QC七大工具及常用图介绍

QC七大工具及常用图表介绍CTPM华天谋樊江波目录录1、正确认认识管理理工具2、5W1H方法介绍绍3、QC7工具介绍绍4、OFFICE常用图表表1、正确认认识管理理工具准确有效恰当真实该用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收获能用简单的不用复杂的工具要“使用”不要事后编套正确先学后用、学会再用、学以致用how使用管理理工具?我们是怎怎么做的的?应该怎么么做?（3）管理的的各项工工具，是教我们们如何（（How）做事的的方法，，它的目目的（What）是解决决问题，无论问问题的大大小或如如何复杂杂性，所所使用的的方法不不同，而而每各种种方法各各有专精精。（2）管理者者所使用用的管理理工具，，包括PDCA，5W1H、QC七大手法法、图表表等，就像木木匠工具具箱中的的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒盒（拉直直线）等等等一样样；各种种工具有有它自自自己的特特性与功功能，在在解决问问题上要要根据问题题的性质质，选对对工具，采取全全部或部部分不同同功能的的工具，，问题会会迎刃而而解，事事半功倍倍。（1）管理各各项工具具，是世世界各先先进工业业国已推推行多年年的管理理方法，，但由于于每一个个国家因因国情的的不同或或企业经经营环境境的差异异，各采采用管理理工具也也不同。。如今管管理的书书籍在市市面上汗汗牛充栋栋、令人人目不暇暇接，不不能全部部采用。。一般原则则是寻找找最适用用自己本本身的需需求，应应该优先先考虑。1、正确认认识管理理工具（4）要“灵灵活”应应用管理理工具，，如果事事情已经经很明了了,不要为了了用管理理工具而而用管理理工具。管理工具相关关图与品管圈圈活动步骤品管圈活活动步骤骤选取主题题现状分析析对策研讨讨及计划划设定目标标对策实施施效果确认认标准化撰写报告告书成果发表表1、5W1H是指:When何时Who何人Where何地What何事Why为什么HOW如何进行行。也可可以是5W2H，即增加加HOWMUCH，做到什什么程度度，对1H进行量化化，另一一种解释释是cost。人类6个忠实的的仆役他们教我我所有的的事情他的名字字是：何时、何何地、何人、、何事、为为何、如何何--纪伯伦2、5W1H方法介绍绍（掌握）1.为什么(Why)?2.做什么(What)??3.何人(Who)?4.何时(When)??5.何地(Where))?6.如何(How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？等等针对不同同的类型型、不同同的问题题、不同同的性质质采用不不同的发发问，例例如：1.为什么(Why)?2.做什么(What)??3.何人(Who)?4.何时(When)??5.何地(Where))?6.如何(How)?针对不同同的类型型、不同同的问题题、不同同的性质质采用不不同的发发问，例例如：

目的是什么？条件是什么？重点是什么？功用是什么？规范是什么？什么有关系？卖什么东西最适合？等等1.为什么(Why)?2.做什么(What)??3.何人(Who)?4.何时(When)??5.何地(Where))?6.如何(How)?针对不同同的类型型、不同同的问题题、不同同的性质质采用不不同的发发问，例例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等1.为什么(Why)?2.做什么(What)??3.何人(Who)?4.何时(When)??5.何地(Where))?6.如何(How)?针对不同同的类型型、不同同的问题题、不同同的性质质采用不不同的发发问，例例如：

何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？将来会有何转变？等等1.为什么(Why)?2.做什么(What)??3.何人(Who)?4.何时(When)??5.何地(Where))?6.如何(How)?针对不同同的类型型、不同同的问题题、不同同的性质质采用不不同的发发问，例例如：

何地做最适宜？从那里去买？还有什么地方可以卖？怎样从甲地搬到乙地？何地销货量减少最多？等等1.为什么(Why)?2.做什么(What)??3.何人(Who)?4.何时(When)??5.何地(Where))?6.如何(How)?针对不同同的类型型、不同同的问题题、不同同的性质质采用不不同的发发问，例例如：

怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改善新的方案对象（what）生产什么为什么要做这件事情是否可以不做，或者做其他的到底应该做什么目的（why）什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的地点（where）在何处做为何要在此处做有无其它更好的地方应该在何处做时间（when）何时做为何要在此时做有无其它更好的时间应该在何时做人物（who）由何人来做为何要此人做有无其它更好的人应该由何人做方法（how）如何做为何要这样做有无其它更好的方法应该如何做提问技巧ECRS法则：删删除、合合并、重重排、简简化关于开展展企业基基础管理理工具培培训的通通知集团各处处：为促进员工管理理意识的的提升，，使员工工更好的的掌握工工作、学学习方法法，公司将组组织《企业基础础管理工工具》培训，现现将有关关事项通通知如下下：一、培训训内容：企业基础础管理工工具应用用二、培训训时间：：2014年12月20日下午14：00---16：30三、培训训地点：：3号楼10楼会议室室四、参加加人员：：各处员工工欢迎对本本课程有有兴趣的的同仁参参加五、培训训讲师：：企划部工工业工程程处王目建六、注意意事项：：1、各位同同事如有有事不能能参加，，需提前前与企划划部人力力资源处处沟通并并事先请请假。2、参训人人员提前前五分钟钟到达培培训地点点，并做做好签到到记录。。3、为保持持良好的的培训秩秩序，培培训期间间需关闭闭手机或或设置振振动。4、培训期期间不允允许提前前离开，，如有特特殊情况况需向培培训组织织者请假假。5W1H应用例：whywhatwhenwherewhohowwho1、5W1H分析法也也叫六何何分析法法，是一一种思考考方法，，也可以以说是一一种创造造技法。。是对选选定的项项目、工工序或操操作，都都要从原原因（何何因）、、对象（（何事））、地点点（何地地）、时时间（何何时）、、人员（（何人））、方法法（何法法）等六六个方面面提出问问题进行行思考。。这种看看似很可笑、、很天真真的问话和和思考办办法，可可使思考考的内容容深化、、科学化化。2、5W1H是6个提问技技巧，针针对某一一个项目目要用5W，不要单单纯的理理解为1H。小结PDCA循环管理理常用的的工具PDCA循环作为为全面质质量管理理体系运运转的基基本方法法，其实实施需要要搜集大大量数据据资料，，并综合合运用下下列各种种管理技技术和方方法。3、QC7工具介绍绍第一招:查检表第二招:柏拉图第三招:鱼骨图第四招:直方图第五招:控制图第六招:散点图第七招:层别法集数据抓重点追原因显分布找异常看相关作解析掌握掌握掌握掌握了解了解了解1.日常管理：质量管理项目的点检，以了解设备是否安全、操作标准是否被遵守。2.特别调查：为了解问题的所在，发现改善点所进行的点检（如确认主要原因）。3.取得记录：为了写报告所进行的数据收集和核查（如品管圈之效果维持）。查检表(Datacollectionform))4.规范有序序：可使检查工工作有序序、按计计划进行行，并提提高效率率；使检查的内内容周密密和完整整。为什么要要使用查查检表？？1、定义2、查检表的目的3、查检表的设计要点用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。查检表按性质分为两类：点检用查检表和记录用查检表（又称检查表、调查表）。提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情形，这时可利用查检表搜集资料，这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。（1）要一眼能看出整体形状，要简明、易填写、易层别、记录的项目和方式力求简单；（2）尽可能以符号记入避免文字或数字的出现；（3）项目尽量减少，查检项目以4-6项为原则，其它项要列入；（4）查检项目要随时检讨，必要的加进去，不必要的删去（活动期间要不断加以修正）。（5）要将检查结果反应至有关单位，数据出现多时马上采取行动；（6）要尽量用“○、△、╳、√、正”等简单符号来表示查检内容的统计情况，如数种符号同时使用于一个查检表时，要在符号后注明清楚所代表的意义。4、设计查查检表的的步骤（1）明确收收集资料料的目的的；（2）确定为为达到目目的所需需搜集的的资料（这里强强调问题题）；（3）确定对对资料的的分析方法法（如运运用哪种种统计方方法）和和负责人人；（4）根据不不同目的的，设计计用于记记录资料料的调查查表格式式，其内内容应包包括：调调查者、、调查的的时间、、地点和和方式等等栏目。。5、数据定定义所谓数据据，就是是根据测测量所得得到的数数值和资资料等事事实。数数据＝事事实；以以数据追追踪品质质，让数数据说实实话。6、数据的的种类定量数据据计量值：：如长度、、时间、、重量等等连续性性数据；；计数值：如缺点点数、不不良品数数、样品品数、人人数等非非连续性性数据。。定性数据据如衣服的的美感等等以优先先级、等等级为依依据的数数据。简明易懂提供一个简明易懂的标准化表格，是用来协助数据收集的工具。能同时检查多个项目。每个人必须查看和记录相同的东西，因此可以促使对每个事件有统一的解释。记录完毕后可以一目了然地看清整个过程，使检查目标清晰和明确；能迅速掌握问题的所在。高效性客观性统一性结果清晰晰通过数据据的收集集，清楚楚地描绘绘每个事事件的具具体情况况，而不不是每个个组员的的个人意意见。查检表有有什么特特点？1、检查表表(Datacollectionform))检查表，，评审条款级别评审条款评审要点不通过不适用1.1.2.1主要承担急危重症和疑难疾病的诊疗

医学影像。与介入诊疗部门可提供24小时急诊诊疗服务。C1.1.2.1.C.1有承担本辖区（省、自治区、直辖市）急危重症和疑难疾病诊疗的设施设备、技术梯队与处置能力。□□1.1.2.1.C.2急诊科独立设置，承担本区域急危重症的诊疗。□□1.1.2.1.C.3重症医学床位数占医院总床位的2%～5%。1□1.1.2.1.C.4医学影像与介入诊疗部门可提供24小时急诊诊疗服务。□□B1.1.2.1.B.1重症医学科统一管理全院重症医学床位，重症医学床位占医院总床位的5%～8%，符合重症收治标准的患者≥80%。□□A1.1.2.1.A.1重症医学科床位占医院总床位≥8%，符合重症收治标准的患者≥90%。□□评审员在现场使使用的部部分检查查表：1.3.4.1建立院前急救与院内急诊“绿色通道”，有效衔接的工作流程。C1.3.4.1.C.1有院前急救与院内急诊“绿色通道”有效衔接的工作流程。□□1.3.4.1.C.2有急诊与住院连贯的医疗服务标准与流程。□□1.3.4.1.C.3医院急诊护士与“120”急救人员、病房间有严格的交接制度、规范患者转接及工作记录。□□B1.3.4.1.B.1有多部门、多科室的协调机制，保障多发伤、复合伤、疑难病例的抢救治疗。1□1.3.4.1.B.2特殊人群：“三无”人员、可疑急性呼吸道传染病隔离者。□□1.3.4.1.B.3特殊病种：严重创伤和急性冠脉综合征及脑血管意外等。□□1.3.4.1.B.4群体性（3人以上）伤、病、中毒等情况。□□A1.3.4.1.A.1主管职能部门对急诊绿色通道实施情况定期督导评审、持续改进急诊抢救工作。□□检查表(Datacollectionform))检查表，，项目查检项目查检1剃须刀√2身份证√3晕车药√4U盘√5资料√6毛巾√7………….√点检用查查检表小王需要要出差,对所携带带的物品品设计查查检表如如下:记录用查查检表表层别法又叫分类法或或分组法法,就是按照照一定的的标志,把收集到到的数据据加以分分类类整理的的一种方方法.分层的目目的在于把杂杂乱无章章的数据据加以整整理,使之能确确切地反反映数据据所代表表的客观观事实.分层的原原則是使同一一层次內的数据波动动幅度尽尽可能小小,而层于层层之间的的差別尽可能大大.通常有以以下几种种分层方方法:(1)按人员分分层(2)按设备分分层(3)按不同物物质分层层(4)按不同内内容分层层(5)按ICD编码与DRG分类统计计等等层别法(Stratification))WhatWhenWhoWhereHow对策措施日期负责人地点方法人员

标准化语言

2013年1月

全体圈员

XXX工作运用

新员工技能培训

2013年1月全体圈员XXX工作运用

微笑服务

2013年1月全体圈员XXX工作运用

仪器

语音提示器

2013年1月全体圈员XXX后勤安装

简化干生化仪检测流程

2013年1月全体圈员XXX工作运用

材料

统一采血操作

2013年1月全体圈员XXX工作运用

更换新的取样容器

2013年1月全体圈员

XXX采购

流程

标本条码化

2013年1月全体圈员

XXX工作运用窗口标识

2013年1月全体圈员

XXX后勤安装

儿童和老年窗口

2013年1月全体圈员

XXX后勤安装

环境

增加等待座位

2013年1月全体圈员

XXX后勤安装

抽血叫号制度，简化流程

2013年1月

全体圈员

XXX工作运用检验工作作对策制制定对策策分层措措施简易易表散点图(Scatter)1.定义义散点图是是把两种种数据的的关系作作为研究究问题，，用图的形形式的表表现。在在散点图图当中数数据用点点的形态表表现，呈呈现点的的散开状状态图。。2.目的的对散布状状的数据据：-有没有有相关关关系？-如果有有相关关关系，为为了使其其在规格格范围内内出现，知知道如何何进行调调节。3.散点图判判断的方方法散点图大大体分为为如下5种形式式①强加法法相关X增加时Y也增加，，分布带带窄。②弱加法法相关X增加时Y也增加，，分布带带宽。③无相关关X，Y轴无法表表示关系系的。④强减法法相关X增加时Y减小，分分布带窄窄。⑤弱减法法相关X增加时Y减小，分分布带宽宽。柏拉图(ParetoDiagram))1.定义义把不良，，缺点，，故障等等的发生生件数（（以及损损失金额额）按照照现象或或原因来来划分，，按顺序序排列，，以柱表表的形式式表现的的图2.目的的现场的管管理监督督者在所所担负的的业务当当中，以以不良品品和缺点点以及故故障等需要改善的事事项为对对象：①挖掘哪哪里出现现问题？？②判断“应该在哪哪里采取取措施？？”等3.摘要要柏拉图又又名为80/20法则则（二八八原则））。即通通过20%范围围问题的的解决，，减少80%的的问题原原因。◆可以找找出出现现的问题项目目。◆对问题题事项的的顺序位位置和比率，能够一一目了然然。◆问题的大大小一目目了然，具有说说服力。。◆不需要要复杂的的计算，，谁都可可以制订订◆因为表表现出累累计占有有率，可可以知道道各问题的占占有率。4.结构:543211。项目轴轴－－X轴;2。频数轴轴－－主主Y轴;5。累积不不良率折折线图形形;4。累积不不良率轴轴－－次次Y轴;3。频数柱柱状图形形;（最大值值为所有有频数之之和）（从左至至右频数数从多至至少，最最后“其其它”为为几项之之和）（最大值值为100%%）5.制作顺序序选择要进进行质量量分析的的项目；；选择用来来进行质质量分析析的度量量单位，，如出现现的次数数（频数数、件数数）、成成本、金金额或其其他；选择进行行质量分分析的数数据的时时间间隔隔；画横坐标标；画纵坐标标；在每个项项目上画画长方形形，它的的高度表表示该项项目度量量单位的的量值，，显示出出每个项项目的影影响大小小；由左到右右累加每每个项目目的量值值（以％％表示）），并画画出累计计频率曲曲线用来来表示各各个项目目的累计计影响；；利用排列列图确定定对质量量改进最最为重要要的项目目（关键键的少数数项目））。柏拉图(Pareto)举例(1)柏拉图(Pareto)如下图：窗口口标识、、标本条条码化和和医患沟沟通三方方面占影影响满意度所有因素素的82.20%，根据80/20法则，主主要制定定针对这这三方面面的对策策措施。。门诊健康康教育服服务项目目门诊健康康教育服服务项目目柏拉图应用要点点：1、排列图图要留存存，把改改善前与与改善后后的排列列图排在在一起，，可以评评估出改改善后果果。2、分析排排列图只只要抓住住前面的的2-3项就可以以。3、排列图图的分类类项目不不要太少少，5-9项较合适适。4、作成的的排列图图如果发发现各项项目分配配的比例例差不多多时，排排列图失失去意义义，与排排列图法法则不符符。5、排列图图是管理理手段而而非目的的，如果果数据项项目已经经很清楚楚者，则则无需再再浪费时时间制作作排列图图。6、其他项目目如果大大于前面面几项，，则必须须分析加加以层别别，检讨讨其中是是否有原原因。7、排列图图分析的的主要目目的是从从获得情报报显示问问题重点点而采取取对策，但如果果第一项项依靠现现有条件件很难解解决，或或即使解解决花费费很大，，得不偿偿失，可以避开开第一项项，从第第二项入入手。直方图是是用来整整理计量量值的观观测数据据，分析析其分布布状态的的统计方方法，用用于对总总体的分分布特征征进行推推断。直直方图的的作用如如下：(1)检验数据据分布的的类型，，分析数据据是否服服从正态态分布，，判断数数据有无无异常；(2)与标准界界限做比比较，可直观地地判断分分布中心心是否偏偏离标准准中心，以确定定是否需需要调整整并求出出其调整整量；还还可判断断数据分分布的散散差（分分布范围围）是否否满足标标准范围围的要求求，以确确定是否否采取缩缩小散差差的技术术性措施施；(3)用于进行行过程能力力调查和不合格格率估计计；(4)客观地反反映操作者的的技术水水平和主观努努力程度度。直方图(Histogram)EDCBAEDCBA现场评审审的直方图案例(Histogram)那个图应应该是正常的的？为什么么？单边不良良形双边不良良形规格下限规格上限规格值产品的分配分布平均值规格平均值定义：特性要要因图又叫石川川图或魚骨图，是表表示质量量特性与与原因关关系的图图。作图要点点：(1)明确需要要分析的的质量问问題或确定需需要解決的质量特性性。(2)召集有关关的人員利用“头脑风风暴”集思广益益各抒己己見。(3)向右画一根帶箭头的主主干将主主要问题题写在图图的右边边，一般般按主次次分类，，然后围围绕各大大原因逐逐级分析析展开到到能采取取措施为为止。(4)记录有关关事项。。注意事項：1、针对性性要强2、原因分分析要充充分3、群策群群力特性要因因图(Cause--Effectdiagram))什么是特特性？特性是指指工作的的结果或或工程所所产生的的结果..如质量、、成本、、效率、、安全、、不良现现象等等什么是要要因？要因就是是指造成成结果（（特性））的主要要原因。。在企业中中，引起起特性异异常的大大要因一一般可从从五个方方面进行行检讨，，即4M1E，，分别为为：Man：：作业者者（人））Machine：机器器、设备备（装置置）Material：材材料、零零件Method：：作业方方法Environment：环环境特性要因因图就是是根据结结果（特特性）来来寻找原原因（影影响结果果的要因因）的一一种QC手法。。ManMachineMaterialEnvironment1、大骨骨展开法法确定特性性填入特性性要因图的骨骨背加入要因因大骨继续展开开检查是否否有遗漏的要要因主要问题题原因追求求型为什么装装配不良良率高??设备人员方法材料环境对策追求求型如何提高高装配合格格率？材料方法设备人员环境大要因中要因NO.小要因项目影响程度发生频度真因判定高中低高中低设备气枪枪头断枪易坏未保养流水线电机坏流水线卡死电器坏电线断人员自身技能未定期考核技能差作业态度不负责不认真专业素质不会识别不良品不良品判定不熟练方法确认未落实不认真次数少操作不熟练不合理不认真误操作材料车架不良电池锁不上滑道紧滑道斜烤漆件不良贴花不良漆件色差有划漆

一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。1、定义头脑风暴（BrainStorming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。爱因斯坦说过：『想象力比智识重要』，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？空想再生的想象(把过去的记忆重新想出来)创造的想象脑力激荡荡法（激激创意））2、脑力激荡法功用

利用人的『表现欲』来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。3、脑力激荡法技巧的运用（1）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。（2）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。

（3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。

（4）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？”“此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等；（5）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！”、“如果产品能携带…”等。5、脑力激激荡法会会议准备备

(1)时间：30分左右，，不要超超过一小小时。(2)会议室：：安静、、不受别别事打扰扰，电话话最好关关掉。(3)记录员最最好有二二人,书写时，，字体要要清晰，，用以启启发其它它圈员的的联想。。(4)准备小铃铃，圈员员有违反反基本规规则时，，用按铃铃来管理理会议。。4、脑力激激荡法的的四大原原则(1)杜绝批评评构想：：对任何观观念持有有反对意意见时，，必须保保留至稍稍后之时时期，会会议中不不管别人人构想是是好是坏坏，绝不不加批评评。(2)鼓励“自自由奔放放”，异想天天开的意意见，必必须毫无无拘束，，广泛地地想，观观念愈奇奇特愈好好。(3)构想愈多多愈好，不要顾顾虑构想想内容的的好坏。。(4)根据别人人的“构构想”联联想另一一个构想想，即利用用一个灵灵感激发发另外一一个灵感感，或者者是把别别人的构构想加以以修正转转变成更更好的构构想。6、脑力激激荡法的的实施要要领（1）运用脑脑力激荡荡术时，，若无适适当的题题目，是是不易成成功的。。（2）不能同时时有两个个以上的的题目混混在一起起。（3）问题太大大时，要要分成几几个小题题。（4）创造力强强，分析析力亦要要强，更更需具有有幽默感感。（5）使用脑脑力激荡荡，会产产生出无无数的创创意，有有时在一一小时内内会有400条以上的的创意，，但这些些创意不不一定均均具有实实用性。。（6）需要把把许多想想出来的的创意，，经过评评价，以以选取解解决问题题所必须须的创意意。（7）评价脑脑力激荡荡所想出出来的创创意，圈员最好好受过创创造性思思考训练练，能客观观地判断断，并对对问题有有广泛的的认识。。（8）评价各各种创意意时，可可用下列分类类处理：1）立即可可以实施施者；2）需较长长时间，，加以研研究或调调查者；；3）缺少实实用性者者。7、脑力激激荡法应应避免的的词句自主管理理活动圈圈圈长或或圈员用用脑力激激荡法解解决问题题时，不不能使用用下列的的“绝句”，如如使用这这些词句句，会把把圈员所所提出的的创意完完全抹杀杀。（1）理论上上可以说说得通，，但实际际上并不不如此；；（2）恐怕上级级主管不不会接受受；（3）以前试过过了；（4）违反公公司的基基本政策策或方针针；（5）会被人人讥笑的的；（6）没有价值值吧！（7）可能没没有这么么多的时时间；（8）可能大大家不会会赞成；；（9）我以前想想过了，，只是没没有多大大的把握握；（10）以后再再想想看看，或以以后才研研究吧！！检验流程程追溯分析与改进（P）

护理工人培训不到到位未执行流流程点交交接未设置接接收岗条码位置置不对条码不清清实验室信息系统统岗位不足足未及时设设置工号号工作太忙忙工作忙，，没时间间确认按病历号号重置条条码软件不完完善没有制度度化标本太多多，没时时间确认认案例选择改进进方案（（Do）护理制度上规规定，血血液标本本在采集集时，用用PDA确认患者者身份，，逐个扫扫描试管管条码确确认采集集人及时时间后，，开始抽抽血。体液标本本（大便便、尿等等），患患者留好好标本后后，到护护士台确确认采集集时间。。标本多的的科室，，增加一一个工作作人员或或实习生生。对条形码码不能扫扫描的容容器，在在护理系系统里可可修改采采样时间间。工人统一编制制工号，，输入到到信息系系统里。。运送标本本前，告告诉护士士工号，，确认接接收人及及时间。。运到实验验室后，，等对方方确认后后方可离离开。实验室已有接收收工人的的实验室室，确保保每个标标本接收收并确认认。没有设置置接收岗岗位的实实验室，，增设标标本接收收岗，并并要求实实时确认认接收时时间。改进后监监测数据据(Check))时间总标本数执行时间送出时间科室接收时间未执行已执行未执行率未执行已执行未执行率未执行已执行未执行率2012年6月125114583506676446.6%1251140100.0%1124691264589.9%2012年7月135403738906151354.60%1123412306283.0%时间总标本数执行时间送出时间科室接收时间未执行已执行未执行率未执行已执行未执行率未执行已执行未执行率2012年11月1411821630212488011.5%3333710784523.6%25678.4154021.218.2%2012年12月133510125011210069.4%2005311345715.0%2293014580117.2%改进后达到预期期目标<20%%改进成果果(Act)2012.12数据显示示，80%的标本已已实现全全流程的的监控，，达到预预期目标标，显著著改进了了标本流流程，提提高了分分析前质质量。实行标本本面对面面交接制制度，实实时确认认标本采采集时间间、交给给工人时时间、实实验室接接收时间间等原流流程缺失失的数据据。体液标本本，急诊诊化验室室、监护护室的标标本交接接流程，，还可进进行持续续改进，，应列入入下一年年度的计计划。控制图的的定义：：控制图（（ControlChart）又叫管管制图，是对过过程质量量特性进进行测定定、记录录、评估估，从而而监察过过程是否否处于控控制状态态的一种种用统计计方法设设计的图图。图上上有三条条平行于于横轴的的直线：：中心线（CL，CentralLine）、上控制线线（UCL，UpperControlLine）和下控制线线（LCL，LowerControlLine），并有有按时间间顺序抽抽取的样样本统计计量数值值的描点点序列。。UCL、CL、LCL统称为控控制线（（ControlLine），通常常控制界界限设定定在±3标准差的位置。。控制图(ControlChart)聚焦于过过程质量量控制图最最早是由由休哈特特提出聚聚焦于过过程质量量在一切制制造过程程中所呈呈现出的的波动有有两个分分量。第第一个分分量是过过程内部部引起的的稳定分分量(即偶然波波动)，第二个个分量是是可查明明原因的的间断波波动(异常波动动)。那些可可查明原原因的异异常波动动可用有有效方法法加以发发现，并并可被剔剔去。但但偶然波波动是不不会消失失的，除除非改变变基本过过程。基基于3σ限的控制制图可以以把偶然然波动与与异常波波动区分分开来。。控制图(Controlchart)就是对生生产过程程的关键键质量特特性值进进行测定定、记录录、评估估并监测测过程是是否处于于控制状状态的一一种图形形方法。。根据假设设检验的的原理构构造一种种图，用用于监测测生产过过程是否否处于控控制状态态。它是统计计质量管管理的一一种重要要手段和和工具。。组平均值总平均值-中心线上控制线下控制线上警戒线下警戒线极差平均值极差均值-中心线上控制线上警戒线XCLUCLLCLUWLLWLRCLUCLUWL0.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.210.01980.2190.1770.2120.1840.010.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.210.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.050.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.0630.180.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.030.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.20.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.060.0360.0760.0630.210.01980.2190.1770.2120.1840.040.0360.0760.0630.190.01980.2190.1770.2120.1840.020.0360.0760.063某实验室室数据资资料

根据上边边的数据据制出下下图XCLUCLLCL