法22、分类类法3、评评分法44、因素素比较法法岗位评价标标准的定定义：是是指有关关部门对对岗位评

34、评价的方方法、指指标及指指标体系系等方面面所作的的统一规规定。劳动关系劳动关系：劳动者者和用人人单位（包包括各类类企业、个个体工商商户、事事业单位位等）在在劳动过过程中建建立的社社会经济济关系。其其中：劳动合同：是劳动动者与用用人单位位确立劳劳动关系系、明确确双方权权利和义义务的协协议。劳动合同订订立的原原则：平平等自愿愿，协商商一致。无效劳动合合同：违违反法律律、行政政法规的的劳动合合同以及及采取欺欺诈、威威胁等手手段订立立的劳动动合同属属无效的的劳动合合同。试用期的定定义：是是指用人人单位和和劳动者者为互相相了解、选选择而约约定得不不超过六六个月的的考察期期。劳动合同具具备的条条款：11、

35、劳动动合同期期限2、工工作内容容3、劳劳动保护护和劳动动条件44、劳动动报酬55、劳动动纪律66、劳动动合同终终止的条条件7、违违反劳动动合同的的责任。劳动合同期期限的分分类：有有固定期期限、无无固定期期限、以以完成一一定的工工作为期期限。劳动合同的的变更：履行劳劳动合同同的过程程中由于于情况发发生变化化，经双双方当事事人协商商一致，可可以对劳劳动合同同部分条条款进行行修改、补补充。未未变更部部分继续续有效。劳动合同的的终止的的定义：劳动合合同期满满或劳动动合同的的终止条条件出现现劳动合合同即终终止。劳动合同的的续订：劳动合合同期限限届满，经经双方协协商一致致，可以以续订劳劳动合同同。劳动合同

36、的的解除：是指劳劳动订立立后尚未未全部履履行前，由由于某种种原因导导致劳动动合同一一方或双双方当事事人提前前中断劳劳动关系系的法律律行为。集体合同的的定义：集体合合同是工工会(或或职工代代表)代代表职工工与企业业就劳动动报酬，工工作条件件等问题题，经协协商谈判判订立的的书面协协议。集体合同的的内容：1、劳劳动条件件标准规规范部分分。2、过过渡性规规定。33、集体体合同文文本本身身的规定定。集体合同生生效：劳劳动行政政部门自自收到劳劳动合同同文本十十五日内内未提出出异议的的，集体体合同即即生效。集体合同争争议：因因集体协协商签订订集体合合同发生生争议，双双方当事事人不能能自行协协商解决决的，当当

37、事人可可以向劳劳动行政政部门的的劳动争争议协调调处理机机构书面面提出协协商处理理申请；未提出出申请的的，劳动动行政部部门认为为必要时时可视情情况进行行协调处处理。劳动争议的的定义：是指劳劳动关系系双方当当事人因因实行劳劳动权利利和履行行劳动义义务而发发生的纠纠纷。劳动争议的的范围：1、因因开除、除除名、辞辞退职工工和职工工辞职、自自动离职职发生的的争议。22、因执执行国家家有关工工资、社社会保险险和福利利、培训训、劳动动保护的的规定而而发生的的争议。33、因履履行劳动动合同发发生的争争议。44、国家家机关、事事业单位位、社会会团体与与本单位位建立劳劳动合同同关系的的职工之之间、个个体工商商户与

38、帮帮工、学学徒之间间发生的的争议。55、法律律法规规规定的应应依照企企业劳动动争议处处理条例例处理理的其他他劳动争争议。劳动争议处处理机构构有：11、企业业劳动争争议调解解委员会会2、劳劳动仲裁裁委员会会3、人人民法院院劳动争议调调解委员员会：是是用人单单位根据据劳动动法和和企业业劳动争争议处理理条例的的规定在在本单位位内部设设立的机机构，是是专门处处理与本本单位劳劳动者之之间的劳劳动争议议的群众众性组织织。劳动争议调调解委员员会的组组成：11、职工工代表22、用人人单位代代表3、用用人单位位工会代代表。劳动争议仲仲裁委员员会：是是处理劳劳动争议议的专门门机构。人民法院：是国家家审判机机关，也

39、也担负着着处理劳劳动争议议的任务务。关系人力资源管管理六大大模块的的工作各各有侧重重点，但但是各大大模块是是不可分分割的，就就象生物物链一样样，任何何一个环环节的缺缺失都会会影响整整个系统统的失衡衡。人力力资源管管理工作作是一个个有机的的整体，各各个环节节的工作作都必须须到位，同同时要根根据不同同的情况况，不断断地调整整工作的的重点，才才能保证证人力资资源管理理保持良良性运作作，并支支持企业业战略目目标的最最终实现现。11资源规划(Humaan rresoourcces plaan)被被称为“HHR工作作的航标标兼导航航仪”航行出海的的船只都都需要确确立一个个航标以以定位目目的地，同同时需要要

40、一个有有效的导导航系统统以确保保它航行行在正确确的路线线之上。最最近的航航线不一一定是最最好的航航线，只只有最合合适的才才是最优优选择， HYPERLINK xbaike.baidux/view/4692.htm 人力资源管理也一样，最适合本部门公司的制度才是最优的选择，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合 HYPERLINK xbaike.baidux/view/1072885.htm 企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证 HYPERLINK xbaike.baidux/

41、view/57795.htm 企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合 HYPERLINK xbaike.baidux/view/435075.htm 企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ HYPERLINK l # 编辑本段招招聘配置置“引”和“用用”的艺艺术人员任用讲讲求的是是人岗匹匹配，适适岗适人人。找到到合适的的人却放放到了不不合适的的岗位与与没有找找到合适适的人一一样会令令招聘工工作失去去意义。招招聘合适适的人才才并把

42、人人才配置置到合适适的地方方是才能能算完成成了一次次有效的的招聘。招招聘和配配置有各各自的侧侧重点，招招聘工作作是由需需求分析析 HYPERLINK xbaike.baidux/view/57928.htm 预算算制定招聘方方案的制制定招招聘实施施后续续 HYPERLINK xbaike.baidux/view/20473.htm 评估等一一系列步步骤构成成的，其其中关键键又在于于做好需需求分析析，首先先明确企企业到底底需要什什么人，需需要多少少人，对对这些人人有什么么要求，以以及通过过什么渠渠道去寻寻找公司司所需要要的这些些人，目目标和计计划明确确之后，招招聘工作作会变得得更加有有的放矢矢。

43、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/1633163.htm 人员员配置工工作事实实上应该该在 HYPERLINK xbaike.baidux/view/3539一三5.htm 招聘聘需求分分析之时时予以考考虑，这这样根据据岗位“量量身定做做”一个个标准，再再根据这这个标准准招聘企企业所需需人才，配配置工作作将会简简化为一一个程序序性的环环节。招招聘与配配置不能能被视为为各自独独立的过过程，而而是相互互影响、相相互依赖赖的两个个环节，只只有招聘聘合适的的人员并并进行有有效的配配置才能能保证招招聘意义义的实现现。概念定义人力资源（HHR）是是社会各各项资源源中最关关键的资资

44、源，是是对企业业产生重重大影响响的资源源，历来来被国内内外的许许多专家家学者以以及成功功人士、有有名企业业所重视视。现在在的许多多企业就就非常重重视人力力资源的的管理。 HYPERLINK xbaike.baidux/view/一三35735.htm 人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。基本原则 HYPERLINK xbaike.baidux/view/4692.htm 人力资源管管理要做做到人尽尽其才，才才尽其用用，人事事相宜，最最大限度度地发挥挥人力资资源的作作用。但但是，对对于如何何实现科科学合

45、理理的配置置，这是是人力资资源管理理长期以以来亟待待解决的的一个重重要问题题。怎样样才能对对企业人人力资源源进行有有效合理理的配置置呢?必必须遵循循如下的的原则：1.能级对对应原则则合理的人力力资源配配置应使使人力资资源的整整体功能能强化，使使人的能能力与岗岗位要求求相对应应。企业业岗位有有层次和和种类之之分，它它们占据据着不同同的位置置，处于于不同的的能级水水平。每每个人也也都具有有不同水水平的能能力，在在纵向上上处于不不同的能能级位置置。岗位位人员的的配置，应应做到能能级对应应，就是是说每一一个人所所具有的的能级水水平与所所处的层层次和岗岗位的能能级要求求相对应应。2.优势定定位原则则人的

46、发展受受先天素素质的影影响，更更受后天天实践的的制约。后后天形成成的能力力不仅与与本人的的努力程程度有关关，也与与实践的的环境有有关，因因此人的的能力的的发展是是不平衡衡的，其其个性也也是多样样化的。每每个人都都有自己己的长处处和短处处，有其其总体的的能级水水准，同同时也有有自己的的专业特特长及工工作爱好好。优势势定位内内容有两两个方面面：一是是指人自自身应根根据自己己的优势势和岗位位的要求求，选择择最有利利于发挥挥自己优优势的岗岗位；二二是指管管理者也也应据此此将人安安置到最最有利于于发挥其其优势的的岗位上上。3.动态调调节原则则动态原则是是指当人人员或岗岗位要求求发生变变化的时时候，要要适

47、时地地对人员员配备进进行调整整，以保保证始终终使合适适的人工工作在合合适的岗岗位上。岗岗位或岗岗位要求求是在不不断变化化的，人人也是在在不断变变化的，人人对岗位位的适应应也有一一个实践践与认识识的过程程，由于于种种原原因，使使得能级级不对应应，用非非所长等等情形时时常发生生。因此此，如果果搞一次次定位，一一职定终终身，既既会影响响工作又又不利于于人的成成长。能能级对应应，优势势定位只只有在不不断调整整的动态态过程中中才能实实现。4.内部为为主原则则一般来说，企企业在使使用人才才，特别别是高级级人才时时，总觉觉得人才才不够，抱抱怨本单单位人才才不足。其其实，每每个单位位都有自自己的人人才，问问题

48、是“千千里马常常有”，而而 “伯伯乐不常常有”。因因此，关关键是要要在企业业内部建建立起 HYPERLINK xbaike.baidux/view/3174362.htm 人人才资源源的开发发机制，使使用人才才的 HYPERLINK xbaike.baidux/view/229696.htm 激励励机制。这这两个机机制都很很重要，如如果只有有 HYPERLINK xbaike.baidux/view/992310.htm 人才开开发机制制，而没没有 HYPERLINK xbaike.baidux/view/229696.htm 激励励机制，那那么本企企业的人人才就有有可能外外流。从从内部培培养

49、人才才，给有有能力的的人提供供机会与与挑战，造造成紧张张与激励励气氛，是是促成公公司发展展的动力力。但是是，这也也并非排排斥引入入必要的的外部人人才。当当确实需需要从外外部招聘聘人才时时，我们们就不能能“画地地为牢”，死死死地扣扣住企业业内部。形式人力资源配配置工作作，不仅仅涉及到到企业外外部，更更多的、更更困难的的工作存存在于企企业内部部。从目目前的实实际表现现来看，主主要有以以下三种种 HYPERLINK xbaike.baidux/view/一三35735.htm 人力资资源配置置形式：1.人岗关关系型这种配置类类型主要要是通过过人力资资源管理理过程中中的各个个环节来来保证企企业内各各部

50、门各各岗位的的人力资资源质量量。它是是根据 HYPERLINK xbaike.baidux/view/888929.htm 员员工与岗岗位的对对应关系系进行配配置的一一种形式式。就企企业内部部来说，目目前这种种类型中中的 HYPERLINK xbaike.baidux/view/888929.htm 员工工配置方方式大体体有如下下几种：招聘、轮轮换、试试用、竞竞争上岗岗、末位位淘汰（当当企业内内的员工工数多于于岗位数数，或者者为了保保持一定定的竞争争力时，在在试用过过程或竞竞争上岗岗过程中中，对能能力最差差者实行行下岗分分流。这这便是一一种末位位淘汰配配置方式式）、双双向选择择（当企企业内的的

51、 HYPERLINK xbaike.baidux/view/888929.htm 员工数与与岗位数数相当时时，往往往先公布布岗位要要求，然然后让员员工自由由选择，最最后以岗岗选人。这这便是一一种双向向选择的的配置方方式）。2.移动配配置型这是一种从从员工相相对岗位位移动进进行配置置的类型型。它通通过人员员相对上上下左右右岗位的的移动来来保证企企业内的的每个岗岗位人力力资源的的质量。这这种配置置的具体体表现形形式大致致有三种种：晋升升、降职职和调动动。3.流动配配置型这是一种从从员工相相对企业业岗位的的流动进进行配置置的类型型。它通通过人员员相对企企业的内内外流动动来保证证企业内内每个 HYPE

52、RLINK xbaike.baidux/view/58088.htm 部部门与岗岗位人力力资源的的质量。这这种配置置的具体体形式有有三种：安置、调调整和辞辞退。企业如何进进行人力力资源配配置1合理调调整生产产一线，特特别是采采掘一线线的人员员结构。要要按照精精干、高高效的原原则，把把不适应应生产一一线工作作的年老老体弱人人员调整整出来，把把身强力力壮的人人员充实实到生产产一线岗岗位上去去，使生生产一线线的职工工队伍始始终保持持精兵强强将的态态势，以以保证生生产一线线人员能能有旺盛盛的精力力去完成成各项生生产任务务。2要根据据生产实实际需要要，参照照生产一一线的人人员数量量和工作作量，按按比例配

53、配置辅助助人员，使使之既能能保质保保量，按按时完成成生产任任务，又又不浪费费劳动力力。3对地面面和机关关岗位的的人员配配置，要要杜绝因因人设岗岗现象的的发生。对对可兼职职作业的的岗位要要予以合合并，以以确保人人力资源源的合理理利用。4要公开开、公平平、公正正地让每每个职工工凭自己己的能力力竞争上上岗。对对上岗人人员要实实行三级级动态管管理。即即：将上上岗人员员划分为为优秀、合合格、临临时三种种上岗身身份，并并根据每每个上岗岗人员的的实际工工作业绩绩，定期期实行三三种身份份相互转转换制度度。让每每个上岗岗人员既既有动力力，又有有压力。5.在 HYPERLINK xbaike.baidux/vie

54、w/一三35735.htm 人力力资源配配置过程程中，要要打破工工人、干干部的身身份界限限，真正正做到能能者上，庸庸者下。同同时也应应打破大大中专毕毕业生必必须分配配到管理理岗位上上去工作作的观念念，可以以把他们们分配到到一些技技术含量量较高的的工人岗岗位上去去工作。让让他们在在实践中中发挥自自己的聪聪明才智智，用他他们掌握握的理论论知识去去弥补实实践中的的缺陷，以以促进相相关岗位位的技术术进步。6在配备备各个岗岗位的生生产(工工作)人人员时，应应采取老老、中、青青三结合合的方式式，充分分发挥传传、帮、带带的作用用。让每每个岗位位的年龄龄结构、 HYPERLINK xbaike.baidux/

55、view/628一三4.htm 知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。配置模型人力资源配配置工作作，不仅仅涉及到到企业外外部，更更多的、更更困难的的工作存存在于企企业内部部。从目目前的实实际表现现来看，主主要有以以下三种种人力资资源配置置形式：人岗关系型型这种配配置类型型主要是是通过人人力资源源管理过过程中的的各个环环节来保保证企业业内各部部门各岗岗位的人人力资源源质量。它它是根据据员工与与岗位的的对应关关系进行行配置的的一种形形式。就就企业内内部来说说，目前前这种类类型中

56、的的员工配配置方式式大体有有如下几几种：招招聘、轮轮换、试试用、竞竞争上岗岗、末位位淘汰（当当企业内内的员工工数多于于岗位数数，或者者为了保保持一定定的竞争争力时，在在试用过过程或竞竞争上岗岗过程中中，对能能力最差差者实行行下岗分分流。这这便是一一种末位位淘汰配配置方式式）、双双向选择择（当企企业内的的员工数数与岗位位数相当当时，往往往先公公布岗位位要求，然然后让员员工自由由选择，最最后以岗岗选人。这这便是一一种双向向选择的的配置方方式）。移动配置型型这是一种从从员工相相对岗位位移动进进行配置置的类型型。它通通过人员员相对上上下左右右岗位的的移动来来保证企企业内的的每个岗岗位人力力资源的的质量

57、。这这种配置置的具体体表现形形式大致致有三种种：晋升升、降职职和调动动。流动配置型型这是一种从从员工相相对企业业岗位的的流动进进行配置置的类型型。它通通过人员员相对企企业的内内外流动动来保证证企业内内每个部部门与岗岗位人力力资源的的质量。这这种配置置的具体体形式有有三种：安置、调调整和辞辞退。结合以上人人力资源源配置的的三种形形式，要要合理地地进行企企业内部部人力资资源配置置，应以以个人岗位位关系为为基础，对对企业人人力资源源进行动动态的优优化与配配置，可可遵循以以下的“个个人岗岗位动态态匹配模模型”：这个个人岗位位动态匹匹配模型型主要包包括以下下一些主主要步骤骤与成分分：人力资源规规划企业目

58、标只只能通过过配置合合格的人人力资源源来实现现，人力力资源的的配置需需要有周周密的人人力资源源规划。人人力资源源规划是是企业人人力配置置的前期期性工作作，是一一个对企企业 HYPERLINK xbaike.baidux/view/3568407.htm 人员员流动进进行动态态预测和和决策的的过程，它它在人力力资源管管理中具具有统领领与协调调作用。其其目的是是预测企企业的 HYPERLINK xbaike.baidux/view/3538982.htm 人人力资源源需求和和可能的的供给，确确保企业业在需要要的时间间和岗位位上获得得所需的的合格人人员，实实现企业业的 HYPERLINK xbaik

59、e.baidux/view/16一三702.htm 发展展战略和和员工个个人的利利益。任任何组织织或企业业，要想想有合格格、高效效的人员员结构，就就必须进进行人力力资源规规划。职位空缺申申请与审审批人力规划更更多的是是对企业业所需人人员数量量以及企企业内部部所能提提供的人人员数量量的一种种预测，至至于具体体哪些部部门、哪哪些岗位位存在空空缺，则则需由各各部门主主管提出出职位空空缺与申申请，并并由人力力资源部部进行仔仔细严格格的审批批，如果果没有比比较严格格的审查查，或是是形式上上设立这这个审查查而实质质上根本本不起作作用，那那么就极极有可能能导致公公司整体体的人口口膨胀。因因此，严严格的 HY

60、PERLINK xbaike.baidux/view/59358.htm 职职位申请请与审批批是有效效的人力力规划以以及有效效的人力力资源利利用与配配置的基基础。工作分析确定了所需需招聘人人员的岗岗位以及及各岗位位空缺人人员数量量后，就就应对这这些岗位位进行岗岗位分析析，以确确定职位位工作任任务、职职责及任任职资格格条件等等。事实实上，工工作分析析应作为为人力资资源管理理的一项项基础性性工作来来做，而而不必等等到有招招聘需求求时临时时来进行行，如果果工作分分析做得得好，形形成了规规范的 HYPERLINK xbaike.baidux/view/478773.htm 工工作说明明书，那那么在有有