品管圈活动的基本概要

品管圈（QCC）品管圈的的过去、、现在与与未来品管圈活活动是由由日本石石川馨博博士于1962年所创创，至今今已有47年的的历史。。国际品管管圈同盟盟每年轮轮流主办办国际品品管圈大大会（ICQCC），，促进全全世界品品管圈的的交流，，提高品品管圈活活动的水水准及其其普及化化。1978年，QCC走走进中国国，称之之为“质质量管理理小组””。到目目前为止止，我国国每年有有1000多万万员工参参与QC小组活活动，每每年举办办一届全全国优秀秀QC小小组成果果发表及及表彰大大会。北北京于1997年8月月30日日至9月月1日成成功地举举办了ICQCC-97北京京，共约约有20多个国国家、数数千人参参加，大大会主题题是“QCC——人才、、质量、、效益””。品管圈活活动是全全世界各各企业对对基层员员工的自自主管理理、全员员品管及及持续改改善最佳佳的管理理活动，，过去适适用，现现在适用用，将来来仍然适适用。品管圈的的适用范范围石川馨博博士说过过：“只只要有人人的地方方就适合合实施品品管圈活活动制造业的的生产部门门制造业的的管理、、行政及工程、、服务部部门各行各业业目录一、品管管圈活动动的基本本概念二、品管管圈活动动的组织织三、品管管圈活动动的历程程什么是品品管圈？？品管圈活活动是将将企业机机构内、、工作性性质相类类似的前前线、基基层作业业人员，，4-8人组成成一圈，，全员参参与，透透过管理理的技巧巧、QC的手法法，结合合圈员们们多年的的工作经经验，并并运用脑脑力激荡荡(BrainStorming)，自自发自动动地发掘掘部门的的问题，，继而解解析出真真因，提提出改善善对策，，并努力力实施，，不但使使问题获获得解决决，更可可达到不不再发生生同样问问题的地地步，如如此不断断的活动动，部门门的问题题点将逐逐一获得得改善，，进而提提升品质质，降低低成本，，满足客客户（下下工序也也是顾客客）的需需求，使使经营绩绩效更上上一层楼楼。什么时候候需要品品管圈呢呢？我们的企企业机构构已经十十全十美美，毫无无问题可可改善了了吗？各部门的的问题要要由谁来来改善呢呢？难道道实施都都要等老老板、主主管来解解决？其其他占80%的的基层员员工袖手手旁观？？如要员员工自行行改善，，他们会会吗？不不必培训训吗？如如何培训训？企业机构构雇佣了了那么多多的员工工，难道道只用他他们的劳劳力吗？？无限的的脑力资资源任其其浪费？？员工们上上班工作作，难道道只是为为了领薪薪水、工工资而已已吗？不不必让员员工们对对工作感感到快乐乐、享受受成就感感，甚至至使员工工们成长长、进而而提高士士气、强强化向心心力？员工们有有无如下下的想法法：“我我只要准准时上下下班就可可以了，，品质、、成本、、效益是是老板的的事，是是主管的的事，与与我无关关！”员员工们如如有类似似错误的的观念，，对企业业会造成成莫大的的伤害，，难道不不想尽速速设法导导正吗？？有方法法吗？……品管圈活活动的定定义品管圈是是在同一一工作地地点，以以自主力力量，推推动品质质管制活活动的小小团体。。这个团体体将不断断地为全全公司品品质管制制活动的的一环实实行自我我启发和和相互启启发活用用品质技技巧推行行工作场场所的管管理改善善。-----日本科学学技术联联盟品管管圈总部部出版之之《品管管圈纲要要》对品品管圈的的定义品管圈的的特点由同一工工作现场场内、工工作性质质相类似似的基础础人员所所组成自动自发发以Q（品品质）为为中心，，另外还还涉及C（成本本）、D（交期期）、M（士气气）、S（安全全）等小集团：：人员以以4-8人为宜宜自我启发发、相互互启发活用QC手法品管圈属属常设组组织解决自己己活动场场所的问问题全员参与与QCC活活动的精精神尊重人性性，营造造愉快的的工作环环境发挥员工工的脑力力，开发发无限脑脑力资源源改善企业业体制，，繁荣企企业为什么我我们需要要品管圈圈？可以提高高现场基基层干部部、班组组长的管管理能力力及领导导力，继继而提高高部门绩绩效；可以提高高最基层层员工们们的品质质意识、、问题意意识及改改善意识识，并能能将此气气氛渗透透至现场场每一个个角落；；可使现场场成为品品质保证证的核心心，使各各部门管管理稳定定并持续续进步，，总经理理方针目目标之达达成度得得以提高高；可以提高高员工对对上班工工作的喜喜悦与成成就感，，并提高高员工向向心力及及士气，，继而提提高效率率；可达成全全员参与与、全员员品管及及自主管管理的功功效；可使圈员员们自动动自发，，做事更更主动积积极；可使前后后工程、、部门间间相互协协力，促促进沟通通，消除除本位主主义；可使Q（（品质））、C（（成本））、D（（交期））、M（（士气））、S（（安全））达到更更佳；可培养出出一批优优秀的管管理人才才；可使TQM推行行更加落落实目录一、品管管圈活动动的基本本概念二、品管管圈活动动的组织织三、品管管圈活动动的历程程组建的原原则自愿参加加，自由由组合灵活多样样，不拘拘一格实事求是是，联系系实际自上而下下，上下下结合圈长的职职责组织领导导指导推进进联络协调调日常管理理组员的职职责按时参加加活动按时完成成任务支持圈长长工作配合其他他组员工工作品管圈重重要的活活动形式式-----圈会会一般而言言，每周周一次会会议即可可，每次次开会时时间不宜宜过长，，约30-50分钟左左右，可可在上班班的空档档或下班班后。开会地点点在公司司内外均均可，最最好是有有桌椅及及白板，，桌子摆摆法宜采采用对坐坐。如没没有桌椅椅时，席席地而坐坐也是很很好的。。开会前前，须落落实下面面几件事事情：在开会前前，圈长长必须参参照活动动计划，，了解现现状及问问题点，，决定开开会要讨讨论的内内容，并并准备开开会有关关事宜；；日期、场场所决定定，决定定是否请请相关领领导，专专家列席席指导；；通知小组组成员参参加品管圈重重要的活活动形式式-----圈会会首先由圈圈长说明明本次开开会讨论论的事项项；圈长带领领小组成成员充分分发言，，创造全全员参加加、全员员发言的的气氛；；一个事项项讨论后后再进行行下一个个事项；；必要时要要求小组组成员报报告上次次会议分分配工作作执行情情况；由圈长将将决议事事项分配配给有关关成员；；指派一人人作会议议记录。。品管圈管管理部门门的职责责负责QC小组的的课题征征集、注注册登记记、活动动经费的的发放、、活动过过程的监监控、检检察等日日常工作作，并负负责组织织实施活活动开展展的推进进宣传工工作及优优秀成果果奖励。。目录一、品管管圈活动动的基本本概念二、品管管圈活动动的组织织三、品管管圈活动动的历程程改善历程程（QCStory）6、制定定对策并并实施1、选择择课题2、现状状调查3、设定定目标4、分析析原因5、确定定要因8、效益益评估9、巩固固措施10、总总结与打打算7、效果果检查PDCA目标达成成目标未达达成改善历程程（QCStory）6、制定定对策并并实施1、选择择课题2、现状状调查3、设定定目标4、分析析原因5、确定定要因8、效益益评估9、巩固固措施10、总总结与打打算7、效果果检查PDCA目标达成成目标未达达成1、选择择课题寻找问题题点何谓问题题点：日常工作作的处理理过程中中,“应有””现象与与“实际际”现现象间，，所产生的的偏差或或失衡。。列出问题题点刚开始时时小组成成员们比比较没有有问题意意识，不不容易找找出现场场问题点点，此时时圈长可可以从以以下几个个方面引引导大家家去思考考：日常工作作经常发发生的问问题下工序或或顾客经经常抱怨怨的问题题上级经常常要求的的问题自己经常常觉得碍碍手碍脚脚的问题题将来可能能遇到的的问题正在进行行解决的的问题尚未达成成目标的的问题问题评价价列出问题题点后，，即可讨讨论选出出一个最最适当的的课题。。评价角度度：是否属于于本身问问题？下工序是是否经常常抱怨？？上级是否否要求改改善？迫切需要要解决吗吗？达成可能能性如何何？评价问题题点并选选定活动动主题日常工作作问题点点一览表表评价：5：非常常3：普通通1：少选定主题题：如何何降低XX不良良率选定理由由：XX产品品内部失失败成本本高XX产品品无法如如期交货货XX产品品为公司司主力产产品问题点评价顺序本身问题顾客抱怨主管要求迫切性达成性合计1、XX不良率高555332112、△△损耗成本高31311933、○○效率低51331152选课题的的注意事事项选题要有有依据选题应具具体明确确选题要小小而实先易后难难制定活动动计划月份周别项目——月工作分配（负责人）团结圈概念介绍、组圈、圈徽制作活动题目选定现状把握数据收集目标设定掌握重大要因因果关系检讨对策提出与实施计划改善对策检讨效果确认标准化与提案成果检讨与资料整理图表化、发表资料制作检讨发表会活动计划划推进表表活动计划划线﹉﹉﹉﹉活动实施施线改善历程程（QCStory）6、制定定对策并并实施1、选择择课题2、现状状调查3、设定定目标4、分析析原因5、确定定要因8、效益益评估9、巩固固措施10、总总结与打打算7、效果果检查PDCA目标达成成目标未达达成2、现状状调查现状调查查的常用用工具选题确定定后，应应从调查查现状开开始活动动。通过过调查现现状，掌掌握必要要的材料料和数据据，进一一步发现现问题的的关键和和主攻方方向，同同时也为为确定目目标值打打下基础础。现状调查查时，我我们常用用到QC七大工工具之一一的-----查查检表工具一：：查检表表何谓查检检表？在品管圈圈改善活活动中为为了便于于收集数数据与解解析判断断而设计计的一种种表格，，称为查查检表。。设计步骤骤1、决定定收集数数据的项项目与数数据项目：问问题点的的原因与与特性数据：衡衡量问题题点“好好”或““坏”的的程度大大小2、决定定记录格格式层别：4M（人人员、机机器、原原料、方方法）1E（环环境）时间（早早、中、、晚班））地区（A、B厂厂）3、决定定记录方方式划记：///////、正正符号：○○△□ⅩⅩ数字:1、、2、3、4查检表日期不良项目合计ABCD其他合计查检数不良率1、查检检期间：：2、查检检频率：：3、查检检方式：：4、记录录方式：：5、判定定方法：：6、记录录人：：XXX不不良查检检表查检表收收集数据据要点利用层别别迅速记录录数字明确履历历以符号或或数字记记录以4～6项为原原则必要时修修正工具二：：层别法法何谓层别别法？就某角度度针对调调查事项项分类（（分层）），并收收集各类类资料（（数据））以为相相互比较较。为何要用用层别法法？1、要迅迅速有效效解决问问题，在在整个过过程中皆皆需透过过比较方方式；而而要比较较一定要要层别。。2、以QC历程程而言，，每个阶段段都需要要“层别别”3、以科科学思考考原则而而言，观观察、假假设、证证明、结结论皆须须层别比比较。发现问题题问题显在在化比比较层层别明确问题题原因分析析提出对策策与实施施效果确认认标准化与与检讨缩小问题题范围比比较层层别掌握重要要要因比比较层层别对策评价价比比较层层别改善前//中/后后比比较层层别透过比较较改进本本期缺点与订定定未来方方向层别层别角度度层别角度具体内容人组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称原材料批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别机械与工具机号、型式、速度、位置、新旧、治具作业条件压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法测定与检查测定者、检查员、检查方法、量测仪器产品批、品种、新旧制品不良与错误状况不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别、发生工程别时间时别、日别、周别、月别、上下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别应注意事事项层别角度度的选择择应依目目的并配配合专业业知识考考虑；层别分类类需符合合“周延延”“互互斥”原原则；层别时勿勿将两个个以上角角度混杂杂分类；；尽量将层层别观念念融进其其他手法法，如查查检表、、柏拉图图、推移移图、直直方图、、散布图图、管制制图等；；层别后应应进行比比较（或或检定））各作业业条件是是否有差差异。工具三：：柏拉图图柏拉图的的由来：：※经济学家家Pareto分析国国民所得得※品管大师师Juran应应用到品品管上※品管圈创创始人石石川馨博博士应用用到品管管圈活动动中柏拉图的的意义将一定期期间所收收集的不不良数、、缺点数数……等等数据，，以项目目别、原原因别（（查检表表的项目目）加以以分类，，按其出出现的大大小（大大小小））顺序排排列的图图形。100%%70%累计影响度%ABCD不良率%特征：以数据为为依据分分析问题题点掌握全体体不良情情形掌握重要要不良项项目------改善善的重点点其他做法1、以查检检表之不不良项目目（结果果、原因因项目）），决定定时局的的分类项项目2、选择择期间3、按分分类项目目作统计计表●按项目目数据大大小顺序序排列（（求各项项数据、、累计影影响度））●其他项项排在最最后4、表纸纸上记入入横轴（（项目））、纵轴轴（品质质、特征征、分度度）5、按数数据大小小画柏拉拉图●右端端画上纵纵轴，折折线终点点为100%●0～100%%分成10等分分，把%%的分度度记上6、记入入收集期期间，总总检查数数，记录录者不良率%%各项不良良数=总检查数数X100%%影响度%%各项不良良数=总不良数数X100%%百单位缺缺点数各项缺点点数=总检查数数X100%%影响度%%各项缺点点数=总缺点数数X100%%注意事项项横轴依项项目别大大小顺序序排列，，其他项项排最后后横轴距离离相同纵轴是品品质特性性，如不不良率（（数）、、缺点数数最高尺度度包含总总数适用于计计数值现状调查查的注意意事项调查的客客观性调查的时时间性★注意点：：如果小组组课题的的目标就就是上级级下达的的指标，，那么在在选择题题目后，，就应明明确目标标值（即即设定目目标），，并对此此目标值值进行可可行性分分析。目目标值的的可行性性分析与与“现状状调查””的工作作相似，，所不同同的是不不一定受受分析现现状须找找到关键键少数问问题的限限制，也也可能连连次要问问题也必必须一并并解决，，以保证证指令性性目标的的实现。改善历程程（QCStory）6、制定定对策并并实施1、选择择课题2、现状状调查3、设定定目标4、分析析原因5、确定定要因8、效益益评估9、巩固固措施10、总总结与打打算7、效果果检查PDCA目标达成成目标未达达成3、设定定目标如何设定定目标目标值应应与课题题一致目标值应应明确集集中目标值应应切实可可行改善历程程（QCStory）6、制定定对策并并实施1、选择择课题2、现状状调查3、设定定目标4、分析析原因5、确定定要因8、效益益评估9、巩固固措施10、总总结与打打算7、效果果检查PDCA目标达成成目标未达达成4、分析析原因工具四：：特性要要因图何谓特性性要因图图？以原因与与结果（（问题点点）的关关系图，，来探讨讨影响问问题点的的原因，，称为特特性要因因图，又又称鱼骨骨图。日日本石川川馨博士士（品管管圈创始始人）第第一次将将此图应应用在品品管圈活活动，亦亦称石川川图。特性要因因图的画画法1、确定定问题点点特征（（加上为为何………）为何污点多？主干干特性要因因图的画画法2、列出出（4M+1E）大要要因为何污点多？人员员其他他环境境方法法材料料机器器特性要因因图的画画法3、脑力力激荡法法分析中中、小要要因为何污点多？人员员其他他环境境方法法材料料机器器中要因小要因特性要因因图的功功能现场发生生问题时时讨论原原因的方方法现场在职职教育训训练现场操作作标准订订定的参参考现场全员员参与讨讨论与共共识表现现场场技术水水准的一一种方法法脑力激荡荡法（BRAINSTORMINGMETHOD）意义：全全员集思思广益，，充分发发挥脑力力资源方法：--全员员发言--不批批评--意见见愈多愈愈好--不跑跑题特性要因因图：范范例冲床能力不足足杂事多凭经验为何换线调整效率低？调整方法法不统一X设备老化漏油损坏不规范未保养损坏机器其它方法

人调整不当当技术不足足意识差新人经验少冲床调度度不够设备不足足架料机损损坏判断错误误材质差材厚不一一用错材料送距太长太短收料机感应不灵灵不通电脱料太迟太早时机不当当未教育夹料太松无标准太紧工作原因分析析时常会会犯的错错误未针对现现状调查查找出的的关键问问题来分分析原因因分析原因因没有分分析到底底，即未未分析到到末端原原因用排列图图分析原原因改善历程程（QCStory）6、制定定对策并并实施1、选择择课题2、现状状调查3、设定定目标4、分析析原因5、确定定要因8、效益益评估9、巩固固措施10、总总结与打打算7、效果果检查PDCA目标达成成目标未达达成5、确定定要因确认要因因的几种种常用方方式现场验证证现场测试试、测量量调查分析析改善历程程（QCStory）6、制定定对策并并实施1、选择择课题2、现状状调查3、设定定目标4、分析析原因5、确定定要因8、效益益评估9、巩固固措施10、总总结与打打算7、效果果检查PDCA目标达成成目标未达达成6、制定定对策并并实施柏拉图分分析（重重要要因因掌握））及特性性要因分分析重点改善善-----事半半功倍的的效果ABCD其他为何A多？人员员其他他环境境方法法材料料机器器中要因小要因为何B多？人员员其他他环境境方法法材料料机器器中要因小要因制定对策策要因分析析和确定定后，要要针对不不同原因因采取不不同的对对策，应应对照目目标值采采取相应应的措施施以达到到预期目目标。为提出有有效的对对策，必必须或用用创造性性思考法法，通常常要回答答5W1H：WHY（为何））回回答为什什么要做做WHAT（做什么么）回回答需需要做些些什么WHERE（何处））回回答应在在何处做做WHO（何人））回回答有何何人来做做WHEN（何时））回回答何时时进行和和完成HOW（如何））回回答如何何进行和和完成改善对策策实施计计划表不良项目要因（项目）对策目标措施措施评价地点责任人完成时间WhatWhyHowABCWhereWhoWhenAA-1A-1-1A-1-1-1A-1-1-2A-1-2A-1-2-1A-2A-2-1A-2-1-1A-2-1-2B……对策评价价：A本本身身能力能能够实施施B自自己己努力外外，尚须须别的单单位协助助C自自己己没有办办法，须须别的单单位协助助注意事项项针对要因因制定对对策，具具体措施施解决具具体问题题对策应能能实施和和检查，，不应使使实施者者无所适适从对策应由由不同组组员提出出和承担担，做到到全员参参与对策实施施要分步步进行，，以验证证各对策策的有效效性改善对策策思考的的原则1、应用用愚巧法（亦称防呆法）：（1）愚愚巧法的的意义：：为使再再愚蠢的的人来操操作或作作业中稍稍有不注注意，也也不会发发生错误误，而考考究出来来的一种种方法。。（2）愚愚巧法要要点：A、用形形状、味味道、颜颜色、声声音等感感官能察察觉B、用治治具、辅辅助工具具、限度度样板C、作业业顺序排排列改善对策策思考的的原则2、应用用5W1H法：：WHAT：目目的何在在WHEN：天天时时WHERE：地地利WHO：：人人和和HOW：：何何种种方法WHY：：为为何必要要3、应用用脑力激激荡法------集体创创思、突突破现状状4、改善善的4要要点-----E（排除除）、C（结合合）、R（再安安排）、、S（单单纯化））5、检讨讨4M------人、机机器、材材料、方方法改善对策策思考的的原则作业者机械、设备材料勉强作业人员是否太少人员的调配是否适当能否工作的更舒服一点能否更为清闲一点姿势处理方法有否勉强之处机械的能力是否良好机械的精度是否良好计测器的精度是否良好材质、强度是否有勉强之处有否难以加工之处交货期是否有勉强之处不均忙与闲的不均情况如何工作量的不均情况如何个人差异是否很大动作的联系是否顺利，有否相互等待工程的负荷是否均衡有否等待的时间，空闲的时间生产线是否平衡，有否不均衡的情形材质有否不均现象有否发生歪曲的现象材料是否能充分地供应尺寸、精度的误差是否在允许的范围之内浪费有否等待的现象作业余暇是否太多有否浪费的移动工作的程序是否良好人员的配置是否适当机械的转动状态如何机械的加工能力（大小、精度）有否浪费有否进行自动化、省力化平均的转动速率是否切适废弃物是否能加以利用材料是否剩余很多修正的程度如何有否再度加工6、应用用三多原原则-----勉勉强、不不均、浪浪费提出改善善对策的的具体方方法条文式（（避免用用加强XXX，，随时XXX））数据化（（大小、、长度、、厚度、、直径、、温度、、压力、、速度等等）图示、图图画表示示符合实际际现场工工作情形形改善对策策之检讨讨经济性安全性品质上管理上自主性对策中常常见的问问题把对策（（what）与与措施（（how）混在在一起列列入对策策表的““对策措措施”栏栏内。正正确的做做法应是是将两者者分列：：“对策策”是解解决主要要原因的的方案（（途径）），它紧紧跟在““要因””之后，，且它后后面应列列上该对对策与达达到的““目标””（why）；；而“措措施”则则是实施施该方案案（对策策）的具具体做法法，一项项“对策策”可能能有几项项措施。。有的对策策表中只只列入了了“对策策”，而而没有““措施””项。有的则没没有对策策的“目目标”；；或有““目标””却不具具体，没没有量化化。这样样，在某某对策实实施完成成后，就就无法检检查到底底解决了了其对应应的“要要因”没没有，或或解决的的程度如如何。对策实施施严格按照照对策计计划执行行保持经常常性和全全员性必要时可可修改对对策注意记录录和检查查改善历程程（QCStory）6、制定定对策并并实施1、选择择课题2、现状状调查3、设定定目标4、分析析原因5、确定定要因8、效益益评估9、巩固固措施10、总总结与打打算7、效果果检查PDCA目标达成成目标未达达成7、效果果检查工具五：：推移图图何谓推移移图？推移图就就是根据据数据的的变动，，以点与与折线连连起来的的图。功能：推移图作作为视查查数据、、时间变变化的一一种方法法。影响数据据要因如如能区分分层别就就可以了了解其影影响度。。推移图改善中对策2P0=不良率时间改善前改善后对策3对策1P1=P2=推移图作作法决定期间间与数据据计算不良良率或每每单位缺缺点数方格纸上上画上纵纵轴与横横轴，纵纵轴记入入特性，，横轴记记入时间间依数据打打点，点点与点之之间折线线连接计算各期期间之总总平均不不良率再依层别别要因画画层别推推移图（（时间别别、班别别、人员员别、原原材料别别、机械械别、不不良项目目别）。。总不良数数总检查数数P=总不良率率总天数≠效果确认认及推移移图使用用注意事事项异常值处处理方式式（注明明原因，，不列入入计算））分段实施施分别确确认各对对策之效效果效果有副副作用时时必须同同时比较较利弊得得失实施中要要注意效效果，严严重不良良发生时时应立即即停止对对策实施施效果确认认时间之之划分：：1）改善善前-----对对策开始始实施前前2）改善善中-----改改善对策策实施至至对策标标准化前前3）改善善后-----有有效对策策实施标标准化后后如何判断断措施是是否有效效有效：主主要因的的频数急急剧减少少排列顺顺序后移移，总频频数也相相应减少少。效果不明明显：各各要因的的频数都都有少量量变化，，但排列列顺序不不变。效果不好好：主要要因项目目后移，，次要因因项目前前移，而而总频数数无多少少变化。。说明各各项要因因之间存存在着相相互影响响，有些些措施可可能有副副作用。。应进一一步分析析原因，，再次从从现状调调查开始始，重新新设定目目标值，，开始一一轮PDCA循循环。改善历程程（QCStory）6、制定定对策并并实施1、选择择课题2、现状状调查3、设定定目标4、分析析原因5、确定定要因8、效益益评估9、巩固固措施10、总总结与打打算7、效果果检查PDCA目标达成成目标未达达成8、效益益评估效益评估估的目的的让圈员了了解活动动成果，，得到成成就感。。让主管了了解基层层人员解解决问题题的能力力。达到公司司经营管管理的目目标。有形效益益与无形形效益有形效益益：凡可可用数量量表示的的称之为为有形效效益，一一般是节节省费用用、降低低成本。。如不良良率、故故障次数数、抱怨怨次数、、金额、、费用等等无形效益益：无法法用数量量表示的的称之为为无形效效益，一一般是QC小组组活动后后，小组组成员们们所获得得的成果果。如品品质意识识的提高高、改善善意识的的增强、、统计手手法学习习、团队队士气提提高等。。成果检讨讨的要领领资料真实实性多方面考考虑（品品质、成成本、效效率）主题评价价特性基基准一致致改善期间间划分（（改善前前、中、、后）改善成果果改善前改善后柏拉图比比较有形效益益的计算算本期（每每月）总总成果经经济价值值计算==（有形形成果++效率成成果）--改善费费用有形成果果，如：：每日减少少废品数数=对策策后每日日产量X（对策策前废品品率-对对策后废废品率））每日节省省金额==单价X每日减减少不良良率本期（每每月）节节省金额额=每日日节省金金额X天天数效率成果果：因提提高效率率而产