年度培训规划

一、年度培训规划的重要性

众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。人才是公司最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进行终身教育，公司、部门、单位、社会要成为学习的组织，这一概念已成为国际著名公司成功的普遍共识。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增长，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。凡此种种，皆表白培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的确立。

随着中国加入WTO，我国公司所面临的市场竞争日趋剧烈，越来越多的公司开始重视人力资源的开发管理，员工培训在公司中的重要性得到了极大的提高。人已成为公司自身战略目的实现的关键因素，公司中人才的数量和质量决定了公司的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。公司管理层必须结识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的活动中心——假如没有把培训看作是实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难适应剧烈市场竞争的需要。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，公司必须重视员工培训，很重要一点就是必须重视公司培训规划。

所谓公司培训规划就是指对公司组织内培训的战略规划，公司培训规划必须密切结合公司战略，从公司的人力资源规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的规定，考虑公司资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不拟定性，拟定职工培训的目的，选择培训内容及培训方式。

公司中参与培训的角色重要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。

二、培训需求分析

公司制定年度培训规划，最重要的是要对公司来年的培训需求进行分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，管理者一方面应当回答以下几个问题并以此作为决定培训与否的基础。

·什么是组织的目的？

·什么是达成这些目的的工作？

·什么行为对于负有工作完毕责任者来说是必需的？

·什么是负有工作完毕义务者在表现应有行为时所缺少的？是技术、知识或态度？

以上四个问题与人员培训需求的决定是紧密相连的。一旦我们可以明确的回答这四个问题，则对培训需求的本质和内容就可有所了解。

究竟哪些现象可以警示管理者需要进行员工培训呢？很明显，与绩效有直接关系的现象是最足以让管理者觉察的现象。一般说来，培训需求的拟定应从以下几点来论证：

1、员工行为或工作绩效差异的是否存在。行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效的差异。组织可以从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标，了解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目的之间的差异。如有差异存在，就说明有培训之必要。

2、绩效差异的重要性。只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时，这个绩效和行为的层面才值得重视。绩效层面的重要性自然要根据组织的目的和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目的的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的因素和根源：是欠缺适当的知识技能？是环境上的限制或制约？是缺少适当的诱因或动机？还是员工的身心健康状况不佳？这重要由组织的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。

3、培训员工是否是最佳的途径。当绩效和行为差异是由于个人能力局限性，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，员工或主管的培训便也许是最佳的方法。由于培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力，特别是可以改变员工的工作态度和观念。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所导致损失的比较，假如不通过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。

所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的征询公司）、主管人员、工作人员等采用各种方法和技术，对各种组织及其成员的目的、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以拟定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是拟定培训目的、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。如何进行培训的需求分析，一般应从以下几个方面人手：

1、组织分析。

培训需求的组织分析重要是通过对组织的目的、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以拟定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到可以影响培训规划的组织的各个组成部分，涉及对组织目的的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找也许解决的办法，为培训部门提供参考。一般而言，组织分析重要涉及下列几个重要环节：

(1)组织目的分析。明确、清楚的组织目的既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目的决定培训目的。比如说，假如一个组织的目的是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目的相一致。假若组织目的模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。

(2)组织资源分析。假如没有拟定可被运用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目的。组织资源分析涉及对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大体情况。

(3)组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。由于，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析重要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。重要涉及如下内容：

·系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者可以系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。

·文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者可以进一步了解组织，而非仅仅停留在表面。

·资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。

2、工作分析

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的具体内容、标准，和达成工作所应具有的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析依据分析目的的不同可分为两种：

(1)一般工作分析。一般工作分析的重要目的是使任何人能不久地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。一般工作分析的内容为：

·工作简介-重要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能不久建立一个较为对的的印象。其内容涉及：工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。

·工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作，管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。

(2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元具体探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。由于个工作单元的不同特性，特殊工作分析可分为下列数项：

·程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起点、一定顺序的工作环节和固定的工作终点等特性。程序性工作分析重要强调工作者和器物间的互动关系。程序性工作分析就是通过具体记录工作单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等，为员工的培训和培训评估提供依据。

·程式性工作分析。程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用限度规定也较高，其工作内容重要强调工作者和系统间的互动。完整的程式性工作分析依序可分为四个部分。

系统流程分析-重要是应用电脑流程的概念和符号，描绘系统间重要元件的关系，并配合简朴的文字，说明系统背后的基本原理。

系统元件分析-重要是针对系统中每一元件列出其对的名称和功能，以建立工作者的共同认知，减少沟通障碍，并作为检修的基础。

程式分析-重要是探讨系统中的作业流程，其重点是了解系统如何正常运作分析内容涉及系统状况、特殊标准、指标、操作、影响等。

检修分析-重要是探讨如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断流程与知识。检修分析集中于探讨诊断分析所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。检修分析的内容应有应具有的知识、也许的故障、因素、修正措施等。

·知识性工作分析。知识性工作属于内在思维的工作行为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，并且是以不具形体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。知识性工作分析是一种研究程序，它可以帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。

工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才干编制出真正符合公司绩效和特殊工作环境的培训课程来。

3、工作者分析。

工作者分析重要是通过度析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来拟定谁需要和应当接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。其中涉及下列数项：

(1)个人考核绩效记录。重要涉及员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参与培训的记录、离（调）职访谈记录等。

(2)员工的自我评价。自我评价是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评价。

(3)知识技能测验。已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。

(4)员工态度评价。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。

对于以上几个方面的分析，一般可采用以下一种培训需求的分析方法：

(1)业务分析（businessanalysis）

通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，拟定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。

(2)组织分析（organizationanalysis）

培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，假如导致公司内更大的认知差异，就得不偿失了。另一方面，对于组织结构、组织目的及组织优劣等也应当加以分析，以拟定训练的范围与重点。

(3)工作分析（jobanalysis）

培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，拟定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。

(4)调查分析（survey）

对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

(5)绩效考评（performanceappraisal）

合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完毕后，反映员工需要改善的计划，可以激发其潜力，因此绩效考核成为拟定培训需求的重要来源。

(6)评价中心（assessmentcenter）

员工提高过程中，为了保证选择人选的适当性，运用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以测知员工培训需求的重点。

对于特殊性的培训，可以运用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。

以下是培训需求分析双轨系统分析模型：年度培训规划窍门提高人力素质是提高公司各方面品质、生产力及竞争力的利器，而提高人力素质最直接、有效、成本最底的方法，就是教育训练。

然而，进行培训有何要领呢？

一方面，将年度训练计划区分为职能性培训、阶层性培训及激励性培训三个区隔；接着，为执行彻底有效，须把握符合需求、能力所及和绩效显著三大原则；最后则要考虑举办时机。

现在公司的经营，受到国际化、自由化的挑战，竞争越来越剧烈，工资越来越高涨，人力素质的提高就自然成为公司在竞争导向中，最重要的经营策略之一。提高人力素质就是提高品质；就是提高生产力；就是提高竞争力。而提高人力素质最直接、最有效而成本最底的方法就是教育训练。

培训很贵，不培训更贵

在家族公司的型态中，公司很少办理正式的教育训练，通常以师徒相传的学徒形式做技艺的传承。中小公司的教育训练则以联络人、承办人做蜻蜓点水式的办理，或由总经理秘书，或由总务，或由会计联络、承办，较无整体性的规划。只有稍具规模的公司才设专职部门，由专责人员做较完整的规划。

反观外商公司的培训部门，规模之大，层次之高，资源之丰富，立即可以印证竞争力之高下，与决胜之关键。松下幸之助说："制造一流的产品，先要培养一流的人才。"坪内寿夫说"训练很贵，不训练更贵！"所以公司要做好年度培训计划，先要之务有二：

一是成立专职的培训部门，教育训练必须由专业人员来负责，

二是必须编列正式的年度教育训练预算。没有专业人员，没有编列预算，年度培训计划只有论为海市蜃楼而已。

当然，有了专责人员与预算并不表达培训一定成功。成功的培训一定要有一流的教育训练规划。培训的规划必须从需求的有效掌握开始：

培训需求的有效掌握可以从以下三个重点开始：

1、公司经营策略方针：这是培训的最大前提，培训是为了策略目的的达成，当然培训的规划就必须依据公司经营的策略方针。

2、公司经营的年度目的：无论是营业额的成长、市场占有率的增进、获利力的提高或成本的减少、不良率的减少、客诉的消除，一个优秀的公司一定会订出具体的数据化目的，目的的达成少不了对目的的宣传、认同、达成目的的能力强化与激励。

3、公司经营的改善重点：公司不也许没有弱点，一个成长型的公司也必须是一个学习型的组织，透过经营检讨会或外聘专业顾问的诊断，都可以找出体质改善与强化的重点。公司不止不能讳疾忌医，还要让大家面对现实，改善强化。年度培训计划一般应从四个重要方面来综合考虑，即对培训需求的界定和确认、设计年度培训计划、辅助资料采购计划和预算控制。把全年的培训项目完整地计划好后，培训工作便可开始实行。

培训计划最基本的内容是∶为什么要培训﹖谁接受培训﹖培训些什么﹖谁实行培训﹖如何培训﹖用多少资源？明确了这些问题，培训的成功就有了切实的保障。

一方面是“为什么要培训”，即拟定培训所要达成的目的。培训目的的作用有以下几点∶

①可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的，但是培训目的必须妥善地加以揉合，以达成整体的满意效果；

②管理方面的需要∶运用培训以改善管理、提高销量及利润；

③受训人员方面的需要∶运用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。关于目的设定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目的与公司目的的一致性，培训目的必须服从于公司目的，这在理论上是勿庸置疑的，但在实践中经常被遗忘。

此外，培训目的要用来指导培训政策及其程序的发展。实行培训活动经常有许多选择，选择的依据是依照该活动对培训目的的奉献大小，然后做出决策，才是对的的方法。

一般来说，在目前的公司内部培训中，培训对象的拟定经常是比较容易和明确的，较难的是拟定培训的内容，我们下周会专题讨论。

年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完毕的任务，培训目的是规定主持人员必须完毕的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不够的，经常会导致与初衷的偏离。

最后一环是培训预算的拟定。培训费用预算的重要考虑指标是：讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。当然，培训费用预算应根据培训师来源的不同，拟定具体不同的费用预算。假如培训师是公司内部员工，则不必考虑费用；假如培训课程（如管理类课程、专业类课程，等等）是外派培训或请专业公司做内训，则还要根据本地市场价做出预算。然后是对年费用按比例进行分派。每个公司一般都有一定的培训费用（根据国家有关规定，教育经费占工资总额的１％），培训计划制定者应当结合公司规划、各类培训需求，根据问题的重要性，对年费用按比例分派。从而既满足了公司长期发展战略规划所必需进行的培训，又突出了当前的培训重点。比如，当年重要解决等级培训方面的中基层管理人员培训问题和专业培训方面的营销人员的能力提高，则相应费用上就会有所倾斜，在年费用比例中突出重点。

一旦年度培训计划得以全面完毕，下一个环节就是报请领导批准，然后开始执行实行。

总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法和流程，一个有效并且人人满意的计划就可顺利完毕，并将为此后的圆满实行提供坚实的基础。如何制订年度培训计划？公司培训一般分为"等级培训"、"专业培训"和"特殊培训"。

"等级培训"重要从员工的职位系列上来划分，一般有"管理人员"（分为高层、中层和基层）、一般员工和新员工三种；

"专业培训"重要根据公司的功能或职能特点进行划分，比如生产、技术、质量、销售、市场、财务、人事等；

"特殊培训"重要是依据公司要完毕的特定任务而设定的，比如考虑到接班人计划的储备干部培训，挖掘内部培训资源的培训师培训等等。具体培训应根据公司具体情况来进行。

公司应当结合公司的战略规划和重要需要解决的一些问题，根据上述每一分类或对象做出需求调查，由此拟定培训内容和课程、人数和培训时间。一般情况下，公司都会制订年度培训计划，有针对性地进行培训。

那么，如何制订年度培训计划？

一方面需要进行费用预算。培训费用预算的重要考虑指标是：讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。当然，培训费用预算应根据培训师来源的不同，拟定具体不同的费用预算。假如培训师是公司内部员工，则不必考虑费用；假如培训课程（如管理类课程、专业类课程，等等）是外派培训或请专业公司做内训，则还要根据本地市场价做出预算。

另一方面对年费用按比例进行分派。每个公司一般都有一定的培训费用（根据国家有关规定，教育经费占工资总额的1%），培训计划制定者应当结合公司规划、各类培训需求，根据问题的重要性，对年费用按比例分派。从而既满足了公司长期发展战略规划所必需进行的培训，又突出了当前的培训重点。比如，当年重要解决等级培训方面的中基层管理人员培训问题和专业培训方面的营销人员的能力提高，则相应费用上就会有所倾斜，在年费用比例中突出重点。

由此，根据培训的轻重缓急，根据培训目的、年度培训重点、参与培训人数、人均培训时（可分为管理人员培训时、一般员工培训时、各专业培训时等），总培训时（人均培训时×参培人数）、人均培训费（参培人数/总培训费）、费用预算等，公司就可制订出各级培训计划表。从满足公司经营需要的角度讲，公司培训大体有四个方面的目的：长期目的，即满足公司长期经营对人力资源的需要而采用的培训活动；年度目的，是为了满足公司年度经营对人力资源需要而采用的培训活动；再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完毕本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采用的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目的需要而由公司提供的培训。因此，公司在制定年度培训计划时，就必须根据这四个方面的需求来进行策划，其具体环节为：

最重要的一步：需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。

对于公司长期培训计划，需向总经理一级的领导进行调查，通过度析公司经营战略、人力资源开发战略和与总经理面谈的方式，拟定相应的培训目的。

对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度工作计划的方式，拟定各部门通过培训来配合和推动的项目。

对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，拟定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，拟定培训方式。

在根据需求来进行调查后，可以开展以下几个环节：

第二步：分析数据，总结差距和根源－也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目的规定的差距；明确差距的根源及解决方法；明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。

第三步：制定培训解决方案，环节如下：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源；人手、资金、课目、师资等；拟定培训重点项目和常规项目，拟定培训工作的重点；拟定培训需进行的课程开发、师资培养、建设系统、拟定培训计划和培训预算。

第四步：培训计划的沟通与确认这规定做好培训报告。一方面，明确报告的目的。这重要是获得培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便培训计划的贯彻。另一方面，要说明报告的内容。如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。再次，要注意报告的方法。报告方法是否得当，关系到培训计划能否在培训部门内部，获得统一的结识。也关系到主管领导和公司管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。

良好的计划是成功的一半。当培训计划是在为公司经营和业务发展提高帮助，是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。提高人力素质是提高公司各方面品质、生产力及竞争力的利器，而提高人力素质最直接、有效、成本最底的方法，就是教育训练。

然而，进行培训有何要领呢？

一方面，将年度训练计划区分为职能性培训、阶层性培训及激励性培训三个区隔；接着，为执行彻底有效，须把握符合需求、能力所及和绩效显著三大原则；最后则要考虑举办时机。

现在公司的经营，受到国际化、自由化的挑战，竞争越来越剧烈，工资越来越高涨，人力素质的提高就自然成为公司在竞争导向中，最重要的经营策略之一。提高人力素质就是提高品质；就是提高生产力；就是提高竞争力。而提高人力素质最直接、最有效而成本最底的方法就是教育训练。

培训很贵，不培训更贵

在家族公司的型态中，公司很少办理正式的教育训练，通常以师徒相传的学徒形式做技艺的传承。中小公司的教育训练则以联络人、承办人做蜻蜓点水式的办理，或由总经理秘书，或由总务，或由会计联络、承办，较无整体性的规划。只有稍具规模的公司才设专职部门，由专责人员做较完整的规划。

反观外商公司的培训部门，规模之大，层次之高，资源之丰富，立即可以印证竞争力之高下，与决胜之关键。松下幸之助说："制造一流的产品，先要培养一流的人才。"坪内寿夫说"训练很贵，不训练更贵！"所以公司要做好年度培训计划，先要之务有二：

一是成立专职的培训部门，教育训练必须由专业人员来负责，

二是必须编列正式的年度教育训练预算。没有专业人员，没有编列预算，年度培训计划只有论为海市蜃楼而已。

当然，有了专责人员与预算并不表达培训一定成功。成功的培训一定要有一流的教育训练规划。培训的规划必须从需求的有效掌握开始：

培训需求的有效掌握可以从以下三个重点开始：

1、公司经营策略方针：这是培训的最大前提，培训是为了策略目的的达成，当然培训的规划就必须依据公司经营的策略方针。

2、公司经营的年度目的：无论是营业额的成长、市场占有率的增进、获利力的提高或成本的减少、不良率的减少、客诉的消除，一个优秀的公司一定会订出具体的数据化目的，目的的达成少不了对目的的宣传、认同、达成目的的能力强化与激励。

3、公司经营的改善重点：公司不也许没有弱点，一个成长型的公司也必须是一个学习型的组织，透过经营检讨会或外聘专业顾问的诊断，都可以找出体质改善与强化的重点。公司不止不能讳疾忌医，还要让大家面对现实，改善强化。随着培训工作的地位提高以及科学管理的出现，年度培训计划工作越来越受到公司的重视。但实践中我们发现，众多培训管理者无法对的地结识年度培训计划工作，由此，有必要进行年度培训计划工作的定位与分析。

谈到定位特别重要，笔者提出结构化培训管理体系后，提出了培训计划管理的几个概念。这里，将结合培训计划体系来重点谈谈年度培训计划工作的定义定位、基本任务、制订基本策略以及制订基本流程等。

一、培训管理与培训计划职能

受到费尧(HenriFayol)的影响,大部份的学者倾向于把管理的职能分四大项。计划、组织、领导与控制。其中，计划是设定组织的目的,研拟达成目的的策略,并建立机制以协调达成组织目的的活动。

本人曾经提出过四级培训管理体系，其中认为培训管理活动可以分四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。那么相相应，培训计划也可以分为：培训规划、年度计划类、项目计划、教学计划。这几个层面的计划行为的定义、主体、目的、工作方式都有所不同。

二、年度培训计划定义及其定位

年度培训计划就是根据培训规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划。执行主体应当是公司各个责任部门，目的是为了保证全年培训管理工作及业务工作的质量。它回答的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。

年度培训计划的内容是各类作业计划组合，涉及多方面如培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等，它的任务是培训规划的二级展开，并保证年度培训规划的实现。

其中项目运作计划中的项目运作计划非常关键，必须考虑组织及员工两方面的规定，考虑公司资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不拟定性，拟定项目培训的目的，选择培训内容及培训方式。

三、年度培训计划的制订工作分析

年度培训计划的制订责任者是公司整个培训系统，其中培训部担负重要责任。它的重要工作内容有：

1、培训组织建设。培训部门必须结合组织设计部门进行培训组织研究，并提出组织改善建议，涉及培训部门架构调整、人员配备、考核管理体系完善计划等。

2、培训项目运作计划。培训项目组合是培训项目运作计划的基本表现形式，培训部门必须清楚地回答本年度都将举办什么培训项目，都有哪些类别，什么时间进行，谁主办，费用等资源规定，也涉及课程子方向分解或细化等。这个必须通过深度或专业调研来完毕，一般必须根据年度需求调查来进行调整决策。

3、资源管理计划。无论是培训项目，还是培训组织建设，都需要一定的资源保证，培训部门必须充足地考虑费用等资源，如课程体系、费用、讲师、外部顾问等。并对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等工作提出明确方向。

4、年度预算。不仅仅是费用数量规定，并且是费用管理执行策略。甚至涉及费用管理制度的修订。年度预算要进行分解提报，例如差旅费，课程费用，教材费用，

5、机制建设。必须考虑如何推动组织建设？如何调动讲师积极性？如何督促学员的参训热情，如何保证教学质量？如何减少教学及培训组织成本？机制建设事实上是属于作业计划里的政策规则，为保证年度计划实行质量的。

四、年度培训计划的制订基本策略

整体上来说是自上而下，自下而上，自上而下的形成过程。

年度培训计划制订作为一个小工程，其启动必然是自上而下来的。总部培训管理部门必须承担这个责任。

一方面，各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工需求和部门需求两个层次。重要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改善意见采集等。

同时，总部培训部门必须明确分析研究组织层面的需求，作为年度培训计划的方向。具体手段是根据总部人力资源策略衍生出的培训规划进行培训运作计划分解，此时注意排除个人意见干扰。

然后，总部培训部门综合所有年度培训计划，并对各部分进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。

最后，各个部门或机构根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交总部培训管理部门进行备案。

五、年度培训计划的制订基本流程

年度培训计划的制订环节可以根据公司具体情况进行具体界定，但假如试图说局限于几个环节的描述则不甚科学合理。大体上由下面几类任务组成：

1、前期准备。年度培训总结、年度规划制订工作，培训年度计划制订动员会（宣传年度计划项目进程等），面对各机构或部门的策略宣传，等。这部分自上而下启动。

2、培训调查分析研究。内部访谈与收集信息，现况分析与策略思考，机制评价，资源评估，培训规划分解，公司高层培训工作意见等。甚至要统一召开培训系统会议来推动，来展开培训需求调查。

3、年度培训计划主体内容。涉及培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等方面的内容，需要有量化目的，具体行动方式，保证机制等。这部门自下而上形成。总部必须重新排列项目组合，平衡内外训练资源，编拟培训经费预算，并最后进行效益预估与潜在问题分析。

4、年度培训计划的审批以及展开。总部培训管理部门整合年度培训计划，遵从一定流程获得审批后，下发各部门或机构进行传导，并督促其完毕年度培训计划的二次修订。

年度培训计划就是根据培训规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划。执行主体应当是公司各个责任部门，目的是为了保证全年培训管理工作及业务工作的质量。它回答的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。

年度培训计划制订的工作内容很多，涉及培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等，但它的核心工作仍然是项目组合设计。

一、项目组合的定义

培训项目组合是年度培训计划中的核心组成单元，表现为一个完整的培训项目序列，它描述了年度培训资源的投入方向，暗含着培训策略和培训模式的变革，也明确告知决策者和执行者，本年度的重要教学活动。

二、项目组合设计的内容与作用

我们认为，面向对象的项目设计应当涉及定受训岗位、定项目目的、定培训课题方向组合、定资源投入、定培训项目组织者等。它是年度培训项目执行的大纲，是项目费用预算审批核销的重要依据，它可以：

1、明确即将举行的项目

便各级机构遵照进行计划的完善或细化。例如，涉及独立策划项目的补充设计，遵照规定细化本机构的年度培训计划。

2、明确全年即将接受培训的岗位

方便下属机构相应涉训岗位或单位做好工作规划或安排。

3、明确受训岗位年度培训目的或盼望

让拟受训学员清楚将获得的受训机会，可以作好学习准备，作为项目调研的方向指导。

4、课题方向的确立

可以明确课程开发的方向，课程组合设计指导。同时，为项目设计提供讲师资源前期准备，例如讲师可以提前清楚也许的课程开发责任。

5、明确资源投入方向

个体上的资源需求明确化，同时，整体资源投入也很明晰，可以告诉高层，钱到哪里去的问题。

6、明确培训项目组织者

利于各级机构按照年度培训计划，作好培训项目运作。

三、项目组合设计的重要流程

1、年度培训目的定位

年度规划一般会根据组织规定即人力资源职能战略提出培训策略（二级策略），例如，积极推动全员培训，讲师的专业技能提高，外部资源积极整合，多层次组织，发挥培训部门的管理职能等等策略，为适应人力资源战略，培训将加大考核力度，也将着重提高员工的系统思考能力，培训组织上将积极开展多模式教学等，这些重要是对培训目的、组织、资源、机制做出策略规定。假如进行解决，上述培训规划的策略就是年度培训工作的目的。

那么年度培训目的定位：

其一，是维持性目的、改善性目的，还是创新性目的？维持性目的保证员工具有公司规定之能力～知识、技能、态度，保证员工能符合公司公司文化及纪律规定等；改善性目的要考虑提高效率规定下，学习新技能，提高解决问题能力；创新性目必须从业人员心态及思维转变，增进主管的管理创新能力处入手。

其二，基于过程与结果的控制策略，可以分为：绩效导向、问题导向、员工导向。绩效导向重要是通过绩效管理来发现组织问题，涉及战略层面、组织层面、员工层面存在的局限性或相对局限性来指导培训项目组合设计；问题导向假设组织是健康的，但却重点关注执行过程中的问题，也许是员工素质与职位规定差距，培训即从解决实际执行问题为目的；员工导向即是重点关注员工感受和技能提高。涉及员工职业生涯规划、福利思想、激励动机，员工的长远职位晋升调整途径为基本准则。

2、培训目的（机构）分解

根据各机构提交的年度培训计划中的项目需求，总部培训部门积极与各单位之沟通，对部门培训目的和定位达成一致，并对也许碰到的问题与阻力，分析潜在问题发生因素，替代方案之提出等进行研讨。

一方面，会同部门或机构进行绩效评估、问题总结与培训对策、员工职位分析，员工职业途径规划等。

3、面向对象的培训组合设计

初步设计面向岗位的培训目的、课题方向设立建议、组织方式、投入等。这个阶段必须明确培训项目的定位、导向、方向、规定、作业原则等。例如对项目的培训覆盖率，学员人均受课课时，总课时，组织主体、组织形式、资源来源等进行初步设计。

具体的规定是SMART原则：Specific具体的、Measurable可衡量的(量化的)、Achievable可行的、Relevant相关的、Timeliness有时间表的。

其中，课程设计方向是核心内容。可以结合初步调查研究，可以反映员工需求，部门需求和组织需求，例如与人力资源部门绩效主管、直线经理、员工个人分别进行访谈，来具体拟定项目的拟定课程方向。课程方向结构上知识、态度、能力三个层次，时间上采用职业规划和发展来规划，内容上一般以职位说明书、能力测评、绩效改善意见、员工爱好、问题分析等综合考虑。

4、资源分析与可执行分析

综合所有拟订培训项目组合，充足论证资源如讲师队伍状况、课程开发等投入策略。

对于单一项目，必须拟定资源组织形式，是內部培訓資源、还是外部培訓資源？对于项目组合。是平均投入，还是重点倾斜？决定培训预算之分派方式。运用资源所碰到的限制，如培训密度太大而进行个别项目删减？时间资源冲突而调整？

然后，结合以往培训经费运用之分析，编拟培训预算之依据及原则。并给出争取资源支持的理由。

5、效益预先评估

在此阶段，效益评估一般可以定性描述，涉及有形效益如解决问题、技能提高、QCDS、工作绩效等，无形效益如士气、向心力、学习文化、团队合作等。

四、项目组合的基本形式

培训项目组合结构上可以采用几种形式：

面向对象展开，阶层别培训计划、职能别培训计划、新进人员培训计划、接班人培训、储备干部、大学生培训。

依组织主体区分，全公司培训计划、事业单位培训计划、部门别培训计划。

组织形式分，OJT培训计划、OFF-JT培训计划、SD培训计划。

项目主题（内容）分，全面品质提高培训计划、公司再造培训计划等。

五、结束语

实践中，年度培训计划制订中的项目组合设计面临的尴尬。

在此阶段老板就会关心到底上什么课程。事实上，其实在这个阶段很难。调研层次应当是反映培训规划精神，即组织需求。同时，参考部门需求。员工个体需求在这个阶段很难一次性进行深度量化分析研究，这个应当在项目计划中体现。

当然也存在部分培训管理人员对项目组合目的不清楚，难以量化。对组织模式的把握没有积极思考，总发现总部培训部门已经超负荷组织培训了，连续培训已经无法突破某一个极限。同时，资源问题也很突出，出差费用远大于课程与讲师资源。项目组织方式受到严重挑战。面对强劲的培训需求，最后只能采用平均投入策略。这都是年度培训规划与年度培训计划制订能力局限性的表现。作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。

年度计划中培训预算的基本任务涉及拟定培训费用总量、项目费用预算。实践中要以培训预算报表输出为结果。

实践中，年年岁岁花相似，预算管理创新主线无法谈起，无论是流程上还是技术上，即使有也是管理工具上的点滴改善。但对于费用总量的拟定、高层决策的推动、高端资源的争取等工作，更是无法得到实质性的突破。

一、年度培训预算制订的困惑及因素

1、预算方案决策周期长

一个预算方案提交上去，高层决策者如何思考呢？判断准则是什么？是横向参照、还是纵向参照？是由上而下，还是由下而上？培训经理如何提供量化、精确、合理的培训预算总量、使用方向甚至管理机制制定、项目预算管理流程的完善？培训经理自身是否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及清楚的培训目的与收益分析？实践中我们经常发现，培训预算讨论来、讨论去，是年度计划中项目组合设计的第二个热点，也是第二个难关。很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。

2、培训年度预算总量难以拟定

实践中，大多公司在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？实践中经验法一派占现在的主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺少科学的预算分解与计算，往往要参考其他公司的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。

3、项目预算单元难以量化

一方面是项目组合设计总会引起高层的质疑，然后就是项目预算的分解量化。我们很多项目的具体分解总是很困难，因素很多，其中项目的培训方式、培训对象总数重要决定了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就可以完全确认的。

4、非拟定性项目的费用需求

事实上培训发展工作并不是停留在培训管理上，尚有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算

二、年度培训预算制订的几个关键

1、为高层提供严谨的决策依据

我们许多培训管理者在碰到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投入等，但就是无法冷静地反省自己的局限性。在解决问题时也是采用“忽悠”的办法，而不是通过严密的、合理的分析来帮助高层决策。我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策。不是简朴地强调训练对解决问题之效益、透过有影响力的主管去争取、运用培训委员会之力量等去动摇老板想法，而应当是提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算局限性之不利影响。

2、科学的预算策略与流程

科学的讲，年度培训预算总量是根据项目预算总量计算而来，（当然，项目的选择大体要考虑可应用的培训经费计提总量），最后在进行培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。这就是“由下而上”的策略。俗话中的“先加后减”就是这样一个单次循环过程。

实践中，培训管理管理人员又是如何做的呢？一般是采用“由上而下”的策略。也就是说，计算出预算总量后，再根据各系统的培训需求进行分派。很多公司内各系统提出的培训需求往往只是费用需求，如某制造部门需要多少钱、做几场培训等等。此时，培训管理部门就在“培训可预计经费”与“培训需求”的显著矛盾下去多方面平衡，平衡的结果是公司高层、部门管理者、员工大都觉得别扭。假如论据局限性，论证不合理，或高层的认同不够，那么也许会循环多次，看起来决策周期就要大大延长。

3、科学的项目组合预算分解

严格遵循既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，各系统（研究开发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用）投入比例。

4、易于沟通的预算报告

预算方案或报告重要的是必须明确费用总量和使用方向。后者如：培训预算经费之分类、结构化的培训预算科目设立等等。年终临近，许多公司的培训主管都按常规制定年度培训计划。笔者见过不少培训主管尽心尽力将培训计划做了几十张，但是拿到老总那里却是几分钟就被“枪毙”。为什么呢？还是“有效”二字。

通常而言，一个有效的培训计划一方面要回答以下四个问题：

1、计划给谁看？任何工作都是一个说服的过程，培训计划一方面要能说服高层批准。

2、计划给谁用？培训目的都是为提高经营效率的，被培训者可以真正获益才是最终目的。

3、计划可以有足够的费用支撑吗？对很多公司来说，培训都是一笔不小的开支。即使计划再好，但公司现有能力局限性也是白费心计。

4、计划可运用的资源？计划要花钱有“效率”，善于运用一切现有资源。其实，培训的资源非常丰富，只要培训主管善于开发并且组合，便可以省钱。

下面就从四个方面来解释：

一、计划给谁看？

培训计划一定要跟公司的经营起来，假如单方面满足群众的“喜好”，就成为了“无本之木”。因而，做好培训计划，一方面要了解公司经营的需要。通常而言，公司希望培训一方面是“长期战略”的，意思满足公司长期经营对人力资源的需要而采用的培训活动；

另一方面是“中期战略”的，意识是为了满足公司年度经营对人力资源需要而采用的培训活动。因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，改善组织绩效，以达成公司战略目的。而在公司中，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目的最了解的也许就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的盼望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度，在大多数的情况下，我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。

再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完毕本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采用的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目的需要而由公司提供的公司培训。

二、计划给谁用？

计划虽然要满足公司经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。计划年年都在做，但是不尽人意的因素又在哪里？

因而，培训计划制定的关键环节就是检核去年的培训计划实行情况。

另一方面，就是广泛地进行调查，具体环节如下：

1、需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。进行需求调查的最佳方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简朴，并且容易回答，激发被调查者的爱好.

前面也谈到，计划最终要通过高层的批准才干真正实行。在征求高层意见的同时，也意味着了解到公司经营的需要。公司高层大都事务缠身，为了更加明确其意思，可以将所领悟到的需求通过列表形式表现出来。

此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈。向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，拟定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，拟定培训方式。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。

最后，要分析。对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出培训可以解决的方法。不可否认，培训的确可以得高员工素质，提高团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，成为包除百病的药方后，问题就会出现，这也是有些公司在支付费用培训后感觉效果不佳的重要因素。

三、计划可以足够的费用支撑吗？

对有固定培训预算的公司，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数公司来说，培训还是一个“奢侈”的消费，因素就是“经费”永远是短缺的。做为培训主管不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底，采用“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。

这里也介绍一套“零基预算法”(Zero-BaseBudgeting,ZBB)供参考。零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出，一方面由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，然后广为公司界所应用。零基预算法的编制和审批程序如下所示。

※在审查预算前，项目主管一方面必须明确组织的目的，并将长远目的、近期目的、定量目的和非定期目的之间的关系的重要顺序搞清楚，建立起一套可考核的目的体系；

※在审查预算时，将一切活动从零开始。凡是规定在下一年度进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明自己确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达成的目的和效益；

※拟定出最重要的事项后，根据已定出的目的体系重新排出各项活动的优先顺序；

※编制预算，资金按重新排出的优先顺序分派，尽也许满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，暂时放弃一些项目也是难免的。

零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺陷，需要管理者心中有数∶审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观；安排项目优先顺序难免相称限度的主观性。

零基预算法的真正意义在于把公司的活动与公司的目的紧密结合起来，真正做到“目的导向”，从主线上避免了“为培训而培训”的低效行为。

四、我们可以运用的内部资源有哪些？

可以看到，优秀的公司都有一套非常完整的培训体系和课程，并且都有自己的公司大学。对多数公司来说，也许不能跟世界知名公司相比，但是善于挖掘和运用内部资源也是非常有益的。完善而有效的培训一定是内外培训的结合。

五，普大顾问还乐意提供一些培训计划的制定原则供大家参考：

原则一：培训计划必须一方面从公司经营出发，“好看”更要“有用”。

原则二：更多的人参与，将获得更多的支持。

原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查。

原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。

原则五：尽也许多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，特别是学员培训时间上的承诺。

原则六：提高培训效率还要采用一些积极性的措施。

原则七；注重培训细节。年度培训计划工作对于培训管理工作者并不陌生，但实践中，又往往会有三无的感觉：启动无从下手，制订无章法，计划无可控性。整个年度培训计划制订过程显得出奇平淡，输出结果也是年年岁岁花相似。笔者根据数年实践，从问题描述、因素分析入手，并提出解决建议。

一、年度培训计划书存在的几个常见问题

1、年度培训计划书格式不清楚

计划书自身缺少沟通基础。一个科学、系统的年度培训计划的背后，有大量数据、信息和资料支持。这有必要让高层通过这些来了解计划书的内容和整个过程。

为了便于沟通，应当把计划书内容以关键词来描述，这样节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持。同时重要数字及行动予以列出，最佳只要一页为好。

2、年度培训计划书主体内容结构不完整

很多培训管理者在提交年度计划书时，会面临一个尴尬，由于缺少系统性，报告提交上去的只有几页项目组合作业计划和资源需求记录数字。高层看完后，很难认同，眼前只有费用和投入，却无法清楚描述投入方向，只有项目组合，却不清楚为什么，一年的培训工作北京是什么？目的是什么？最后预期效益是什么？无分析，无归纳，无记录。

核心的问题是：为什么要提出此培训计划？有没有充足结合年度培训规划？例如，有没有环境分析(市场与竞争者)？有无考虑公司远景、经营目的方向？有无对过去一年及现状做深度分析？

3、各个单元缺少深度分析

训练计划之目的与目的不明确，缺少量化分解与描述。目的其实体现培训策略，也是作业计划的主线。假如是维持性目的，就保存在保证员工具有公司规定之能力～知识、技能、态度，保证员工能符合公司公司文化及纪律规定等；假如是改善性目的，就也许要考虑提高效率规定下，学习新技能，提高解决问题能力。假如是创新性目的，则必须从业人员心态及思维转变，增进主管的管理创新能力等。

培训项目运作计划未考虑到公司具体运作。如事前与各单位之沟通？争取到主管支持?是否考虑到培训规划的一致性及发展连续性？也许碰到的问题与阻力？分析潜在问题发生因素？思考潜在问题之对策？替代方案之提出？

无组织改善的具体行动方案。在培训规划中也许已经充足考虑了组织保证，涉及组织、流程、制度以及管理工具的改善等问题，但缺少具体的作业计划。例如是否有必要成立培训委员会？其分工及权责？培训推动单位之任务即各级单位对训练之分工权责？相关支持单位之协助？

此外，培训训练预算编拟很多不科学，不仅不考虑实际状况，并且缺少编拟培训预算之依据及原则，且缺少以往训练经费运用之分析和训练预算的具体分派方式等。

二、问题的关键因素

总体来说，缺少年度培训计划制订过程控制。具体说：

1、年度培训计划制订直接参与人员的专业技能薄弱

多数培训工作者，缺少系统性培训管理训练。正如中国一句老话：卖鞋子的光脚。许多培训管理者犯了“灯下黑”的自我结识意识局限性错误，忽略了对自身技能的提高。很多工作都经常落于俗套，受制于一贯的思绪或前期工作模式，缺少管理创新和提高意识。

实践中，培训需求调查、培训规划制订、年度培训计划、项目计划、教学计划的几个概念关系很难理清楚。单一对年度培训计划中的培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等很难进行科学的分析或策划。

2、过程组织缺少有效管理

笔者所在公司的总部培训部门担负公司年度培训计划的整合，在过程中我们发现，各机构或部门的培训专员缺少对年度培训计划的基本结识，对基本任务、制订基本策略以及制订基本流程等只是一知半解。在此情形下，总部培训部门又无具体的对策。在年度培训计划过程中缺少有效管理，体现在前期无引导、推动无策略、指导无方法、监督无效果、控制无手段。

三、有效推动年度培训计划制订的策略

为了有效推动年度培训计划的制订，最终保证全年培训效果，应当针对实践存在的局限性，给出改善措施。

1、加强培训员培训管理培训

建议开发培训管理专题教材，特别是加强年度培训计划的专题培训。从年度计划培训概念、任务、流程等，甚至到年度培训计划书的书写格式。

2、加强年度培训计划制订过程管理

一方面，做到三个“明确”：通过会议等形式，明确职能管理部门和业务部门，培训管理部门和分支机构在年度培训计划制订中的职责；明确各主办人员的角色；明确本年度培训计划制定的目的或规定、规范。

另一方面，必须加强过程管理，涉及前期宣传引导，召开动员会等，同时，培训管理部门一定要制订相应的管理工具，并实时进行指导。

3、加强流程完善和策略。

由于