丰田内部培训系列教材-方针矩阵管理课件

方针管理□是指引如何逐步执行和修订企业变革过程的方法。它是一张指引我们持续改善的路线图□一个让组织计划和执行策略变革的思想方法.□执行计划的制订和各级组织有机地结合结合在一起.□它要求所有人员的参与，共享愿景和计划目标。□每个人都有所贡献.方针的展开与管理方针展开与管理--持续改善的计划与执行系统Hoshin=正确指向的指南针Kanri=经营，展开，管理和控制方针管理的目的101.提供一个展开计划和贯穿以下变革策略的系统：①所有的功能区域②组织的所有级别2.一个跟进计划和期望结果的工具.3.让所有人员和部门的持续改善与最高管理层的目标相一致.4.允许在当前环境下有更机动灵活的改变,可以让每个人都有所贡献,并在达成管理层制订的目标的过程中，自己成为其中一分子。

企业革新循环•使命•价值观•愿景战略计划•环境•市场•顾客•技术标杆总体诊断•SWOT分析

战略方向革新计划

方针展开 详细计划细节方针计划的实施 跟进行动 跟进结果管理14如何进行方针的展开？V.目标的改善(怎么做的价值)

III.选定的项目(怎么做) I.方针/目标(做什么)

II.项目 影响金额(做什么的价值)责任人

IV20□高管理层的承诺和支持行动计划联系起来矩阵管理者可以把每个人和整体的计划联系起来，并让他们矩阵管理者可以把每个人和整体的计划联系起来，并让他们知道自己的贡献。方针与目标矩阵I建立一些策略或项目，以便我们能够达成我们想从总方针得到的效果.策略选定的项目Ⅲ定义每个策略的责任人以及协作的人员。总方针为现阶段和今后两三年的改善建立总体的方针（做什么）

总效果或影响建立总体效果。我们想从‘做什么’得到怎样的收益。考虑总体的经营结果和总体的变革效果。Ⅱ

目标(‘怎么做’的收益与效果）为每个策略制订目标ⅣⅤ方针与目标矩阵方针管理的基本要素I.II.III.IV.V.总方针总体影响或效果策略或选择的项目责任人目标26I.总方针□应该针对组织最需要面对的问题。□应当控制在有效的数量之内，因为每增加一个方针都会引起整个矩阵的扩大。每个组织的资源都有限，应该集中在最紧要的方针上。28重要的方针必须通过两个两个途经来达成。1.那些对公司的战略计划和经营结果有显著贡献的活动。2.

那些可以强化和积累知识能力，对改善和未来发展有帮助的活动。它们的影响必须贯穿整个公司.301.2.3.III.策略－每个总方针都要确定具体的改善策略选择策略的标准:对现阶段的总体经营效果有较大的贡献。对未来二至三年的总体经营效果有较大的贡献。对长期发展有利，在强化培养能力与知识方面有所作为。召开讨论与协商的‘互动’会议并在策略上达成一致。34V.目标1.我们应该为每个选定的策略制订目标。2.数字化的目标是比较好的。我们首先应当清楚什么是我们想要的，然后制订相应的量测。3.通过设立一个和几个指标（量测）来告诉我们已制订的策略是否取得进步。4.首选的是反映客观事实的数据，主观判断的数据也可以作为补充。38()(方针的展开()方针策略自上而下的展开()

( ( )高层管理)组织内部各层级之间的关系)()()中层管理(())()()部门

42怎样纳入组织的各个层级

目标

总经理

5000副总A 2000副总B 3000部门A 1000类别1 300类别2 700团队成员团队成员部门B 1000

类别3 500

团队成员Category4 500

团队成员部门C 2000类别5 1500类别6 500团队成员团队成员部门D 1000类别7 750类别8 250团队成员团队成员44如何共享和实现目标我们应该指定每个层级的责任人并把他们的目标联系起来

总经理 方针总体影响 策略 责任者 姓名 目标 价值$$

经理 策略 效果 计划 责任者 姓名 目标价值$$

主管 计划 结果 项目 责任者 姓名 目标价值$$46“互动”讨论与协商互动的互动过程方针自上而下解释反馈则自下而上进行进行协商并取得一致意见职权分摊到组织的各个层次总经理管理团队部门领导团队成员48第1级第2级第3级第1、2、3层的展开步骤策略方向职能会议职能会议变革计划职能 会议DeployRevise职

议能会

内部职能会议内部职能会议

及修订

及修订

内部职能会议内部职能会议

及修订

及修订职能会议DeployRevise职能区域的使命502y3y45y6y7y结果精益培训计划-结果一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月第一周基本培训－管理团队 准时完成y

参加者的平均分数82%第二周基本培训－管理团队 准时完成

参加者的平均分数第三周基本培训－管理团队 准时完成 参加者的平均分数第一周基本培训－主管 准时完成y

参加者的平均分数88%第二周基本培训－主管 准时完成 参加者的平均分数第三周基本培训－主管 准时完成 参加者的平均分数与管理团队一起制订执行计划 准时完成 高层管理核准85%86%87%91%90%89开始改善项目改善拓展到第二阶段目标达成率

y90%p5621跟进跟进结果跟进行动583G报告–输入具体的行动计划预期的各时间段的结果跟进期间的事实期间问题的分析和要采取的纠正措施62

计划(行动和结果)与现实+纠正措施/////

64②自发地学习方针管理的过程社长（董事）本部长部・室长科长担当方针的设定・连锁

（Ｐｌａｎ）实施（Ｄｏ）评价・对策（Ｃ／Ａ）基本方针（观点）中期方针（书）部门中期方针（书）Ｐ月次计划の策定Ｐ月度计划的确定Ｄ月次计划の实施Ｄ月度计划的实施中期・年度方针的发布（例：PolePosition发布）本部长診断／部室长診断Ａ月次対策の立案Ａ月度対策的方案Ｃ月次結果の把握月次の評価Ｃ月度結果的把握月度的评价共有年度部门方针（书）年度实行计划（书）个人实行计划（书）年度本部方针（书）总战本部中期方针（书）共有共有共有（每年一次另外每半期DSTPDSTPDSTPDSTPDSTP各部门和各科的想法和课题的共有与调整本部会议小组讨论２Ｗａｙ交流本部会议部门讨论总战各科及其成员的想法课题的共有和调整共有（大的ＰＤＣＡ）（小的ＰＤＣＡ）ＰＤＣＡ表从公司方针到本部方针、部室方针的连锁③部室・方针系统图Ｂ1Ｃ1C1-1C1-2C1-3（部门・追加措施）（Ａ部）（Ｂ部）（Ｃ室）２WAY２WAY２WAY②本部・方针系统图A1Ｂ1Ｃ1Ｃ2Ｂ2C3C4X1X1-1X1-2（本部追加措施）２WAY★理解公司方针后，接下来将公司、本部方针、部室方针、科室实施计划书进行连锁

是方针管理展开的要点。①公司方针框架＜８次中期公司方针框架＞喜悦的实现商品・服务的新价值安全・环境Honda的个性高幅度提高品质的实现8次中期的目的Q・C・U8次中期的目标行动要点本部・方针书填写优先度高的3~4项。（本部长自身的表率项目）第７９期本部方针书重点目标与达到基准(WATTODO)主要措施与完成基准(HOWTODO)日程目标/主题管理项目重点目标管理项目前期回顾重点课题行动要点资源要点新做承认者重点◎○○◎填写优先度高的3~4项。（部室长自身的表率项目）第79期部室方针书重点目标与达到基准(WATTODO)主要措施与完成标准(HOWTODO)日程目标/主题管理项目重点目标管理项目前期回顾重点课题行动要点资源要点新做承认者重点◎○○◎部室・方针书制定实施计划DrawSeeThink来自上级目标来自职责范围来自自发重点目标与达到基准实施措施与完成标准推进责任人展开日程来自上级目标的课题来自自身职责的课题超出或非职责范围的自发课题组织职责个人职责超出或非职责范围上级方针职责范围（日常工作）确定优先度＜目标＞制定实施计划时将自己(科室)的想法和智慧纳入其中，自己(科室)推动计划实施的PDCA。・优先顺序应按以下指标评定：ＳＵＧ（重要度・紧急性・

潜在扩大性）、及效果大小实现可能・反作用程度（或效果・效率・实现可能）＜上级方针＞＜自己的职责＞＜超出或非职责范围＞方针连锁方面的上级目标自己职责范围内的日常事务超出自身职责范围，或非自身职责范围，但希望提案的事务・组织职责与个人职责・课题的明确化与共有・重点目标与管理项目・实施措施与管理项目・展开大日程・用语言或数值表现自己的想法・将理想状态的层次提高到改善、问题解决、革新创造，并对其范围不加以限制・通过三现主义来观察・通过计划与实绩的预实分析来观察・通过趋势预测来观察・通过人我比较来观察＜仔细观察现实＞＜考虑应该做些什么的课题＞＜描绘理想状态＞・分析理想状态与现实的差异，从中提取要考虑的课题・课题有目标、措施等，只要想到的都提出来＜流程＞ＤＳＴ表格实施计划书项目＜实施计划书＞・・5W2H＜确定优先顺序＞设定并共享目标和目标要件展开每一个课题个人想法与课题共享的场所（小组讨论）会议时间基本规则会议形式准备材料场所召开时期参加者事先准备资料ＤＳＴ格式科长・ＵＬ层・主任层（相关成员）集体讨论目的・主题毎年２月到３月上旬之间主持者科长１日以内事务所内会议室・本部/部室方针的共有・部门和个人的提案･课题达成一致意见・超出职责自发的想做的事时・调整各科实行计划②成果的应用①在会议的成果中，必须指出以下2点・科长的职責是设定自发目标・调整后各科的重点目标・对于重点目标的实行方案・科长把会议成果与上层组织共有

＜小组讨论指南＞②～２・平等发言・参加者必须发言・不能否定发言内容（如“不行”、“水平低”等）・｢想这样做・想那样做｣的理想状态水平不受限制（改善水平・问题解决水平・革新创造水平等等不受限制