创新型企业案例比较的分析

创新型企业案例比较的分析1、什么是创新？创新=创造+成功的实施案例：X射线扫描仪，发明者是EMI，商业成功者是GE。家用录像机，发明者是索尼，商业成功者是松下。新的想法经常会受到质疑，甚至被反对，其中并没有什么特殊原因，无非是因为它们超凡脱俗，不同寻常而已。-约翰·洛克2、强调实践的过程提出新想法并进行筛选对想法进行开发开发成果的商业化创新不仅是一种意识或文化，也是一套流程、制度和组织结构。目录第1讲：商业模式创新第2讲：技术研发创新第3讲：生产制造创新商业模式创新BusinessModel;商业模式、经营模式、生意模式、业务模式、盈利模式2005年《经济学人》调查：54％的CEO认为，未来企业最重要的创新是商业模式创新波特：一组经营活动德鲁克：经济机能韦尔奇：如何赢的道理1、商业模式的概念2、波特：一组经营活动波特：有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动，以创造出一种独特的价值组合。用一组相互关联的经营活动来表达战略。波特认为，企业的竞争优势源于商业模式，而不是核心竞争力、关键资源或关键成功要素。有关商业模式的简单数学题：0.9×0.9×0.9…要素与系统的差别。经济的发展从主要依赖于要素投入转向依赖于系统创新。3、西南航空的商业模式飞机利用率高精简高效的地勤人员二线机场间的短程点对点航线停机周转时间少于15分钟不指定座位不提供餐饮没有转机业务无行李转运737组成的标准机队有限利用旅行社自动售票机有限的乘客服务超低票价频繁可靠的班次员工薪酬高灵活的工会合同员工持股水平高低票价航空公司4、商业模式的特征指向客户价值以系统而不是要素的方式指向客户价值商业模式不是一个单一的组成要素，而是一组要素或活动的有机联合。它们互相支持、共同作用，形成有效的整体和良性循环，来实现客户价值。通过一个系统把客户价值与企业价值统一起来。外部指向顾客价值，内部指向资源配置方式（如何实现顾客价值）5、商业模式创新商业模式的两种创新类别：1、突破式创新：从无到有的创造，例如亚马逊、阿里巴巴或腾讯；经常是诞生了新的产业。2、改造式创新：对传统产业的旧有商业模式进行升级。商业观念的改变：企业的商业观念需要转到顾客导向、以顾客价值为中心、提供整体解决方案的思维上。旧有的商业观念多是以企业为中心、产品导向和产品驱动型的，这种观念在卖方市场的状态下，曾经体现了一定的生命力和价值。但商业环境已经改变，企业面对的是不断快速变化的顾客需求，而且顾客不再关注产品本身，而是产品所带来的消费体验。6、以客户为中心并不是新的观念，只是受到了前所未有的重视。从产品交易走向客户经营－王永庆的商业模式。企业价值来源于客户价值，客户价值来源于客户流程。客户价值的两个部分：功能性价值与心理性价值。企业流程与客户流程的无缝对接－价值链经营。从价值链到生态系统。7、新郎希努尔的商业模式服装产业的变局浙派/闽派/广派的各领风骚五六年新郎希努尔理解的客户价值及模式创新8、以客户为中心并不容易创业阶段成长阶段成功阶段企业客户企业客户

企业客户企业重心企业重心企业重心9、减少客户流程上的负担客户价值是企业在客户流程中为客户创造的价值客户需要的是孔，而不是钻头购买设备、培训人员、维护设备仅仅是实现流程的手段而非目的，而手段是不能为客户流程提供价值的工业客户和个体消费者客户并无差别，思念食品企业甚至不再是整体供应商，而是为客户提供全流程的服务，承担一切非客户必须的工作而获得回报。例如在欧洲，在金融服务业，诸如养老金保险、股票投资组合和储蓄账户等个人金融产品，正在被退休方案所替代。牧羊和六合模式10、法因数控的商业模式法因数控用7年时间成为中国最大的铁塔和钢结构加工机械制造商,市场占有率达95%。从销售到服务的转变数控成套设备非常娇贵，维修和保养很重要，但当时进口设备售后服务反馈慢而且经常扯皮。法因数控理解客户需求后，成立技术队伍专做进口机器的售后服务，而且收费低廉。客户看到他们技术不错，又听说他们也生产这种产品，价格只有进口产品的四分之一，愿意尝试一下。法因数控选择一批最专业的客户，把机器卖给他们的同时再花钱请他们写使用报告，然后快速改进技术。11、携程的顾客一体化模式携程不是个高科技公司，只是旅行服务超市机票代理服务－客户基础酒店代理服务－延伸服务度假产品销售－利润产品商旅管理服务－增值产品12、捕捉顾客价值的变化商业模式的短命论：顾客价值的变化与竞争对手的模仿约翰.奈斯比特：成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会；只要我们能够分辨出常量和变化，就能有效应对新的市场，并从变化中获利；很多情况下，发生变化的并不是事物的本身，而是我们做事的方式。创新的机会：机会与市场的差别13、如家酒店的创新传统酒店的商业模式如家模式客户价值－好的睡眠/干净卫生间与淋浴/交通便利/便宜运营系统－选房子、服务提供、0.3的用人……跟进者：锦江之星、莫泰、七天、汉庭、七斗星（被收购）雅高的宜必思、假日的假日快线14、华为的客户价值导向创新华为如何进入欧洲市场？技术或价格是最重要的因素吗沃达丰的3G基站华为的商业模式：应用型技术创新15、客户需求研究的观念很多企业习惯于按照客户特性来细分市场，诸如年龄、收入等人口统计学概念。但客户特性与购买行为之间只有相关性，而无因果关系。重要的是研究客户的流程或使用环境，只有熟悉消费者在制定购买决策时所处的实际情况，才能准备地了解客户需要什么。16、江淮汽车的商业模式波音模式的借鉴江淮汽车的模式配件制造商－底盘制造商－客车制造商－客运企业17、IBM的客户需求模型客户需求的多要素，IBM服务器的市场领先18、蓝海战略：客户价值曲线高低价格宣传使用酿酒工艺术语并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量名声和历史渊源品味的复杂性酒的种类高端葡萄酒经济型葡萄酒易于饮用易于选择有趣和冒险黄尾葡萄酒IBM模式的变形，四步法：剔除、减少、增加、创造澳大利亚的黄尾葡萄酒19、案例分析苹果公司是可以学习的吗？索尼---三星---苹果推荐书目：《战略是什么》技术研发创新1、产品开发流程的改变传统产出流程：从资产与核心竞争力力开始现代的产出流程：从客户和核心竞争力开始，在产品和服务处汇合投入/研发产品/服务销售渠道客户资产/核心竞争力销售渠道产品/服务投入/研发资产/核心竞争力客户偏好未来的产品研发流程：了解顾客的需求是关键点，资源或技术可能外包或合作。宝洁的转变营销渠道产品/服务投入/研发资产/核心能力客户偏好2、模式的差异前者是技术导向的产品开发，主要是技术人员参与后者是市场导向的产品开发，是各部门人员的全流程参与3、全流程的产品管理公司战略规划公司经营目标现有业务分析市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合理解市场定义细分市场业务SWOT分析投资组合分析制定业务策略制定业务路标网络和资源规划技术与平台开发产品候选概念业务计划业务计划与资源管道管理产品策略决策层概念开发验证发布项目启动立项决策系统初验产品发布立项概念评审产品销售网络资源分配计费帐务支持项目管理数据项目开发团队总体协调项目管理市场技术成本分析需求管理产品开发支撑管理策略管理4、两种关键转变研究与开发分离营销与销售分离5、研究与开发分离核心技术1核心技术2……产品开发1产品开发2……技术开发产品开发核心技术3产品开发3技术与产品开发分离6、营销与销售分离产品品牌1产品品牌2……产品销售1产品销售2……品牌管理产品销售产品品牌3产品销售3品牌与销售分离7、形成产品经理制管理模式核心技术1核心技术2……产品开发1产品开发2……产品品牌1产品品牌2……产品销售1产品销售2……技术开发产品开发品牌管理产品销售核心技术3产品开发3产品品牌3产品销售3产品经理诞生8、产品管理新模式我可能成功的产品/服务R&D营销体系销售及渠道我方能成功的需求业界提供的产品/服务营销与研发的协同客户需求客户偏好第一次评审第二次评审第二次评审第一次评审9、产品平台策略第三方产品客户群1客户群2客户群3…客户群细化竞争对手品牌品牌品牌…产品平台核心技术…………成本和价格份额利润个性化服务基于产品平台，增加特有的用户需求和特性，快速形成产品，缩短上市时间（Timetomarket）

基于系列产品的公共特性和模块，提供标准的接口，规划开放的产品平台

基于专业技术资源部门，利用专业技术的组合，共享优势；通过对核心技术的货架化及共享库的建立，规划技术平台品牌平台礼品产品产品产品平台产品平台10、产品平台与产品开发专用技术中心321321321321321321产品线1技术中心1技术中心7技术中心8技术中心2技术中心6技术中心5技术中心4技术中心3公共技术中心产品线m产品线4产品线5产品线3产品线2专用技术中心产品客户群1客户群2客户群3产品平台1产品平台211、全流程产品管理概念开发验证发布项目启动立项决策系统初验产品发布立项概念评审生命周期产品管理销售管理产品规划需求管理路标规划需求收集与分析产品发展计划(路标规划)制定销售统计市场分析策划例行报告价格核准监控重点客户回访概念开发验证发布立项阶段营销定义市场需求参与概念可行性分析参与立项可行性分析制定产品管理计划产品命名营销与定价策略市场发布准备产品业务流程产品管理文档模板试运行计划产品试运行文档资料修订策略定价修订产品发布销售产品销售管理研发需求收集与分析目标客户群确定参与策略定价选择试点产品开发阶段的划分：六个阶段四个评审点12、强化市场研究企业学会的是，努力把技术变成规模化生产的产品……运用促销手段，把多余的产品销售出去……并使消费者以为自己获得了所需要的东西……美其名曰“市场创新”、“实现顾客的梦想”。没有学会的是，如何在争夺市场的策略思维引导下，把市场作为一种决定性的力量……向消费者传递价值，持续帮助或支持消费者不断改善生活理念、生活品质和生活方式，不断强化自身的竞争优势。强化生产技术基础与目标市场需求之间的联系……发挥企业的优势条件，提高争夺市场的能力……维持日益复杂多变的供求平衡。13、“从市场到产品”的思维缺失工业化思想……从“技术”到“产品”的思维，把产品当作是技术进步的一个结果……技术作为生产的一种延伸手段，强调产品要易于标准化生产、易于规模化生产……障碍着从“市场”到“产品”的思维，抑制了营销职能的作用，限制了企业应用技术手段的机会。市场需求不是一个独立的自变量……受企业和竞争因素的影响而改变。如何在与竞争者和消费者的互动关系中把握市场需求？杜邦公司合成革“可发姆”的失败王老吉的成功（2003年达到6个亿，2004年10个亿，2005年20个亿，2006年30个亿，2007年40个亿）14、从“需求概念”到“产品特性”产品概念开发……按照“需求概念”，确定“产品特性”或刻画“产品功能特性”……明确用什么样的产品及其功能特性，来满足需求概念、捕捉市场机会。劲酒以“小杯装”的产品特点……匹配于“滋补酒不易大量饮用”的需求特性……以及“不要贪杯”的价值主张和情感关怀。产品特性与需求概念的匹配程度……决定新产品的成败。本田的轻型摩托：你在本田摩托车上遇见最文明的人15、营销和研发衔接的“断口”产品创意过程，决定着“市场机会和技术手段”的结合程度，影响到产品面市后的表现力……只有当“产品概念”通过评估，通过“产品审批委员会（PAC）”评估，才能正式立项，建立项目小组，进入产品开发阶段，配置研发人员和运作费用。要鼓励技术人员以非正式组织的方式，参与到营销中心的产品概念开发过程。鼓励营销人员在进入“产品功能刻画”阶段时，尽早从研发中心物色到合适的人选，担当“项目的发起人及其助手”，共同完成产品概念开发。营销中心的高管人员以“项目管理核心小组成员”身份，参与产品的开发全过程……营销中心各职能部门按计划要求，为各项目提供专业性支持。营销人员和技术人员需要频繁地、连续不断地进行沟通，直至共同提出新产品的立项建议。16、摩托罗拉的错误将区域市场部反馈的用户信息例行传达给总部设计部向区域市场部传达产品设计路线图对销售团队提供具体的信息支持产品市场部（美国）将销售信息和用户信息反馈给总部产品市场部根据产品设计路线图制定区域上市方案和助销方案区域产品市场部（亚洲）技术方向研究技术路线研究产品设计产品设计部（美国）17、诺基亚的营研衔接诺基亚的营销组织建设产品开发效率的提高，市场竞争力的提高市场分析部的设立在流程上进行决策的文化海尔遭遇的难题：人单如何合一？18、建立需求评审制度第0阶段概念评估第1阶段制定计划第2阶段产品开发第3阶段产品测试第4阶段产品输出阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审

阶段评审结果：改变路线执行放弃19、概念开发是关键点技术人员一旦作为项目发起人参与“产品概念开发”，就成为研发中心的一个项目，称“第0阶段”的开发项目……纳入“产品开发管理核心小组”和“产品审批委员会”的管理范畴之中。管理的重点是，依据经验和假设，评估产品的“市场机会、竞争要点和技术优势”……责成立项申请者深入思考和求证，解答管理当局的疑虑。按照经验……第0阶段的淘汰率为30％……其余进入“第1阶段”：制定详细的产品开发计划阶段。20、设立产品研发的“第0阶段”技术人员一旦作为项目发起人参与“产品概念开发”，就成为研发中心的一个项目，称“第0阶段”的开发项目……纳入“产品开发管理核心小组”和“产品审批委员会”的管理范畴之中。管理的重点是，依据经验和假设，评估产品的“市场机会、竞争要点和技术优势”……责成立项申请者深入思考和求证，解答管理当局的疑虑。按照经验……第0阶段的淘汰率为30％……其余进入“第1阶段”：制定详细的产品开发计划阶段。21、华为的需求评审制度开发需求产品策划开发预案开发过程小样大样市场测试量产销售工艺开发开发过程评审点需求评审委员会开发评审委员会开发评审委员会决策点版本级产品，部门领导决策；平台级产品，集团领导决策。集团领导决策22、案例分析宝洁的C+D研发模式IBM---宝洁---华为推荐书目：《培思的力量》生产制造创新1、提高经营效率现金流是关键因素，库存和账款是现金流的要害不断降低各环节库存水平不仅仅是精益生产，而是企业内部各环节以及与外部的协同效率提高管理水平，尤其是计划能力计划是协同的前提让计划滚动起来，不断缩小滚动的周期形成流程化与制度化，进而信息化2、释放协同的力量协同中存在的问题：流程冗长，而且大部分流程环节都是不创造价值的环节，或称为浪费。而流程不畅主要产生于部门与部门（中心与中心）的接口流程当中。钱德勒《看得见的手》：企业的本质是协调，是高度专业化分工基础上的有机协同。只有那些把大批量生产和大批量分销“结合”起来，对生产全过程进行“协调”的企业，才能成长为现代大型企业。3、DLY公司EPS产品的理想生产流程结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、配电安装导线工艺信息传递导线安装订单接收合格不合格产品交付EPS产品部（营销）生产中心采购部生产中心EPS组装车间质量部研发中心信息室生产中心计划部信息传递物料计划主计划生产计划二次设计注释：1、此流程假定线路板、配电等核心部件已经到位，只有结构件（机柜）采购的情况，以简化流程要素。2、假定所有环节均一次通过。4、实际的生产流程结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、配电安装现场测量整理发放导线安装订单接收合格不合格出现配电工艺与导线工艺不符等情况EPS产品部（营销）生产中心采购部生产中心EPS组装车间质量部研发中心信息室生产中心计划部信息传递物料计划主计划生产计划安装完成追踪配电工艺追踪并调整生产计划信息追踪技术文件整理调整生产计划0.5T0.5T0.5T—1T更改技术文件调整生产计划信息追踪文件重新发放整理发放调整生产计划导线安装产品交付注释：由于版面所限，忽略生产中心工艺部门在技术文件相关环节。5、实际流程的现场白描由于定制性产品的不确定性较强，二次设计的准确程度往往较低（包括：来自设计部门的更改和来自客户方的更改）。而现有流程当中每次细小的更改都要通过“若干部门，三大中心”，（营销中心、生产中心、研发中心信息室）。车间一线员工的反馈：现在很简单的修改都要等通知，而下一个通知至少要1—2天的时间，也习惯了，有其它订单我们就先做其它订单，没有其它订单我们就只能等通知，如果我们不等通知直接干下去，公司说我们不按工艺图纸生产，考核扣分；现在每个订单都要有好几次修改（4、5次），没有一个订单是顺利生产的（订单一次通过率）；营销产品部总说我们生产不出来，其实货期都耽误在这些扯皮的时间上了。给我们的感觉就好像明明可以直接到站的车，非要在中间设好几个停站。6、实际流程的现场白描对于资料的发放，按流程我们应该找工艺部，但现在我们都是直接找二次设计（营销），有时找到二次设计人员说资料已经发了，到信息室说没收到，一查压在产品部信息员（专门负责文件发放的人员）。有时出现软件程序需要调试的情况，就要研发部门参与，时间就更长，甚至导线工艺也要修改，我们就要重做。例1：DUM-48/25D10室外电源柜，断路器的变更，分公司等待着发货；而生产部门“等待通知的下达，否则责任不清”。例2：5月份，56号订单，结构配电做完了，导线工艺还是下不来，只能等。例3：5月份，39号订单，DUYD-P/15，原来是客户自行安装“火灾控制器”，结构配电工艺和导线工艺上都没有，7天前就生产完成了，现在突然说由车间安装，结果要重新采购，生产完的产品只能等“火灾控制器”到了再说。7、创造价值的流程环节结构、配电工艺机柜采购机柜检验线路板、配电安装现场测量整理发放导线安装订单接收合格不合格出现配电工艺与导线工艺不符等情况EPS产品部（营销）生产中心采购部生产中心EPS组装车间质量部研发中心信息室生产中心计划部信息传递物料计划主计划生产计划安装完成追踪配电工艺追踪并调整生产计划信息追踪技术文件整理调整生产计划0.5T0.5T0.5T—1T更改技术文件调整生产计划信息追踪文件重新发放整理发放调整生产计划导线安装产品交付注释：红色部分为创造价值的流程环节蓝色部分为创造价值的辅助环节8、流程冗长背后的因素不能简单的认为是研发部门（包括二次开发部门）的问题造成生产稳定性下降，而是由于定制性产品往往交期要求相对规范化产品的要求更高，我们不可能在严密论证设计方案的基础上再投入生产，实际上是“边开发，边生产”。所以，定制性产品生产环节的不确定性是必然的，其本质原因在于客户需求的多样性。随着商业竞争的加剧，谁能更好的为客户提供“定制化”的服务将成为竞争的关键环节之一。德鲁克说过：我们无法控制环境，也无法准确预测它的变化，我们只能培养我们自己的柔性，至少比我们的竞争对手更加具有柔性，从而在商业竞争中幸存下来。这就要求我们：一方面前置客户需求的研究，进而有能力准确的预测和影响客户对产品的需求，而不仅仅是响应式的下达生产订单。另一方面，我们不能简单的躲避复杂性的产生，而应该提高“研产销的柔性”与衔接效率，减少不创造价值的流程环节，以应对更多复杂问题的产生。9、产销衔接产销衔接的困难……需求的不确定性……个性化的日益增强……生产能力的相对刚性……备货式生产的难题生产模式的转型……小规模生产……大规模生产……大规模定制点效率与线效率“备货式生产”的难题柔性化生产方式的困境10、“备货式生产”的难题采购周期4个月环境的不确定性（竞争者、经销商、零售商与消费者）分品种销量的预测能力有限各环节存货的压力滚动计划－补货－分销平台的状态多样化渠道策略缺位（关键客户）－价格策略缺位－产品策略缺位（主力机型产品）－促销策略缺位－2：8法则落空－存货状态恶化－存货风险11、柔性化生产方式的困境JIT（准时制生产方式）－－降低品种转换时间－－一件为一批次－－缩短生产周期丰田公司（70年代），车种增加了3倍，单车产量减少75%，劳产率增加了1倍。有效处理“多样化与标准化”的矛盾生产成为强有力的竞争武器准时制的难题……外部供应链的响应……内部供应链的管理……订单组织方式……部门化与流程化12、丰田的拉式生产方式成品库后工序前工序零件库材料库订单交货“拉式”生产组织方式13、产销衔接总体流程需求跟踪信息处理与加工结构性信息非结构信息需求滚动预测订单交付计划长周期物料总体产能规划订单评审产销订单协议订单生产计划三月滚动计划季度滚动计划中短周期物料计划物料采购月计划周计划采购计划生产作业准备计划生产作业计划定制性设计技术工艺计划技术工艺准备产品交付安装调试14、需求滚动预测计划需求预测计划与订单计划……销售、生产的衔接方式需求预测计划……三月滚动计划（季度滚动计划）……采购提前期……交期服务水平……原材料库存责任需求预测计划的输出：资金计划（公司长期的资金支出计划）物料计划（长周期物料计划、中短周期物料计划）产能规划（总体产能规划、月度生产产能的分配）产品交货计划（发货计划、生产作业计划、生产作业准备计划）15、三月滚动计划存在的问题发货计划……交货计划……生产计划……采购计划……拉动式计划方式……产销衔接的基本信息载体三月滚动计划的难题难题一……准确性难以保证……50％……客户信息的跟踪……客户信息的加工……三月计划的滚动调整难题二……计划的脱节……营销部门承担成品库存责任……生产部门承担原材料库存周转责任……没人对公司的总体库存承担责任……采购备货与实际市场需求的差异……订单取消仍然要生产难题三……生产周期以月为单位……成品库存庞大……现金流占用高16、某公司采购备货与实际需求差异材料需求曲线材料备货曲线备货偏多呆滞库存现金流占用备货不足订单交付不及时生产过程扰动和混乱采购备货量物料种类17、周生产计划的建立周生产计划……生产周的确定产品交货计划……生产作业计划……生产作业准备计划交货周期的缩短……中间库存降低……现金流量优化月滚动生产计划周滚动生产计划18、三月滚动计划的调整将原有三月滚动计划调整为三个计划：年度资源计划三月滚动计划周滚动计划现有三月滚动计划物料计划产能规划产品交货计划年度资源计划长周期物料计划总体产能规划三月滚动计划中短周期物料计划月度生产产能的分配月度主生产计划周滚动计划产品交货计划生产作业计划生产作业准备计划（物料齐套计划）DLY公司的产销衔接计划19、围绕订单的全周期管理为了更清晰的表达问题的本质和产生问题的原因，我们把每个整个订单交付过程（无论是标准化产品，还是定制性产品）分为以下要五个周期：订单处理周期采购周期质量检验周期生产作业准备周期生产作业周期这五个周期共同构成了每个产品从客户需求的发生到客户需求满足的过程。所以订单管理的改进与效率的提升也就必然从这五个周期下手，分析每个环节存在的问题，并找到解决问题的办法。20、第一周期：订单处理