建筑设计院薪酬与绩效的研究

大学硕士学位论文A建筑设计计院薪酬酬与绩效的研究A（申请硕士士学位）领域：研究生：指导教师：：教授企业导师：：高工大学管理与与经济学学部2011年年11月独创性声明明本人声明所所呈交的的学位论论文是本本人在导导师指导导下进行行的研究究工作和和取得的的研究成成果，除除了文中中特别加加以标注注和致谢谢之处外外，论文文中不包包含其他他人已经经发表或或撰写过过的研究究成果，也也不包含含为获得得大学或其其他教育育机构的的学位或或证书而而使用过过的材料料。与我我一同工工作的同同志对本本研究所所做的任任何贡献献均已在在论文中中作了明明确的说说明并表表示了谢谢意。学位论文作作者签名名：签字字日期：：年月日学位论文xx使用授授权书本学位论文文作者完完全了解解大学有关关保留、使使用学位位论文的的规定。特特授权大大学可以以将学位位论文的的全部或或部分内内容编入入有关数数据库进进行检索索，并采采用影印印、缩印印或扫描描等复制制手段保保存、汇汇编以供供查阅和和借阅。同同意学校校向国家家有关部部门或机机构送交交论文的的复印件件和磁盘盘。（BaoMMi的学学位论文文在解密密后适用用本授权权说明）学位论文作作者签名名：导师师签名：：签字日期：：年月日签字日日期：年年月日中文摘要设计企业是是知识和和人才密密集型企企业，人人力资本本是企业业的核心心资源和和竞争力力的源泉泉，而薪薪酬与绩绩效管理理又是人人力资源源管理的的核心。由于历史和传统的原因，国有设计企业的绩效管理、薪酬体系带有浓厚的自收自支事业单位的色彩，不适应现代化企业管理和激烈竞争市场的需要。本文通过xx分析法法、访谈谈法和问问卷调查查法对国国有企业业A建筑设设计院的的管理、薪薪酬和绩绩效存在在的问题题做了分分析诊断断，总结结了当前前比较通通用的薪薪酬体系系和绩效效考核的的基本理理论，结结合A建筑设设计院实实际情况况提出建立立以岗位位价值为为导向、岗岗位薪酬酬为基础础、绩效效为依据据的薪酬酬体系及及建立全全员性、分分层级、定定性与定定量相结结合、职职责和目目标相结结合的考考核体系系和项目目考核体体系。依据企业自自身的特特点如企企业发展展的总体体思路、外外在市场场环境、员员工总体体素质、人人才结构构、企业业现有规规模、部部门设置置与职能能安排、企企业文化化氛围等等等来设设计合身身、合用用的薪酬酬与绩效效体系直直接影响响企业的的生存和和发展。本文针对A建筑设计院的薪酬与绩效研究在一定程度上具有借鉴和参考意义。关键词：建建筑设计计企业；；薪酬体体系；绩效考考核；项目绩绩效考核核a,,.,aa,.,,,,,A,,,""A,,,,a;;,.a,,;;;;;;,.,Aa.："";;"";""目录\o"1-3"\h\z\u\l"310604257"第一章绪论论310604257\h1\l"310604258"1.1研研究对象象和背景景310604258\h1\l"310604259"1.2研研究的目目的和意意义310604259\h1\l"310604260"1.2.11研究究的目的的310604260\h1\l"310604261"1.2.22研究究的意义义310604261\h2\l"310604262"1.3研研究的主主要内容容和总体体思路310604262\h22\l"310604263"1.3.11研究究的主要要内容310604263\h22\l"310604264"1.3.22研究究的总体体思路310604264\h33\l"310604265"第二章薪酬酬和绩效效理论310604265\h55\l"310604266"2.1薪薪酬基本本理论310604266\h55\l"310604267"2.1.11薪酬酬概念310604267\h55\l"310604268"2.1.22薪酬酬体系类类型310604268\h6\l"310604269"2.2绩绩效基本本理论310604269\h77\l"310604270"2.2.11绩效效与绩效效考核概概念310604270\h7\l"310604271"2.2.22绩效效管理概概念310604271\h8\l"310604272"2.2.33基于于项目导导向的绩绩效管理理体系310604272\h99\l"310604273"第三章A建筑筑设计院院管理调调查分析析与诊断断310604273\h11\l"310604274"3.1

A建筑筑设计院院调查分分析310604274\h111\l"310604275"3.1.11

AA建筑设设计院现现状310604275\h111\l"310604276"3.1.22访谈谈调查总总结310604276\h一三三\l"310604277"3.1.33问卷卷调查310604277\h一一五\l"310604278"3.1.44x分分析310604278\h一五五\l"310604279"3.2

A建筑筑设计院院主要管管理问题题诊断与与建议310604279\h一一五\l"310604280"3.2.11责权权体系与与人力资资源结构构310604280\h16\l"310604281"3.2.33薪酬酬分配体体系和绩绩效考核核体系310604281\h116\l"310604282"3.2.44制度度体系310604282\h222\l"310604283"3.2.55企业业文化310604283\h223\l"310604284"3.2.66管理理改善建建议310604284\h233\l"310604285"第四章A建筑筑设计院院薪酬体体系与绩绩效考核核体系设设计310604285\h255\l"310604286"4.1

A建筑筑设计院院薪酬体体系设计计310604286\h25\l"310604287"4.1.11岗位位工资310604287\h225\l"310604288"4.1.22技能能工资310604288\h227\l"310604289"4.1.33经营营管理岗岗位薪酬酬310604289\h28\l"310604290"4.1.44职能能管理岗岗位薪酬酬310604290\h29\l"310604291"4.1.55生产产管理岗岗位薪酬酬310604291\h30\l"310604292"4.1.66术岗岗位薪酬酬310604292\h32\l"310604293"4.2

A建筑筑设计院院绩效考考核体系系设计310604293\h332\l"310604294"4.2.11考核核方式与与考核周周期310604294\h322\l"310604295"4.2.22考核核职责与与考核关关系310604295\h333\l"310604296"4.2.33考核核指标设设计和评评分方法法310604296\h34\l"310604297"4.2.44考核核程序310604297\h440\l"310604298"第五章结束束语310604298\h455\l"310604299"5.1结结论310604299\h455\l"310604300"5.2展展望310604300\h466\l"310604301"附录一AA建筑设设计院调调研统计计报告（战战略问卷卷）310604301\h477\l"310604302"附录二AA建筑设设计院调调研统计计报告（管管理问卷卷）310604302\h499\l"310604303"参考文献310604303\h559\l"310604304"致谢310604304\h61第一章绪论1.1研研究对象象和背景景我国的建筑筑设计企企业发展展大致历历经三个个阶段，第第一阶段段由事业业单位改改为企业业化管理理;第二阶阶段建筑筑设计企企业转化化为科技技型企业业，全面面推行现现代企业业管理制制度；第三阶阶段建筑筑设计企企业全面面推行股股份制变变革，建建筑设计计企业逐逐步向股股份制、民民营化、专专业化发发展。我我国勘察察设计行行业自19884年年“事业单单位、企企业化管管理”模式开始始起,企业市市场化历历程已有有277年了。据据统计，国国有设计计单位占占同类企企业的比比重仍然然高达442%，私私营企业业仅占99.7%%，设计计专业事事务所仅仅占全行行业的22.5%%左右[11]。相当部部分国有有设计单单位还在在政府有有关行业业部门的的体系保保护下生生存,违背了工程勘勘察设计计单位成成长壮大大的客观观规律，给给行业内内企业的持持续发展展带来不不利影响响。勘察察设计行行业整体体上朝市市场化方方向转型型的背景景下，很很多企业业，特别别是国资资背景的的企业，在在企业与与政府彻彻底的脱脱钩与改改制之前前，传统统的粗放放化管理理方式、不适应应设计行行业的市市场进程程和激烈烈的市场场环境。设计企业是是知识和和人才密密集型企企业，人人力资本本是企业业的核心心资源和和竞争力力的源泉泉，因此此人力资资源管理理是企业业重要的的管理内内容，而而薪酬与与绩效管管理又是是人力资资源管理理的核心心。由于于历史和和传统的的原因，国国有勘察察设计企企业的绩绩效管理理、薪酬酬体系带带有浓厚厚的自收收自支事事业单位位的色彩彩。因此此在激烈烈的市场场竞争中中，企业业的人力力资源改改革、绩绩效管理理、薪酬酬体系改改革仍然然是国有有建筑设设计企业业生存与与发展的的重要课课题。1.2研研究的目目的和意意义1.2.11研究究的目的的本文运用《管管理学》、《项目管理》、《组织行为学》、《人力资源管理》、《薪酬体系设计》等理论知识，结合典型的国有企业A建筑设计院的实际，分析企业存在的问题，提出企业绩效与薪酬改革对策。引导工程勘察设计单位转变认识，提升企业现代化、集约化运作管理水平，促进工程勘察设计单位实施战略管理、项目管理、人力资源管理、品牌管理、知识管理、企业文化管理等方面的管理创新，促进现代企业制度建设，为A建筑设计院改制为科技型、股份制企业奠定良好的基础，希望能为国有勘察设计企业改革提供有价值的参考。1.2.22研究究的意义义《工程勘察察设计行行业20011——20一一五年发发展纲要要》2指出：：国民经经济持续续发展和和固定资资产投资资快速增增长是牵牵引工程程勘察设设计行业业快速发发展的原原动力。未未来五年年仍是我我国经济济社会发发展的一一个重要要战略机机遇期，支支撑工程程勘察设设计行业业发展的的宏观环环境基础础仍然牢牢固。不不断推进进的城镇镇化、新新型工业业化以及及新一轮轮的西部部大开发发、中部部崛起、东东北地区区老工业业基地振振兴、东东部沿海海地区产产业转型型升级等等国家经经济发展展的战略略举措将将为工程程勘察设设计行业业带来巨巨大的市市场机会会。全面面贯彻落落实科学学发展观观，加快快转变经经济发展展方式、推推进产业业结构优优化升级级，发展展低碳经经济，建建设资源源节约型型、环境境友好型型社会，都都将对工工程勘察察设计行行业提出出更高要要求，也也将为工工程勘察察设计行行业带来来新的市市场空间间和历史史重任。工程勘察设设计行业业的整合合优化将将进一步步加快，行行业集中中度将进进一步提提升，企企业的发发展模式式、业务务模式转转型将进进一步推推进。继继续促进进工程勘勘察设计计单位现现代企业业制度建建设，基基本完成成工程勘勘察设计计单位改改制为科科技型企企业。继继续深化化大型骨骨干工程程勘察设设计单位位的改革革，形成成一批具具有较强强国际竞竞争力的的国际通通行的工工程公司司和工程程咨询设设计公司司。推动动有条件件的工程程勘察设设计单位位完成“事转企企”改革，探探索建立立体现技技术要素素、管理理要素参参与分配配的企业业产权制制度。工程勘察设设计行业业的优化化提升的的重中之之重是人人力资源源管理改改革，而而绩效考考核与薪薪酬体系系是人力力资源系系统重要要模块。从国有有建筑设设计企业业普遍调调查了解解到，建筑设计计企业绩绩效考核核和薪酬酬问题的的根源在在对两者的目目的和意意义理解解有较大大的偏差差，对如何何构建适适合建筑筑设计这这一特定定行业的的绩效考核核和薪酬体体系缺乏乏准确的把把握，导导致变革革或调整整后的绩绩效考核核流于形形式，薪薪酬体系系存在不不匹配、不不适应的的情况，不但不能发挥应有的激励作用，反而损害了企业内部的凝聚力，甚至加剧了骨干人才、秀人才的流失，背离了变革的初衷。因此，研究建立适应勘察设计企业特征的绩效和薪酬体系，仍是行业内带普遍意义的课题。1.3研研究的主主要内容容和总体体思路1.3.11研究究的主要要内容（1）绪论论主要对论文文的研究究背景、对对象、目目的、意意义和总总体思路路等内容容进行了了阐述，并并确定论论文的基基本框架架。（2）绩效效和薪酬酬理论分分析对设计企业业的薪酬酬与绩效效理论进进行了论论述，界界定了论论文的研研究对象象。主要要研究内内容有：：薪酬与与绩效的的概念及及构成，绩效与绩效管理的概念及内容和基于项目导向的绩效考核。（3）A建建筑设计计院管理理调查分分析与诊诊断对A建筑设设计院现现状作了了描述，用用访谈法法、问卷卷调查法法和x分分析法分分析汇总总了组织织结构、岗岗位、薪薪酬与绩绩效问题题。提出了了建立良良好薪酬酬与绩效效体系改改革的前前提，应应梳理组组织架构构、责权权体系、岗岗位体系系和人力力资源结结构等建建议。（4）A建建筑设计计院薪酬酬体系与与绩效考考核体系系设计建立了基于于岗位、技技能位、经经营管理理、生产产管理、生生产技术术薪酬核核定办法法及A建筑设设计院绩绩效考核核体系。1.3.22研究究的总体体思路本文的研究究遵循“阐明问问题———分析研研究———举例评评价———得出结结论”这样一一个总体体思路。其其基本框框架如图图1-11所示。\*阐明问题阐明问题绪论薪酬体系设计的理论分析A建筑设计院的现状及原因分析A建筑设计院薪酬与绩效体系的研究A建筑设计院薪酬与绩效体系设计方案结论与展望分析研究评价比较得出结论研究背景研究现状等阐述研究对象及相关理论分析现状提出问题系统分析提出方案系统评价与结果分析研究结论及下一步工作图1-1论文研研究的技技术路线线图第二章薪酬和和绩效理理论2.1薪薪酬基本本理论2.1.11薪酬概念念薪酬是企业业向员工工提供的的报酬，用用以吸引引、保留留和激励励员工，通通常包括括工资、奖奖金、福福利、股股票期权权等。广广义的薪薪酬包括括经济性性薪酬与与非经济济性薪酬酬；狭义义的薪酬酬仅指经经济性薪薪酬。薪酬体系指指与薪酬酬分配有有关的对对象、制制度、规规划、办办法等构构成的整整体。（1）经济济性薪酬酬构成经济性薪酬酬指可以以用物质质形式体体现的报报酬，通通常包括括下列各各项：=1\*3①职位工资资：根据据不同职职位确定定的基本本工资，体体现职位位的价值值贡献程程度。在在我国通通常以月月薪中固固定发放放的那部部分。=2\*3②绩效工资资：根据据员工的的工作业业绩及公公司的经经营业绩绩发放的的可变动动工资，属属短期激激励。=3\*3③奖金：根根据员工工的工作作业绩及及公司的的经营业业绩发给给员工的的可变薪薪酬。奖奖金与绩绩效工资资的区别别是奖金金不是基基础工资资中永久久性的增增加部分分，而是是一次性性的奖励励。属短短期激励励。=4\*3④福利：指指向员工工提供的的除工资资、奖金金之外的的各种保保障计划划，补贴贴、服务务及实物物报酬。=5\*3⑤津贴：是是对在特特殊条件件（脏、险险、累等等）下工工作的员员工所付付出的超超过一般般标准的的额外劳劳动量而而给予物物质补偿偿的一种种经济性性报酬。=6\*3⑥股权：通通常包括括员工持持股计划划与股票票期权计计划。属属长期激激励。各种经济性性薪酬的的激励特特点见表表2-11。=2\*2（2）非经经济性薪薪酬构成成非经济性薪薪酬是因因工作本本身而获获得的精精神满足足感，是是精神形形态的报报酬，通通常包括括下列各各项：=1\*3①工作本身身：工作作的挑战战、工作作成就感感、才能能发挥、个个人发展展。=2\*3②工作环境境：人际际关系、工工作条件件、团队队氛围。=3\*3③组织特征征声望、业业界地位位、管理理水平。表2-1经经济性薪薪酬的激激励特点点经济性薪酬酬要素对员工的激激励吸引保留激励工资高高中福利低中低津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中2.1.22薪酬体体系类型型企业运用各各种薪酬酬手段来来吸引、激激励和保保留员工工。基本本薪酬包包括基于于成员资资格和资资历的薪薪酬体系系、基于于职位的的薪酬体体系、基基于能力力的薪酬酬体系、基基于绩效效的薪酬酬体系以以及以基基于职位位、能力力与绩效组组合的结结构薪酬酬体系等等五种不同同的薪酬酬体系。每种薪酬体系都有优点和缺点。=1\*2（1）基于于成员资资格和资资历的薪薪酬体系系基于成员资资格和资资历的薪薪酬体系系：基于于成员资资格和资资历的报报酬在薪薪水中的的比例最最大。员员工或者者得到相相同的工工资和福福利，或或者这些些工资和和福利随随着服务务年限的的增加而而增加55。基于成员资资格和资资历的报报酬倾向向于以安全全需求、减减少压力力、有时时提高忠忠诚度等等特征来来吸引应应聘者。但但是，它它们不能能直接激激励工作作绩效；；相反它它们抑制制绩效差差者寻求求和自己己能力匹匹配的工工作。而而绩优者者会被吸吸引到更更高报酬酬的工作作。这些些报酬是是黄金手手铐，他他们通过过建立持持续的承承诺潜在在的破坏坏了工作作绩效55。=2\*2（2）基于于职位的的薪酬体体系基于职位的的薪酬体体系基本本思想是是：不同同职位对对知识、技技能有不不同的要要求，承承担职责责的大小小也不一一样，所所以不同同职位对对企业的的价值贡贡献不同同，在每每个职位位任职的的员工对对企业的的贡献和和重要程程度也不不同，他他们应当当根据所所从事的的工作领领取报酬酬。该体体系主要要有职位位等级薪薪酬制和和职位薪薪点薪酬酬制两种种。职位等级薪薪酬制是是指将岗岗位按重重要程度度划分类类别和级级别，再再进行排排序，最最终确定定薪酬等等级的薪薪酬制度度。具体体形式有有一岗一一薪制和和一岗数数薪制。一岗一薪制简便易行，但岗内难以体现差别，缺乏激励。一岗数薪制优点在于员工的薪酬增长渠道和机会增多，还可以灵活控制员工的薪酬增长速度和水平。职位薪点薪薪酬制通通过薪点点因素分分析法，按按岗位因因素测定定出每个个岗位的的薪点数数，按员员工绩效效确定薪薪点值，员员工按岗岗位获取取报酬。=3\*2（3）基于于能力的的薪酬体体系基于能力的的薪酬体体系实际际上是基基于任职职者的报报酬，它它隐含了了一项假假设：员员工的能能力直接接决定其其创造的的价值。该该体系满满足了组组织发展展与员工成成长的需需求。相相对基于于职位的的薪酬体体系的优优势：提提供了更更加宽广广的职业业发展路路径；支支持扁平平化的组组织结构构；鼓励励员工持持续学习习，对自自身发展展负责；；构建学学习型组组织，保保持组织织的竞争争力。能能力薪酬酬主要包包括：技技能工资资、知识识工资、胜胜任力工工资和任任职资格格工资。=4\*2（4）基于于绩效的的薪酬体体系基于绩效的的薪酬体体系主要要有计件件薪酬制制和提成成制。其其基本特特征是将将员工的的薪酬与与个人绩绩效挂钩钩。该体体系有四四个特点点：=1\*3①有利于员员工工资资与可量量化的业业绩挂钩钩。=2\*3②有利于工工资向业业绩优秀秀者倾斜斜，提高高效率和和节省工工资成本本。=3\*3③有利于突突出团队队精神和和企业形形象，增增大激励励力度和和凝聚力力。=4\*3④绩效工资资占总体体工资的的比例较较大。实行基于绩绩效的薪薪酬体系系的前提提是有效效的绩效效管理。适适用于独独立性高高、个人人对职位位的控制制力较强强，个人人业绩可可以量化化，工作作内容和和完成方方式不确确定，员员工可以以自己设设定目标标的职位位。=5\*2（5）结构构薪酬体体系以基于职位位、能力和和绩效薪薪酬三者者的不同同组合为为主体形形成的薪薪酬体系系。薪酬酬体系一一般由“基本薪薪酬部分分+辅助薪薪酬部分分（如奖奖金）++福利”构成，区区别在于于基本薪薪酬部分分以哪种种薪酬为为主。2.2绩绩效基本本理论2.2.11绩效与绩绩效考核核概念（1）绩效效绩效也称为为业绩，反反映的是是人们从从事某一一活动所所产生的的成绩和和成果。绩绩效是一一个多维维建构，观观测和测测量的角角度不同同，得出出的结果果也不同同。从管管理学的的角度看看，绩效效是组织织期望的的结果，是是组织为为实现其其目标而而展现在在不同层层面上的的有效输输出，它它包括个个人绩效效、团队队绩效与与组织绩绩效三个层面面。组织织绩效与与团队绩绩效由实实体形态态的“效率”和价值值形态的的“效益”两个方方面体现现；从经济济学的角角度看，绩绩效、薪薪酬是员员工和组组织之间间的对等等承诺关关系，绩绩效是员员工对组组织的承承诺，薪薪酬是组组织对员员工做出出的承诺诺；从社会会学角度度上看，绩绩效意味味着每一一个社会会成员按按照社会会分工所所确定的的角色承承担他的的那一份份职责，他他的生存存权力是是由其他他人的绩绩效保证证的，而而他的绩绩效又保保障其他他人的生生存权利利。绩效有有组织和和员土个个体两个个层面，从企业业的员工工角度上上看，绩绩效就是是经过考考核并被被组织认认可的工工作行为为、表现现及结果果；从企业业的组织织角度上上看，绩绩效就是是工作任任务在数数量、质质量和效效率等方方面完成成的情况况。（2）绩效效考核绩效考核是是指考评评主体对对照工作作目标或或绩效标标准，采采用科学学的考评评方法，评评定员工工的工作作任务完完成情况况，员工工的工作作职责履履行程度度和员工工发展情情况，并并且将评评定结果果反馈给给员工的的过程。绩绩效会因因时间、空空间、工工作任务务的工作作条件等等相关因因素的变变化而不不同，从从呈现出出明显的的多样性性、多维维性和动动态性，这这也就决决定了对对绩效的的考核必必须是多多角度、多多方位和和多层的的。2.2.22绩效管管理概念念绩效管理是是通过人人力资源源管理来来保证组组织以最最佳途径径和方法法达成特特定的使使命和目目标。绩绩效管理理主要包包括三个个方面的的内容：：一是就就目标达达成共识识；二是是绩效管管理不是是简单的的任务管管理，它它特别强强调沟通通、指导导和员工工能力提提升；三三是绩效效管理不不仅强调调结果导导向，而而且重视视达到目目标的过过程。绩效管理体体系由绩绩效计划划与指标标体系构构建、绩绩效管理理的过程程控制、绩绩效考核核与评价价、绩效效反馈与与面谈和和绩效考考核结果果的应用用五个基基本环节节组成，本本质上是是一个循循环过程程。其具具体管理理流程如如图2--1所示示。.1图2-1绩效管管理的流流程2.2.33基于项项目导向向的绩效效管理体体系建筑工程设设计工作作符合项项目特征征[299]。设计人人员围绕绕项目开开展工作作，更多多是以某某个项目目组成员员的身份份参与到到项目工工作中去去。因此此，对设设计人员员应该建建立以项项目为核核心的项项目考核核体系，从项目进度、质量控制、服务提供、技术创新以及在项目过程中的协作性等几个维度对设计人员进行考核。=1\*2（1）建筑筑工程设设计项目目流程及特点建筑工程项项目设计计按顺序序一般分分为前期期策划或或概念设设计、方方案设计计、初步步设计、施施工图设设计及后后期服务务等五个个阶段。设计项目有以下特点=1\*3①工作内容容及工作作成果难难以准确确统计。设计工作的的前期准准备如参参加业主主方的会会议、项项目调研研、收集集资料有有时耗时时较长，不不能够准准确评价价工作效效果。设设计创作作内容丰丰富，不不同的项项目技术术含量不不同，所所耗费的的脑力劳劳动量及及其创新新程度难难以确定定固定标标准。=2\*3②技术工作作过程的的难以监监控。设计工作主主要是创创造性思思维活动动，劳动动过程往往往可能能发生在在每时每每刻和任任何场所所，对知识型型员工的的工作进进行监控控不仅效效果很差差，而且且容易引引起监控控对象抵抵触。=3\*3③团队工作作特点明明显，员员工个人人情绪、态态度对工工作成果果影响很很大建筑设计的的过程本本身是一一个团队队合作的的过程，从从前期策策划、方方案、初初步设计计、施工工图、现现场配合合，每一一个环节节都需要要各专业业、业主主、供应应商、合合作方的的紧密配配合。员工的的工作状状态对专专业成果果及项目目整体成成果影响响很大。=2\*2（2）项目目绩效管管理体系系设计对知识型员员工的团团队工作作的考核核应强调调成果的整整体价值值，不应应局限于对对个人贡贡献的评评价，引引导员工工关注企企业目标标，让他们们能够清清晰地看看到个人人对公司司价值增增长所做做出的贡贡献，提提高员工工的成就就感和自自豪感，创创建双赢赢的合作作关系。按照上述要要求，对对项目的的考核主主要从两个层层面展开开：=1\*3①项目整体体性考核核。主要要是考核核项目的的整体质质量、进进度、创创新性、客客户满意意度、项项目归档档等与项项目整体体评价相相关的指指标。不同管理模模式的设计企企业需要要有不同同的考核核模式，对对以专业业所为组组织单元元的设计计企业，项目的整体性考核需要从企业层面展开。对以综合所为组织单元的企业，项目的整体考核以所层面或企业层面展开。=2\*3②项目负责责人对项项目成员员考核。项目负责人人掌握成员员具体工作作，能够够对类似似“团队合合作性”等定性性的指标标做出较准准确的评评价。项目整体性性考核评评价决定定了项目目负责人人的的绩绩效，并并且通过过项目整整体绩效效影响团团队成员员。项目目负责人人对项目目成员的的考核与与项目整整体性考考核构成成团队成成员在项项目中的的考核成成绩。项目的考核核，应从业务务指标、控控制指标标两个系系列进行行全方位位的考核核。同时时建立考考核标准准，不断断改进项目目考核流流程。总总工办、业务处处等职能能部门应应定期对对项目运运行情况况进行检检查，以以保证考考核数据据的真实实性和完完整性。第三章A建筑筑设计院院管理调查查分析与与诊断3.1

AA建筑设设计院调调查分析析3.1.11

A建筑筑设计院院现状本文研究对对象A建筑设设计研究究院（以以下简称称A院）成成立于119533年，是是一个集集规划、建建筑、市市政、勘勘察岩土土、工程程咨询为为一体的的综合性性设计企企业。现现有职工工3600人。拥有有城乡规规划编制制甲级、建建筑工程程设计甲甲级、市市政公用用行业（地地铁、轻轻轨除外外）全行行业设计计甲级、工工程勘察察甲级、智智能建筑筑（系统统工程设设计）甲甲级、工工程咨询询甲级、施施工图审审查=1\*I类、建建筑行业业人防工工程设计计乙级等等多项资资质，并并已通过过90001:220088质量管管理体系系认证。A院生产处处所有：：建筑设设计一~~六所、规规划所、工工程咨询询所、施施工图审审查事务务所、道道桥所、给给排水所所、管线线所、工工程加固固所、园园林景观观规划设设计所、建建筑方案案创作室室、测绘绘处、勘勘察处、岩岩土工程程处、建建筑科技技书店及及晒印室室等200个生产产经营处处所。A院是典型型的国有有设计企企业，220011～20003年实实施改制制失败，领领导层出出现分裂裂，企业业开始混混乱，优优秀人才才大量流流失，员员工连续续两年仅仅发生活活费。220055年群众众选举院院领导亦亦未获成成功。220055年年末在上上级主管管部门的的干预下下任命了了院长、书书记。从从此A院开始始走向复复兴之路路。近几年来，A建筑设计院从经历困境到日新月异到产值过亿，实现了新的跨越发展，取得了历史上最好的成绩：=1\*2（1）产值值方面A院整体规规模在三三年内翻翻了三倍倍多，复复合增长长率超过过50%%，顺利利实现了了向亿元元平台的的跨越，如如图3--1所示示。图3-图\*1AA建筑设设计院三三年勘察察设计总总产值统统计图（单单位：万万元）=2\*2（2）管理理方面整体而言，A院通过管理深化加强了全院管理的规范性和有序性，“管理出效益”也获得了部分员工的肯定。=3\*2（3）人才才建设方方面A建筑设计计院非常常重视人人才队伍伍建设，在在创新发发展理念念、转换换用人机机制、完完善培养养体系、优优化激励励措施等等方面努努力探索索。=4\*2（4）技术术质量方方面近几年，院院积极实实施“质量兴兴院”的战略略，一是是成立了了总师办办，深化化质量管管理，严严把质量量关；二二是营造造氛围，通通过对承承揽的项项目进行行专业讨讨论，集集思广益益，营造造重视质质量、畅畅所欲言言的技术术氛围；；三是通通过优质质的技术术现场服服务及时时发现问问题、解解决问题题，提高高客户的的满意度度；四是是注重开开发研究究职能，在在20111年的的工作报报告中已已经明确确完成科科研项目目和专利利项目的的工作目目标，从从长远发发展看，持持续的科科研和技技术创新新将推动动院整体体的技术术核心能能力提升升。=5\*2（5）企业业文化建建设方面面A院在600年的发发展历程程中积淀淀了深厚厚的文化化底蕴，通通过持续续不断的的文化建建设对改改变思想想、提高高意识起起到了良良好的促促进作用用，随着着企业文文化的不不断深入入，逐步步形成了了“上进、勤勤奋、拼拼搏”的干事事兴业的的氛围，创创造了团团结一心心的发展展局面，为为院未来来发展提提供了更更好的保保障。=6\*2（6）承担担社会责责任方面面A院积极承承担社会会责任，无无私奉献献，圆满满完成了了援川、援援疆各项项援建任任务，做做出了突突出的贡贡献，树树立了院院良好的的社会形形象。长期而言，A院需要在体制改革、组织管控、分配优化、激励体系设计、制度化建设、人才机制创新、企业文化创新、提升、倡导等方面做出更多有益的探索和尝试。本次尽职调调查于20111年3月11日至至4月11日对对A院实施施。此项工工作主要要包括三三个方面面的工作作内容：：访谈、问问卷调查查和x分分析。3.1.22访谈调调查总结结=1\*2（1）访谈谈调查访谈以面谈谈的方式式进行，所有的的访谈都都采用了了“一对一一”的沟通通方式。访谈对象来自于A院的各个部门，包括院领导、生产部门负责人、职能部门负责人、技术核心骨干以及普通员工，共计84人，占全院职工比例的25.7%，如表3-1所示。访谈的内容比较广泛，涉及院业务发展、组织结构、管理制度、人力资源、薪酬绩效、企业文化等管理主题。通过深入的访谈，掌握了第一手资料，对A院的发展现状有了比较深入的了解。表3-表\*1访访谈情况况汇总表表职层岗位人数领导层院长/党委委书记2副院长4总工2院长助理1中层生产技术负负责人31职能管理负负责人12员工层设计人员等等32=2\*2（2）访谈谈调查总总结薪酬体系存存在的主主要问题题=1\*3①以产值为为中心的的分配方方式引发发了许多多问题这里的产值值是指技技术人员员的工作作量指标标。整个个企业的的薪酬体体系分配配中,产值指指标(包括企企业总产产值、部部门产值值、生产产技术人人员个人人产值等等)是评价、衡衡量和决决定收入入分配的的单一性性因素。行行政职能能部门人人员的奖奖金也通通过与生生产部门门平均奖奖金挂钩钩而直接接或间接接地依赖赖于产值值评价。造造成“全院奖奖金围着着产值转转”的现象象。=2\*3②纵向不同同层级的的收入没没有拉开开差距。企业缺乏相相应衡量量标准，经营层层、中层层管理层层和员工工层在企企业经营营中的地地位和作作用没有有有效区区别开来来。相反，经营层层收入与与平均产产值紧密密挂钩，与一些生产技技术人员员形成较较大差距距,产生生倒挂现现象。类类似的情情况也产产生于生生产部门门负责人人与一般般生产技技术人员员之间。=3\*3③横向部门门之间的的收入平平均化非生产部门门的奖金金与平均均产值紧紧密挂钩钩，不同职职能的非非生产部部门之间间收入一一刀切,,未能能合理地地体现差差异。=4\*3④部门内部部的收入入缺乏相相对公平平生产业务部部门内部部收入分分配没有有体现相相对公平平。由于于技术水水平、专专业能力力、执业业资历的的不同,,生产产技术人人员之间间的价值值创造是是明显差差异的，而这种种显著性性差异在在单纯产产值导向向的收入入分配体体系中却却没有得到到有效体体现。存存在承担担复杂项项目者的的收入不不如承担担简单项项目者,,专业资资历深的的收入不不如新入入门者的的不合理理现象。=5\*3⑤以包干代代替分配配考核A院对下属属生产部部门实行行收入分分配包干干制的做做法。各各部门根根据总产产值或平平均产值值计算员员工奖金金总额，由部门门负责人人进行分分配,具体分分配额度度由负责责人自行行掌握，甚至财财务部门门也摸不不清真实实分配额额。这种种收入包包干的做做法缺乏乏系统的的、明确确到人的的考核、衡量体体系，以包干干代替考考核,难以具具体衡量量生产人人员的业业绩表现现。=6\*3⑥薪酬提升升无通道道员工价值提提升的渠渠道过于于单一，设计生生产以个个体劳动动为主，个体产产值的提提升是有有极限的的，到一定定阶段收收入就封封顶了。没没有足够够的行政政管理序序列职位位,生产产技术人人员很难难实现薪薪酬的提提升。=7\*3⑦分配方式式缺乏多多样性工资加奖金金为主导导的分配配方式，忽视了了人的多多样化需需求对分分配方式式多样化化的客观观要求。分分配方式式缺乏多多样性，且过于于刚性，抑制了了员工需需求的多多元化满满足,造成了员工“唯奖金金是图”的狭隘隘价值取取向，与企业业的长远远利益形形成冲突突，给各项项管理工工作和企企业的整整合变革革带来了了障碍，也不利利于良好好的企业业文化的的形成。=8\*3⑧绩效考核核方式的的选择没没有考虑虑岗位特特点经营层、技技术管理理层、生生产部门门负责人人、职能能管理人人员、设设计人员员等不同同岗位，其其特点不不一样，考考核方式式也应不不一样。部部门职责责和岗位位职责不不清，导导致无法法考核。=9\*3⑨设计人员员的项目目考核办办法不健健全。设计人员围围绕项目目开展工工作，更更多是以以某个项项目组成成员的身身份参与与到项目目工作当当中去。因因此，对对设计人人员应该该建立以以项目为为核心的的项目考考核体系系，可以以围绕项项目从项项目进度度、质量量控制、服服务提供供、技术术创新以以及在项项目过程程中的协协作性等等几个维维度对设设计人员员进行考考核。3.1.33问卷卷调查在访谈的基基础上，结结合A院现状，采采用问卷卷调研，针针对战略略、薪酬酬和绩效效管理进进行了专专题调研研。问卷卷调研对象象为A院全体员员工，采用用无记名名方式，保证了问卷回答的真实性和客观性，实际共收回管理调研问卷268份，战略调研问卷265份。参与调研人数占全院职工比例的81.9%。调研结果见附录一《A调研统计报告（战略问卷）》和附录二《A建筑设计院调研统计报告（管理问卷）》。3.1.44x分析析通过搜集大大量x，包包括领导导讲话、生生产经营营计划、行行政机构构设置图图、管理理制度汇汇编、职职工花名名册以及及政策性性文件等等，共计计50份。这这些资料料作为管管理诊断断重要的的依据。3.2

AA建筑设设计院主主要管理理问题诊诊断与建建议要建立良好好的薪酬酬与绩效效体系，应应先建立立有利于于企业高高效运作作的组织织体系，即即领导分分工明确确、部门门设置合合理、部部门职责责与岗位职职责明确确[244]。因因此本文文首先对对A建筑设设计院管管理状况况进行分分析。企业管理通通常分为为三个阶阶段：经经验管理理、科学学管理和和文化管管理[227]。经经验管理理主要以以感觉、经经验，依依托一把把手完成成管理职职能；科科学管理理是科学学的规范范化、制制度化、模模式化管管理；文文化管理理是企业业所有的的员工认认同企业业的价值值观，并并在这种种价值观观的引导导下，每每个人都都自觉主主动地做做好每一一件事。从从现状看看，A院还处于于经验管管理向科科学管理理的过渡渡阶段，整整体来看看就是院院管理还还比较粗粗放，制制度和程程序不够够健全，管管理执行行监控力力度也不不够强。管理的的相对滞滞后成为为制约院院健康、良良性发展展的重要要因素。基基于访谈谈调研集集中反映映的情况况，本文文从责权权体系、人人力资源源结构、薪薪酬体系系、考核核体系、制制度体系系、人力力资源管管理和文文化体系系等方面面进行逐逐一分析析。3.2.11责权体体系与人人力资源源结构A院责权体体系存在在两方面面主要问问题：一一是岗位位体系不不够合理理；二是是缺乏完完整、清清晰的职职责体系系。在人人力资源源管理上上，A院目前前还是属属于比较较传统的的人事管管理模式式，缺乏乏战略指指导下的的人力资资源规划划，缺乏乏对员工工的职业业生涯规规划设计计，岗位位设计还还被传统统的体制制约束，招招聘引人人、培养养体系、薪薪酬考核核等工作作都处于于经验管管理阶段段。因此此，传统统的人事事管理模模式难以以满足人人力资源源管理体体系建设设的要求求，需要要转型。=1\*2（1）岗位位体系不不够合理理岗位设置沿沿用了传传统事业业单位岗岗位设置置办法，与与科学的的企业化化岗位设设置相比比有较大大的偏差差，一是是设置的的依据不不准确。二二是岗位位体系缺缺乏弹性性。=2\*2（2）缺乏乏完整、清清晰的职职责体系系从调研结果果看出，“职责不清晰，影响工作效率”是员工在工作中最不满意的因素（39.9%）。清晰职责体系的缺乏对各方面工作产生了一定的负面影响。建立完整、清晰的职责体系势在必行。=1\*3①院领导责责权需要要清晰界界定a.职责界界定模糊糊。b.职责界界定和管管理关系系不统一一。c.职能有有待强化化。d.责权匹匹配不清清晰。=2\*3②管理部门门职能有有待于强强化=3\*3③生产部门门职能有有待于明明确=3\*2（3）人力力资源结结构中不不合理=1\*3①高层次技技术人才才力量不不足=2\*3②专业技术术人才配配置不够够合理=3\*3③技术人才才存在断断档=4\*3④专业管理理人才紧紧缺3.2.33薪酬分分配体系系和绩效效考核体体系=1\*2（1）薪酬酬分配体体系有待待优化分配体系是是责权利利体系的的核心。分分配体系系主要存存在以下下几方面面的问题题：=1\*3①分配模式式具有瓶瓶颈根据《20011年年度生产产经营计计划》的的规定，“全院设计、咨询各所完成基本产值以内，各所承揽业务按照70%作为本单位营业收入，超过基本产值以上部门提成78%作为本单位营业收入（含税金、房租）,院分配业务按照50%作为本单位营业收入”。这一分配模式是典型的经济承包模式，前两年比较困难的时候对业务推动起到积极的作用，较好的发挥了生产单元面向市场、自主经营的积极性，各个所承担明确的盈亏责任，能够有效的激发其责任感。但随着规模的迅速扩张，这种模式已经显现出固有的不足，引起了一些问题。a.容易造造成院--所利益益分配对对立。这这一矛盾盾的体现现在访谈谈中我们们有比较较明显的的感觉，比比如“院里干干拿”、“五五绝绝对不合合理”或者“如果院院的项目目不大，就就不接了了”。在这这种分配配模式下下，院所所的利益益关系不不是共生生共赢的的良性关关系，而而是你多多我少的的零和博博弈、此此消彼长长的竞争争关系。随随着规模模的不断断扩大，容容易强化化生产部部门在分分配链条条中的强强势地位位，使得得院在筹筹划和部部署全局局性计划划上、在在资源的的集聚和和整合上上处于比比较被动动和不利利的位置置。在这这种模式式下，各各个部门门人、财财、物都都相对独独立，院院里很难难在整体体分配上上进行协协调，很很大程度度上也影影响到院院实现规规模增长长下的发发展积累累。b.容易造造成管控控弱化。经经营模式式影响了了管理模模式，在在经济承承包制下下院采用用的是相相对高度度放权管管理。高高度放权权管理赋赋予生产产部门在在人、财财、物管管理上较较高的灵灵活度和和自主权权，但也也造成两两方面不不利的影影响，一一是院管管理整体体缺乏系系统性，例例如在薪薪酬管理理上，各各单元自自成一套套体系，在在公正、公公平、透透明上因因部门管管理意识识、管理理能力不不同表现现差异比比较大，薪薪酬也因因缺乏整整体制度度规范导导致局部部有所失失衡。在在制度体体系尚未未健全的的情况下下，管好好的前提提更多取取决于管管理者个个人的意意识、品品格和行行为，“所与所所最大的的区别在在于所长长是不是是放良心心干”，这种种假设本本身就存存在风险险。部分分访谈对对象从管管理规范范的角度度出发，表表达了希希望“约束束个人行行为”、“避免各各所出现现短期的的行为方方式”、“建立更更加健全全的财务务制度”的期望望。二是是高度放放权容易易形成各各自为政政的局面面，不利利于职能能部门全全面有效效的开展展工作，长长期可能能造成职职能部门门地位的的弱化。c.容易引引起发展展目标难难以协调调。经济济承包制制下部门门从自身身利益出出发，更更多追求求的是短短期经营营效益最最大化，而而对事关关院长期期、全局局的利益益考虑不不多，于于是出现现“求规模模，忽视视技术提提升”、“只关心心做施工工图，不不关心方方案”、“专业交交流很少少”、“跨部门门项目协协调有点点困难”、“人才培培养不考考虑大局局”等问题题，这些些都不利利于院的的长期发发展，反反过来也也不利于于部门自自身的建建设。d.容易影影响良好好文化氛氛围的形形成。目目前经济济承包制制对院文文化建设设也会产产生一定定的负面面影响，有有些员工工认为“为所长长工作”、“所长在在发工资资”，可见见由于员员工的利利益与企企业的利利益关系系比较松松散，容容易导致致员工意意识上的的偏差。如如果这些些观念根根深蒂固固，容易易滋生小小团体的的氛围，也也不利于于提升队队伍凝聚聚力、增增强员工工的归属属感。从行业管理理的成功功经验看看，鉴于于经济承承包模式式引发的的问题，目目前很多多设计院院或设计计企业已已经不再再采用这这种分配配模式。由由于现有有的经营营管理模模式具有有历史的的成因，在在保稳定定、促发发展的前前提下，可可以从机机制完善善以及平平台打造造逐步予予以调整整。机制制完善要要求企业业成为管管理规则则的制定定者和执执行的监监督者，强强化制度度体系，进进一步明明晰责权权利，将将高度放放权转变变为责权权利匹配配，建立立模拟法法人的管管理模式式，加强强对部门门的预算算管理、成成本控制制以及对对部门负负责人的的考核管管理，将将经济承承包制转转向经济济责任制制，这一一过程也也正是院院树立管管理权威威性的过过程。在在保证全全员收入入稳定的的情况下下，也可可以考虑虑主动调调整经营营机制。从从长远的的发展看看，院要要通过市市场、技技术、管管理、信信息、资资本、品品牌等整整合平台台的建设设，打造造强院，给给予各个个部门更更多有力力的发展展支持，形形成利益益共同体体和责任任共同体体。=2\*3②薪酬分配配机制不不够完善善从调研结果果看，员员工对目目前薪酬酬分配的的满意感感受并不不高，只只有“薪酬发发放及时时”得到了了较多的的认可，而而在分配配公平、体现价值、核算清晰、承诺兑现和薪酬外部竞争力没有得到较多的肯定，如图3-2所示。图3-2员员工对院院目前薪薪酬分配配满意的的看法从薪酬水平平看，随随着近两两年整体体经济效效益的迅迅速提升升，院整整体薪酬酬水平已已经有了了较大幅幅度的增增长，为为何造成成员工心心理感受受的落差差，根本本原因不不在于薪薪酬发放放的水平平，而在在于薪酬酬分配机机制本身身不完善善的缺陷陷。a.分配方方式不固固定经营计划显显示，近近两年院院分配的的方式都都在调整整,20010年年于20011年年分配方方式见表表3-22。这种种根据经经营效益益的调整整立足于于发展现现状，但但却可能能因频繁繁变动容容易引起起员工的的不理解解甚至误误解，这这一问题题在访谈谈中就有有员工反反映。表3-2薪酬酬分配原原则部门2010年年薪酬分分配原则则2011年年薪酬分分配原则则领导班子若完成全院院基本生生产指标标，院领领导班子子按照总总产值11%列支支绩效奖奖院领导班子子直接与与设计（咨咨询）所所正所长长平均绩绩效工资资挂钩，正正院级领领导全年年绩效工工作为设设计（咨咨询）所所正所长长全年平平均绩效效工资11.8倍倍，副院院级领导导全年平平均绩效效工资为为正院级级领导全全年绩效效工资11.2倍倍生产部门文件中未有有规定建筑、咨询询各所所所长（处处长）全全年绩效效工资（不不含院部部奖励绩绩效奖金金）为其其单位平平均绩效效工资的的2.55-3..0倍，市市政、规规划各所所所长（处处长）全全年绩效效工资（不不含院部部奖励绩绩效奖金金）为其其单位平平均绩效效工资的的1.88-2..0倍，副副职所（处处）长绩绩效工资资由其所所（处）长长决定职能部门若完成全院院基本生生产指标标，院管管理部门门按全院院总产值值5‰列列支绩效效奖若完成全院院基本生生产指标标，院管管理部门门按全院院总产值值7‰列列支绩效效奖b.分配制制度不健健全现有的分配配制度只只是对院院领导和和所负责责人的薪薪酬上限限进行了了明确的的规定，对对生产部部门内部部的分配配则高度度放权，由由生产部部门负责责人决定定分配。因因此各个个部门在在分配上上“各自自为政”，这这种灵活活性实质质造成了了分配缺缺乏内部部公平的的尺度和和标准，容容易造成成分配随随意性的的风险。调调研中显显示有超超过700%的员员工表达达了希望望院里能能够建立立明晰、统统一的薪薪酬分配配政策的的期望和和诉求，如如图3--2所示示。图3-2员员工对出出台统一一规范的的薪酬政政策的看看法c.薪酬管管理人为为化由于缺乏制制度引导导和约束束，导致致薪酬分分配管理理的公正正性、公公平性、透透明度因因部门负负责人的的管理意意识、管管理能力力表现出出较大的的差异，分分配的人人为因素素比较明明显，我我们在访访谈中就就了解到到不同的的情况，有有的部门门是“比比较公平平透明”、有有的部门门是“看看着给”、有有的部门门是“大大锅饭”、有有的部门门是“两两年还没没算清楚楚”。管管理规范范和激励励有效更更多取决决于管理理者个体体，既不不利于员员工的感感受，也也不利于于院提升升管理权权威性。因此，要提提高员工工对薪酬酬的满意意度，改改变“拿拿的多，抱抱怨也多多”的局局面，让让员工真真正体会会到付出出的价值值，获得得公平的的感受，院院需要进进一步完完善薪酬酬分配制制度，通通过制度度对全院院的薪酬酬分配进进行引导导、规范范和监督督。=3\*3③分配设计计有待深深化企业的分配配体系设设计还比比较粗放放，薪酬酬分配设设计的系系统性、长长期性考考虑不够够充分。对设计人员员的薪酬酬分配主主要基于于产值或或工作量量，这基基本体现现了按劳劳分配的的原则，也也能有效效的激发发设计人人员积极极性和努努力程度度。但是是在这一一导向下下也容易易导致设设计人员员的短期期行为，如如“只愿愿做施工工图，不不太愿意意做方案案”，长长期不利利于院提提升技术术竞争力力。尽管管院里对对建筑方方案创作作也有相相应的奖奖励原则则，对“建建筑方案案中标者者，所得得方案费费扣除成成本消耗耗外，余余额奖励励创作人人员”，但但整体来来看激励励的力度度有限，实实质不能能起到很很好的激激励效果果。在对生产部部门负责责人的薪薪酬分配配上，目目前采用用与部门门内平均均薪酬挂挂钩的分分配方式式。基于于众多企企业的管管理经验验表明，这这种利益益捆绑的的分配方方式，容容易造成成部门短短期激励励过度的的倾向，也也不利于于新员工工的吸纳纳与成长长[311]，而而在部门门产值达达到一定定量之后后，反而而不利于于促进总总产值持持续提升升。同样，院经经营管理理层采用用与生产产部门平平均奖挂挂钩的模模式，既既没有充充分体现现经营管管理岗位位自身的的价值，也也没有体体现经营营管理者者对院全全局性发发展的贡贡献。因此，院的的薪酬分分配设计计有待于于进一步步的细化化和深化化。=2\*2（2）绩效效考核体体系有待待完善A院考核沿沿用了公公务员考考核办法法。从实实施的情情况看，考考核并没没有达到到预期的的效果，调调研中只只有不到到16%%的员工工认同“效效果明显显”，近近1/33的员工工认为考考核“流流于形式式”，可可见考核核对员工工工作业业绩提升升并没有有产生充充分的影影响。现现行的绩绩效考核核体系主主要存在在如下四四个方面面的不足足：=1\*3①缺乏职责责和目标标牵引由于企业岗岗位职责责体系不不明晰，难难于将职职责履行行具体落落实到年年度工作作目标之之中，因因而目前前的考核核只是在在年终通通过工作作总结客客观的反反映了工工作的情情况，整整体缺乏乏岗位职职责和岗岗位工作作目标作作为指引引，缺乏乏对岗位位履职真真正的衡衡量。因因此，现现有的考考核体系系实质无无法体现现对员工工工作的的导向作作用，无无法将员员工和部部门的工工作目标标与企业业整体的的发展目目标实现现有效的的统一和和协调。=2\*3②缺乏客观观、定量量、系统统的指标标体系现有的考核核体系基基本没有有设计系系统性的的定量指指标，因因此考核核整体缺缺乏客观观、明确确的标准准，操作作性不强强。对中中层干部部的考核核，尽管管提出了了德、能能、勤、绩绩、政等等五个方方面的指指标，但但是这一一系列指指标划分分过粗，也也难以做做必要的的量化，同同时这些些指标并并没有很很好的体体现岗位位关键要要素，考考核针对对性不强强。此外，考核核也需要要定量数数据支撑撑，而目目前院尚尚未建立立起对日日常工作作基础性性数据的的搜集机机制，对对绩效关关键事件件界定缺缺乏明则则，缺少少记录，无无法确保保考核的的客观性性、可证证性。=3\*3③考核方式式有待完完善在考核方式式上，院院成立考考核工作作领导小小组负责责具体考考核工作作。对中中层干部部考核院院里采用用了由领领导班子子、中层层和群众众组成的的民主测测评和考考核小组组评定相相结合的的方式。这这种考核核方式尽尽管在表表现形式式上比较较公平和和民主，但但没有充充分出体体现“一一级管理理一级，一一级考核核一级”的的管理原原则，分分管领导导并没有有行使对对分管工工作行使使有效监监督的权权力，如如图3--3所示示，因而而这种考考核组织织方式反反而弱化化了考核核的权威威性，难难以体现现院对科科学管理理的全局局性掌控控。分管部门分管部门图3-3分管管部门和和考核部部门关系系图=4\*3④考核结果果缺乏实实质应用用考核结果与与员工晋晋升和薪薪酬分配配脱离，因因此无法法真正建建立起岗岗位能上上能下、员员工能进进能出、收收入能升升能降的的动态用用人机制制和激励励机制，无无法通过过绩效管管理产生生的正向向循环推推动内部部机制完完善，造造成考核核形式大大于内容容，这也也是导致致员工对对考核认认识不足足、难以以引起重重视的主主要原因因之一。3.2.44制度体体系整体来看，制制度建设设存在以以下问题题：（1）制度度体系性性不强系统管理需需要制度度体系的的支撑。从从行业管管理实践践看，设设计院需需要建立立技术质质量管理理制度、市市场经营营管理制制度、人人力资源源管理、财财务管理理、行政政事务管管理五大大制度体体系，如如图3--4所示示某设计计企业制制度体系系。从A院院现有出出台的制制度看，行行政事务务管理类类制度居居多，其其他制度度系列中中很多重重要的内内部管理理制度缺缺失，如如财务管管理制度度体系中中只有内内部银行行的管理理规定，缺缺少会计计核算制制度、预预算管理理制度、报报销制度度等，人人力资源源管理制制度体系系中尽管管制度比比较多，但但是全面面性仍然然不够，如如员工劳劳动合同同管理办办法、薪薪酬管理理制度、绩绩效考核核制度、员员工职业业发展规规划与管管理制度度等空缺缺。图3-4系统统管理要要求的制制度体系系-某设设计企业业为例（2）制度度不够精精细出台的制度度精细化化程度不不够，缺缺少制度度执行中中对各层层面责权权的明确确界定，缺缺少管理理流程支支撑的协协作、配配合关系系说明，因因而造成成制度可可操作性性不强。（3）制度度设计过过程需要要改善制度执行是是刚性的的，但制制度设计计和宣贯贯的过程程是柔性性的，需需要反复复沟通，并并通过征征询意见见进行完完善，否否则出台台的制度度容易造造成员工工不理解解甚至心心理抵触触。3.2.55企业文文化A院虽然是是事业单单位企业业化管理理，但体体制没有有根本性性的改变变，传统统观念还还一定程程度上主主导着员员工的思思维模式式。主要要表现以以下几个个方面：：=1\*2（1）部分分员工身身份意识识还比较较强，对对于改革革先质疑疑对身份份是否有有影响。=2\*2（2）“小小团体”的的局部利利益观念念重，全全局观不不够，例例如眼前前利益看看的比较较重，对对院各方方面的资资源支持持认识不不到位。=3\*2（3）普遍遍竞争意意识还不不够强，岗岗位能上上能下、人人员能进进能出的的观念还还没有完完全树立立起来，用用人机制制改革还还有一定定阻力。=4\*2（4）还存存在平均均主义的的思维以以及部分分员工仍仍有论资资排辈的的职业发发展观念念。=5\*2（5）固有有的“一一线”和和“二线线”身份份意识，容容易造成成“二线线由一线线养活”的的不正确确认识，“管管理就是是一线”的的理念需需要重点点引导。综上：岗位是组织织管理的的基础，没没有清晰晰的岗位位职责，没没有明确确的职责责接口，制制度流程程设计只只能是粗粗放的；；岗位职职责的有有效履行行需要匹匹配的人人力资源源[322]，因因而人力力资源不不得不优优化，而而优化又又涉及到到引人、用用人、留留人和育育人等各各方面的的机制建建设；考考核没有有职责和和目标牵牵引、没没有与薪薪酬和人人力资源源奖惩进进行挂钩钩就会容容易流于于形式，考考核手段段和流程程的规范范性也会会加强院院领导对对于科学学管理的的全局掌掌控；薪薪酬分配配是否公公平合理理、是否否具有激激励性决决定了对对人才的的吸引，但但薪酬又又不是唯唯一吸引引和留住住人才的的手段，良良好的文文化氛围围、职业业成就感感同样对对人才具具有强大大的向心心力,管理问问题具有有相互之之间内在在的关联联性，院院里必须须通过系系统化的的梳理进进一步提提升管理理能力。3.2.66管理改改善建议议（1）全面面的职责责体系梳梳理岗位体系是是设计院院管理的的基础。院院现有的的岗位体体系不够够清晰、也也不够合合理，与与现代企企业的岗岗位体系系有比较较大的偏偏差。基基于系统统管理的的要求，应应首先对对岗位体体系进行行重新界界定、梳梳理和优优化。明确合理的的组织责责权是完完善管理理、高效效运营的的基础[[34]]。因此此，在梳梳理好岗岗位体系系的基础础上，自自上而下下分解、匹匹配权责责，确保保生产部部门和职职能部门门对各自自的管理理边界、接接口具备备清晰界界定，按按岗定责责，促使使人人肩肩上有责责任，形形成书面面的《部部门和岗岗位职责责说明书书》，成成为指导导工作的的基础。（2）建立立符合设设计院特特点的现现代型薪薪酬体系系优秀的企业业薪酬体体系必须须在确保保公平的的基础上上，体现现价值、实实现激励励。目前前院里的的薪酬分分配体系系存在机机制和制制度不完完善的缺缺陷，必必须规范范、统一一。同时根根据发展展需要进进行优化化，建立立符合设设计院特特点、体体现岗位位价值、与与绩效挂挂钩的现现代型薪薪酬体系系。在文文化引导导上，基基于按劳劳分配的的共识，倡倡导“按按岗定责责，按责责领薪、按按绩调薪薪”的薪薪酬文化化。（3）建立立以职责责和目标标相结合合的考核核体系及及项目考考核体系系一个行之有有效的考考核管理理体系不不但提供供了客观观、公正正衡量个个人贡献献的标准准，而且且通过体体系强化化、分解解战略目目标，有有助于引引导员工工，推动动个人进进步，因而是是管理层层推动全全体员工工向整体体目标迈迈进的有有效工具具[333]。目目前企业业的考核核缺乏针针对性和和系统性性，缺乏乏职责和和目标的的牵引，尚尚未根据据绩效结结果同员员工的薪薪资水平平和人力力资源奖奖惩制度度结合，无无法起到到有效的的激励作作用，因因此考核核体系需需要完善善。基于有效激激励的要要求，院院应建立立全员性性、分层层级、定定性与定定量相结结合、职职责和目目标相结结合的考考核体系系[366]。考考核结果果不仅成成为薪酬酬发放的的提供依依据，更更是通过过更科学学的体系系设计，体体现过程程管控，突突出其对对员工工工作的导导向作用用，更好好的引导导员工和和部门的的工作目目标与院院里整体体的目标标实现统统一起来来、协调调起来，强强化院基基于科学学管理的的全局性性掌控。（4）系统统性制度度体系设设计和加加强职能能部门建建设制度体系是是管理体体系的骨骨架，确确保了管管理的规规范性，也也是企业业管理的的“法制制”基础础[377]。院院对制度度设计应应考虑做做更深入入、精细细的完善善和优化化，建立立体系化化的制度度，确保保每一制制度的职职责接口口、管理理流程都都予以明明确的界界定，促促使制度度精细化化，保障障制度的的可操作作性。（5）持之之以恒的的文化引引导造成员工观观念滞后后的原因因是多方方面的，其其中有事事业单位位长期传传统观念念的影响响，也有有员工自自身的认认识问题题。在管管理变革革的过程程中，员员工观念念转变到到位是确确保院改改革获得得支持和和稳定的的关键因因素，企企业需要要引导员员工树立立大局观观和长远远发展观观。除了了采用科科学的引引导手段段之外，还还有待于于通过机机制和制制度建设设来促进进文化的的创新和和提升。第四章A建筑筑设计院院薪酬体体系与绩绩效考核核体系设设计4.1

A建筑筑设计院院薪酬体体系设计计对A院来说说，不同同层级的的岗位，对对公司承承担的职职责大小小完全不不同，不不同岗位位序列的的员工，其其岗位的的职责特特点是完完全不同同的。从从层级来来说，应应区分经经营层、中中层和员员工层，从从序列来来说，要要区分生生产管理理类、经经营类、项项目管理理类、技技术管理理类、方方案创作作类、职职能管理理类、设设计类、行行政后勤勤类等。而而对不同同层级和和不同序序列的员员工，需需要采用用个性化化的薪酬酬模式，以以使薪酬酬能反映映其绩效效，从而而使薪酬酬起到最最大的激激励作用用。本节薪酬体体系设计计目的：：建立以以岗位价价值为导导向、岗岗位薪酬酬为基础础、绩效效为依据据的薪酬酬体系。岗岗位薪酬酬的大小小由该岗岗位的管管理责任任、对知知识、能能力等素素质的要要求和该该岗位在在公司内内部运营营过程中中的实际际贡献决决定，绩绩效薪酬酬以其实实际对公公司的贡贡献为依依据4.1.11岗位工资资=1\*2（1）岗位位工资按按岗位职职级体系系划分为为八等五五级的体体系。岗岗位和对对应的岗岗位工资资等级分分别见表表4-11、表44-2：：表4-1岗岗位工资资等级等级岗位一等院长/书记记二等副院长/总总师三等院长助理//生产或或管理部部门正职职/副总总工四等生产或管理理部门副副职/主主任工程程师五等高级管理或或生产岗岗（高级级主管//高级工工程师//高级技技师）六等中级管理或或生产岗岗（主管管/工程程师/技技师）七等助理级管理理或生产产岗（专专员/助助理工程程师/高高级工）八等初级管理或或生产岗岗（办事事员/技技术员//中级工工/初级级工）表4-2岗岗位工资资表=2\*2（2）首次次核定岗岗位工资资以员工工的岗位位职级，结结合工龄龄进行核核定见表表4-33。按照照以下原原则：表4-3工工龄核定定表工龄首次核定岗岗位工资资小于10年年（含110年）相应岗位工工资等级级的第一一级10-200年（含含20年年）相应岗位工工资等级级的第二二级20-300年（含含30年年）相应岗位工工资等级级的第三三级30年以上上相应岗位工工资等级级的第四四级=3\*2（3）同时时承担多多个岗位位工作的的员工，其其岗位工工资按高高职级核核算。=4\*2（4）随着着院发展展扩大以以及当地地收入水水平提升升，岗位位工资可可进一步步增长。涉涉及的增增长幅度度可以根根据院发发展情况况进行调调整确定定。=5\*2（5）岗位位工资调调整=1\*3①根据岗变变薪变的的原则，岗岗位职级级发生调调整时，根根据调整整后的岗岗位职级级重新定定薪，晋晋升以上上一等比比原薪稍稍高的级级为起级级，降级级以下一一等比原原薪稍低低的级为为起级。=2\*3②连续三年年绩效考考核B等等以上者者（含BB等），岗岗位未调调整的，可可在同一一岗位层层次内提提升一级级，直至至本岗位位最高级级。=3\*3③连续两年年绩效考考核C等等以下者者（不含含C等），岗岗位未调调整的，可可在同一一岗位层层次内下下调一级级，直至至本岗位位最低级级。4.1.22技能工资资=1\*2（1）技能能工资根根据员工工专业技技术职务务、学历历、注册册等条件件划分成成七等不不同的技技能等级级。每一一等级根根据任职职时间划划分级，形形成七等等五级技技能工资资等级表表如表44-4所所示。表4-4技技能工资资等级表表技能等级技能划分条条件说明A正高级技术术职称（包包括教授授级高级级工程师师、研究究员等）同一技能档档的划分分条件，符符合其中中一项即即可符合不同技技能档划划分条件件，按档档数高者者计职称应在获获得相应应证书基基础上，经经聘任或或认可职称原则上上应与员员工所从从事工作作专业相相符或相相近B副高级技术术职称（包包括高级级工程师师、高级级经济师师、高级级会计师师、高级级政工师师等）、高高级技师师C中级技术职职称（包包括工程程师、经经济师、会会计师、政政工师等等）、博博士研究究生、技技师D硕士研究生生或双学学士E助理级技术术职称、高高级工F本科或双专专、中级级工G大专以及以以下学历历、初级级工=2\*2（2）技能能工资以以级差和和级数进进行计算算，即技技能工资资＝技能能等级起起级工资资+级差差工资××级数。=3\*2（3）员工工的技能能等级以以获得最最高技能能水平确确定。4.1.33经营管管理岗位位薪酬适用于院在在任经营营层人员员，包括括院长、副副院长、总总师和院院长助理理。=1\*2（1）薪酬酬结构=1\*3①经营管理理岗位的的薪酬由由基本工工资和经经营效益益奖组成成。=2\*2=2\*3②实际薪酬酬总额==基本工工资总额额+经营效效益奖××年度个个人考核核系数。=2\*2（2）经营营效益奖奖确定=1\*3①方案一：：经营效效益奖与与生产管管理岗位位绩效奖奖挂钩确确定。经营效益奖奖=（设设计和咨咨询部门门正职经经营绩效效奖的平平均值++设计和和咨询部部门正职职管理绩绩效奖的的平均值值）×兑现系系数×提奖系系数。兑现系数范范围建议议1.66-2..0。各岗位提奖奖系数建建议如表表4-55所示：：表4-5岗岗位提奖奖系数表表岗位提奖系数院长/书记记1副院长0.6-00.8总师0.5-00.7院长助理0.4-00.6=2\*3②方案二：：经营效效益奖根根据当年年实收收收入确定定。经营效益奖奖基数和和提奖比比例建议议如表44-6所所示：表4-6经经营效益益奖基数数和提奖奖比例表表名称经营效益奖奖经营效益奖奖基数年度实收收收入×（1‰‰～4‰‰）+利利润×（5%～10%%）经营效益奖奖=经营效益益奖基数数×提奖奖系数岗位院长副院长总师院长助理提奖系数10.6-00.80.5-00.70.4-00.6经营效益奖奖=经营效效益奖基基数×提提奖系数数。=3\*3③以上两种种方案可可以根据据院的实实际情况况进行选选择，建建议方案案一作为为现阶段段的方案案；方案案二作为为公司化化后的方方案。=4\*3④同时担任任经营管管理多个个岗位的的，经营营效益奖奖的提奖奖系数从从高确定定。=5\*3⑤经营管理理岗位人人员另有有业务产产值收入入的，原原则上不不再提取取额外的的业务产产值收入入。4.1.44职能管管理岗位位薪酬适用于院在在任职能能管理员员工，包包括总师师办、人人劳处、财财务处、业业务处、办办公室、物物业处等等部门的的员工。=1\*2（1）薪酬酬结构=1\*3①职能管理理岗位的的薪酬由由基本工工资、岗岗位绩效效奖和年年终效益益奖组成成。=2\*3②实际薪酬酬总额==基本工工资总额额+岗位位绩效奖奖+年终终效益奖奖。=2\*2（2）岗位位绩效奖奖核定=1\*