麦当劳供应链绩效评价案例解析

1、供应链绩效评价案例分析目录 o 1-3 h z u1理论基础11.1供应链绩绩效评价概述述11.2供应链绩绩效评价指标标的特点21.3供应链绩绩效评价应遵遵循的原则21.4本案例采采用的指标体体系32案例背景介绍绍与分析32.1麦当劳公公司简介32.2麦当劳供供应链简介32.3麦当劳供供应链面临的的挑战42.4 案例问问题分析43.麦当劳供应应链绩效分析析53.1交付绩效效( )53.2供应链反反应能力()63.3资产与库库存73.3.1资产产周转次数73.3.2库存存周转率73.3.3库存存期83.4成本指标标93.4.1利润润93.4.2成本本103.4.3员工工增值生产率率104.麦当劳

2、供应应链需要改进进的问题114.1订货量的的控制问题114.2鸡肉和鸡鸡蛋的质量保保障问题114.3食品健康康问题125结语1221理论基础1.1供应链绩绩效评价概述述供应链绩效评价价是指围绕供供应链的目标标，对供应链链整体、各环环节(尤其是是核心企业运运营状况以及及各环节之间间的运营关系系等)所进行行的事前、事事中和事后分分析评价。评评价供应链的的绩效，是对对整个供应链链的整体运行行绩效、供应应链节点企业业、供应链上上的节点企业业之间的合作作关系所做出出的评价。1.2供应链绩绩效评价指标标的特点供应链绩效评价价指标包括财财务方面指标标，客户方面面指标，内部部业务方面指指标，创新与与学习方面指

3、指标 。根据供应链管理理运行机制的的基本特征和和目标，供应应链绩效评价价指标应该能能够恰当地反反映供应链整整体运营状态态以及上下节节点企业之间间的运营关系系，而不是单单独地评价某某一供应商的的运营情况。评评价供应链的的指标，不仅仅要评价节点点企业的运营营绩效，而且且要考虑该节节点企业的运运营绩效对其其他节点企业业或整个供应应链的影响。单个企业绩效评评价指标主要要是基于部门门职能的绩效效评价指标，而而供应链绩效效评价指标是是基于业务流流程的绩效评评价指标。1.3供应链绩绩效评价应遵遵循的原则突出重点，要对对关键绩效指指标进行重点点分析采用反映供应链链业务流程的的绩效指标体体系采用能反映整个个供应

4、链的运运转情况，而而不是仅仅反反映单个节点点企业的运营营情况应尽可能采用实实时分析与评评价的方法。要要把绩效度量量范围扩大到到能反映供应应链实时运作作的信息上去去，因为这比比做事后分析析要有价值得得多。在衡量供应链绩绩效时，要采采用能反映供供应商，制造造商及用户之之间关系的绩绩效评价指标标，把评价的的对象扩大到到供应链上的的相关企业。1.4本案例采采用的指标体体系2案例背景介绍绍与分析2.1麦当劳公公司简介s 麦当劳餐餐厅（s ）是大型的的连锁快餐集集团，在世界界上大约拥有有三万间分店店，主要售卖卖汉堡包、薯条条、炸鸡、汽汽水、冰品、沙沙拉、水果。麦麦当劳餐厅遍遍布在全世界界六大洲百余余个国家

5、。在在很多国家麦麦当劳代表着着一种美国式式的生活方式式。2.2麦当劳供供应链简介据案例，麦当劳劳的供应链是是三腿凳模式式，即公司 - 专营商商 - 供应应商模式。麦当当劳的采购，物物流有以下特特点。在采购方面，麦麦当劳有如下下特点：独特而专业的设设施握手协议，信任任长期双赢的合作作关系，风险险共担严格的产品和服服务规范强注重质量，产产品规格和环环境审计分散的供应商结结构，区域整整合的跨国供供应商分销商是餐厅批批发商在物流方面，麦麦当劳有以下下特点：平均每个餐厅有有 100个销售售项目 平均每个仓库有有 400的（集线器：高达1,5500） 每个配送中心有有200个餐餐厅，全球平平均一八0个个送

6、货频率是每周周三次，在城城市地区更高高 每条路线有2-3个中途站站 采用第三方物流流 通过货运代理集集运 与供应链保持长长期合作关系系，实行风险险共担 高品质聚焦（包包括冷链，认认证，速效项项目）2.3麦当劳供供应链面临的的挑战麦当劳供应链面面临如下挑战战:更强地关注新鲜鲜度和质量持续进行产品创创新基于促销的强势势客户需求波波动订单-存货管理理 餐厅 - 直流流 - 供应应商-原料供供应商牛鞭效应同形装配变革管理中的分分散结构2.4 案例问问题分析我们将通过研究究和整理对麦当劳的供供应链情况进进行分析，得得出麦当劳供供应链状况（“一站式购物物”），从而对麦麦当劳的供应应链进行绩效效分析。3.麦

7、当劳供应应链绩效分析析一般认为交付、反反应能力、资资产和库存成成本是衡量供供应链管理绩绩效的四大方方面。因为我我们采用以下下指标进行分分析。3.1交付绩效效( )服务水平麦当劳“麦乐送送”服务的启启动是麦当劳劳对传统餐厅厅经营模式的的延伸，旨在在为消费者提提供更为便捷捷的就餐体验验，令消费者者无论在家还还是在办公场场所都能随时时享用到与麦麦当劳餐厅内内同样高品质质的食品。“订单履行率( )订单履行率：订订单履行率=在24小时时内履行的订订单数/总订订单数，可以表述为为50%的订订单在预计的的时间交付，或或者所订购产产品的80%的货物在预预计时间内交交付等。该比比率越高，表表明对市场的的供给越充

8、分分，但可能造造成过高的库库存持有成本本。麦当劳于20009年，在全全国范围主力力推广24小小时送餐服务务麦乐送。“麦乐送”高度集约及及无缝连接的的服务系统能能够追踪每一一份订单的进进程，掌握从从接到消费者者的订餐电话话直至食品送送达消费者手手中的每一步步情况。这些些物流系统的的支持为麦麦乐送服务务提供了强有有力的保障，使使麦当劳做到了24小时全全天候送餐，即即使在营业高高峰时段也能能实现30分分钟内送达的的承诺。麦当当劳的订单履履行率也因此此得到了认可可。准时交货率( )准时交货率是指指下层供应商商在一定时间间内准时交货货的次数占其其总交货次数数的百分比。分析麦当劳与供供应商之间的的情况，。

9、麦麦当劳将采购购清单给供应应商，剩下下下的所有储藏藏运输等工作作就不用再考考虑。供应商商的配送车队队每天晚上在在11点到凌凌晨1点新闻闻必须完成送送货，准点率率在98以以上才算符合合服务质量要要求，因为麦麦当劳的员工工是按小时付付薪的，每天天晚上11点点之后安排几几名员工接货货，如果在这这个时间内不不能将货送到到，员工的超超时工资要由由夏晖承担。麦当劳缺货也是是不允许的，从从顾客开始点点餐到最后将将所有餐点交交到顾客手中中，这段时间间要求在600秒之内完成成。麦当劳餐餐厅的每个环环节都可用精精确的数字来来定义，鸡翅翅炸6分钟、牛牛肉饼煎制时时，38秒起起，一秒不多多一秒不少，全全由电脑来控控制

10、，一旦完完成，你想返返锅再炸，电电脑已经锁定定，不给丝毫毫机会。所以麦当劳对客客户的准时交交货率可是几几近百分之一一百。预测准确性：1955年4月月一五日，当当 开张他的第第一个麦当劳劳餐厅的时候候，一个汉堡堡包只卖一五五美分，一份份果汁汽水110美分。第第一天他一共共卖了3166.12美元元。19588年，麦当劳劳卖出了第一一百万个汉堡堡。今天，麦当劳在在全球1一八八个国家有超超过310000个餐厅，每每天就餐人数数超过58000万人。然然而过去的几几十年里一些些声音也始终终伴随麦当劳劳的成长：如如“油炸食品品令人上瘾”等等等。而麦当当劳的菜单在在过去几十年年里也逐步包包含更复杂更更健康的口

11、味味要求，和这这些新口味相相关的销售收收入正在成逐逐步上升趋势势。在这种情情况下，预测测的准确性显显得尤为重要要。麦当劳的运营研研究团队使用用专业分析软软件获取历史史数据，建立立统计模型，预预测未来的趋趋势。并且使使用作为向全全球内部客户户提供战略意意见的业务报报告平台。运营研究主要包包含三个方面面：预测模型型(主要用来来预测未来的的运营状况，测测试可能的运运营设计，确确保得到最符符合未来实际际的模型)，快快速实现(人人种学外加顾顾客店内行为为视频分析，来来研究如何提提升顾客体验验)，以及预预测分析( 获取历史数数据和当前数数据，根据预预测模型来预预测未来)。事实证明，麦当当劳的运营团团队比较

12、成功功的为全球各各地餐厅提供供本地市场的的变化趋势，提提升了麦当劳劳的餐厅运营营绩效。3.2供应链反反应能力()供应链的反应能能力是指供应应链完成的任任务能力：对对大幅变动的的需求量的反反映，满足较较短供货期的的需求，提供供多品种的产产品，生产具具有高度创新新性的产品，提提供高水平的的服务。 供应链具具有以上能力力越高，其反反应能力也越越高。然而反反应能力的提提高也必须付付出成本增加加的代价，例例如要满足需需求量的大幅幅变动，就需需要较高的库库存水平，成成本也随之增增加。而成本本增加，赢利利水平就要下下降。因此，每每一种提高反反应能力的战战略都会付出出额外的成本本，从而降低低赢利水平。 麦当劳

13、从原原料到粗加工工到物流配送送都是由其供供应商完成的的，从这个方方面来说，麦麦当劳“仅仅仅是个餐厅”。 麦当劳和供应商的关系，也是世界上最奇怪的“关系”。虽然大部分事情都由供应商完成，但麦当劳对供应商的影响和渗透却胜过企业自身，麦当劳有一套全球统一的产品品质规范和要求，供应商的每个生产和运输环节都一丝不苟地按照麦当劳的要求完成，分毫不差。麦当劳与其全球供应商合作伙伴的良好关系使其所在的供应链的反应能力很强，可以很好的应对需求的变动。3.3资产与库库存3.3.1资产产周转次数也叫做资产周转转率。资产周转率率（ ）是衡量企企业资产管理理效率的重要要财务比率，在在财务分析指指标体系中具具有重要地位位

14、。表明总资资产在1年中中的周转次数数，反映了单单位资产投资资所产生的营营业收入。在在营业收入利利润率不变的的情况下，资资产周转的次次数越多，资资产的营运效效率越高，产产生的利润越越多。总资产周转率的的影响因素是是营业收入和和总资产数量量，其中，流流动资产和非非流动资产的的周转情况会会影响总资产产的周转率。因因此需要提高高流动资产和和非流动资产产的周转，增增加营业收入入。积极提高麦当劳的的食品质量，营营养和就业事事实和实施新新的厨房作业业系统，以以加强运营效效率和更大的的支持菜单的的多样性。将将消费者的选选择和价值的的愿望融入当地相关关的功能菜单单，开展促促销活动等方方式增加营业业收入。3.3.

15、2库存存周转率库存周转率对于于企业的库存存管理来说具具有非常重要要的意义。例例如制造商，它它的利益是由由资金原材料产品销售资金的循环环活动中产生生的，如果这这种循环很快快也就是周转转快时，在同同额资金下的的利益率也就就高。因此，周周转的速度代代表了企业利利益的测定值值，被称为“库存周转率率”。对于库存周转率率，没有绝对对的评价标准准，通常是同同行业相互比比较，或与企企业内部的其其他期间相比比拟分析。库库存绩效评价价与分析，库库存周转率是是着重评价的的内容。麦当劳公司降降低库存水平平，减少存储储传输，简化化订购流程，加加快库存周转率，使得得该公司的利利益率较高，并并且能够调整整菜单价格，成成本控

16、制和大大量的财产持持有，使其有能力有有效地管理成成本上升的通通货膨胀。3.3.3库存存期库存期是指在一一定范围内，库库存物品从入入库到出库的的平均时间。库库存周期就是是俗称 。 其涵义是指指采购单发出出后, 需要多多少的前置时时间才能拿到到货，这样就可以以做简单的出出货排程应用用， 也可以计计算安全库存存和最佳采购购补货的时间间。麦当劳公司应该该尽量减少库库存期来减少少库存费用，与与供应商建立立合作伙伴关关系，将原材材料的库存由由供应商管理理 采用供应商商管理库存（）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80，他们适合采用供应商管理库存

17、的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。 对于价值不高、用用量大且占用用存储空间很很大的材料，以以及价值不高高但存储空间间很大的材料料，适合采用用压缩供应链链时间的方法法来管理。这这类材料大概概占所有材料料的一五。对对这类材料，不不能只采取传传统的库存方方法，因为对对于高频率、小小批量、多变变的生产方式式，对材料供供应的要求更更高。如果供供应时间长，则则要求工厂备备有很大的安安全库存。只只有通过压

18、缩缩时间的方法法，才能保持持材料的及时时供应和库存存不变或者降降低。3.4成本指标标3.4.1利润润营业收入净利润润是指利润额额与营业收入入的比值，反反映了单位营营业收入创造造利润的能力力。营业收入入净利润的影影响因素是净净利润和营业业收入，营业业利润率的影影响因素是营营业收入和销销售额，营业业收入受企业业的行业竞争争力、产品结结构及各种产产品销售额的的影响。随着中国经济的的发展，麦当当劳在中国内内地的市场也也有着迅猛的的扩展。现在在，麦当劳的的670家餐餐厅遍布在跨跨越中国255个省市和直直辖市的1008个次级行行政区域。麦麦当劳十分重重视中国市场场，并会在投投资回报最大大的基础之上上，继续

19、扩展展我们的连锁锁餐厅。目前前，我们的员员工人数超过过5万人，其其中99.997%是中国国员工。我们们在中国的供供应商系统亦亦拥有超过11.5万名的的员工，总投投资达5亿美美元。麦当劳公司的收收入主要来源源于房地产营营运收入、从从加盟店收取取的服务费和和直营店的盈盈余三部分。由由于加盟者一一般都没有足足够的资金支支付3万美元元的土地费用用和4万美元元的建筑费用用，也常无力力争取贷款。麦麦当劳公司就就负责代加盟盟商寻找合适适的开店地址址，并长期承承租或购进土土地和房屋，然然后将店面出出租给各加盟盟店，获取其其中的差额。这这是麦当劳公公司收入的主主要来源。这这实质是麦当当劳房地产公公司（为实施施房

20、地产策略略而成立的公公司）用各加加盟店的钱买买下房地产，然然后再把它租租给出钱的加加盟店。这种种房地产经营营策略，实际际上是把第一一债权人的权权利转让给了了麦当劳房地地产公司，以以使它能具备备从银行取得得贷款的资格格。这既解决决了加盟者开开店的资金困困难，又增加加了麦当劳公公司的收入，同同时，通过控控制房地产，更更有利于麦当当劳加强对受受许人的管理理。资料表明明，至20世世纪80年代代中期，麦当当劳的近万家家餐馆中，有有60的房房地产权属于于麦当劳总部部，另40%是由总部出出面向当地房房地产主承租租的。由此，房房地产收入成成为麦当劳的的主要收入。麦麦当劳收入的的13来自自直营店，其其余来自加盟

21、盟店，其中，房房地产收入占占这部分收入入的90。虽然麦当劳的营营业收入和销销售收入都较较高，但是净净利润却较低低，提高净利利润无疑是麦麦当劳应该关关注的重要环环节。3.4.2成本本成本是商品经济济的价值范畴畴，是商品价价值的组成部部分。人们要要进行生产经经营活动或达达到一定的目目的，就必须须耗费一定的的资源（人力力、物力和财财力），其所所费资源的货货币表现及其其对象化称之之为成本。 并且随着商商品经济的不不断发展，成成本概念的内内涵和外延都都处于不断地地变化发展之之中。成本的构成内容容要服从管理理的需要，并并且随着管理理的发展而发发展。成本的的构成内容主主要包括：原料、材材料、燃料等等费用，表

22、现现商品生产中中已耗费的劳劳动对象的价价值；折旧费用用，表现商品品生产中已耗耗费的劳动对对象的价值；工资，表表现生产者的的必要劳动所所创造的价值值。导致麦当劳净利利润较低的原原因之一则是是其成本较高高，即使有再再高的销售收收入，如果成成本还是很高高的话，净利利润也还是不不高。近日不断上升的的食品成本，油油、面粉、蔬蔬菜、肉类、电电价、房租、劳劳动力成本等等因素将成为为麦当劳应该该解决的问题题。从供应链上游到到下游，逐步步分析，减少少不必然的环环节，保证质质量的前提下下，减少废物物原料，优化化仓储管理，降降低库存从而而减少库存费费用，将采购购与销售相结结合，降低采采购费用。3.4.3员工工增值生

23、产率率麦当劳非常重视视员工培训，并并建立了较完完备的培训体体系。这为受受许人成功经经营麦当劳餐餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形形象提供了可可靠保障。麦麦当劳的培训训体系是在职职培训与脱产产培训相结合合。脱产培训训主要是由位位于芝加哥的的汉堡大学（ ）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括V的研究、提高

24、利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前中国地区汉堡大学已经由香港迁至上海。麦当劳要求员员工洗手分“六六步走”：第第一，洗两遍遍；第二，用用麦当劳的专专业洗手液；第三，放在在60度的温温水里洗；第第四，消毒液液在手上揉搓搓时间不少于于60秒；第第五，放在烘烘干机下烘干干，不要用纸纸或布擦；第第六，关水龙龙头不要用手手指而要用肘肘，以避免交交叉感染。麦当劳公司对对员工的要求求严格，从另另一个方面来来说，保证了了产品的质量量，提高人员员的素质和技技能，进而在在无形中提高高了生产率和和潜在的顾客客数量。4.麦当劳供应应链需要改进进的问题麦当劳在管理供供应链的过程程中还有很多多困难和问题题。4.1订货量的的控制问题订货量太多太少少都是不允许许的。过多会会增加成本积积压资金使使产品品质下下降。不足则则会使营业额额和利润下降降并对公司信信誉和员工士士气产生不利利影响，而紧紧急订货成本本就会上