供就链管理的作用与措施

供应链管理自制或购买决决策的考虑自制的原因低生产成本供应商不合适适保证充足的供供应利用剩余劳动动力和设备创创造更多的利利润获得满意的质质量消除与供应商商的摩擦保持工厂的优优势以避免员员工被解雇保护专门设计计和质量增加或保护公公司的规模外购的原因低获取成本保持与供应商商的联系获得技术或管管理能力生产能力不足足减少库存成本本保证可替换换资源互惠互利产品受专利利或贸易保保护精力投入到到公司的主主要产品上上两种管理模模式纵向一体化化(VerticalIntegration)扩大自身规规模参股供应商商企业，所所属关系大而全，小小而全横向一体化化(HorizontalIntegration)利用企业外外部资源，，快速响应应市场需求求核心内容：：产品方向向和市场传统运作模模式存在的的问题企业生产经经营系统的的设计没有有考虑供应应链的影响响产供销系统统没有形成成链部门主义障障碍信息系统落落后库存管理系系统满足不不了供应链链管理的要要求没有市场响响应、用户户服务、供供应链管理理方面的评评价标准与与激励机制制系统协调差差没有建立对对不确定性性变化的跟跟踪与管理理系统与供应商缺缺乏合作的的战略伙伴伴关系供应链供应链是围围绕核心企企业，通过过对信息流流、物流和和资金流的的控制，从从采购原材材料开始，，制成中间间产品以及及最终产品品，最后由由销售网络络把产品送送到消费者者手中的将将供应商、、制造商、、分销商、、零售商、、直到最终终用户连成成一个整体体的功能网网链结构模模式设施工厂储存系统分销中心服务中心零售店发送方式铁路公路船运空运计算机网络络邮电电话人员供应链管理理的作用预测需求选择供应商商订购原材料料/零部件件库存控制生产进度计计划企业间资金金流管理基于Internet/Intranet的供供应链交互互信息管理理等供应链设计计发货和运输输质量管理用户服务基于供应链链管理的产产品设计与与制造生产集成化化计划、跟跟踪和控制制供应链中的的不稳定因因素需求的波动动错误的预测测延迟的交货货低质量水平平设备故障取消的订单单错误信息供应链概览览采购过程收货储存作业储存生产过程分销过程采购界面采购部门法律会计生产数据处理设计收货供应商采购程序采购部门收收到正式请请求寻求报价采购部门选选择供应商商采购部门向向供应商订订货监督订单接受订货外包(Outsourcing)业务外包:企业中非核核心业务由由合作企业业完成在供应链管管理环境下下，企业成成功与否不不再由“纵纵向一体化化”程度的的高低来衡衡量，而是是由企业积积蓄和使用用知识为产产品或服务务增值的程程度来衡量量。外包包美国《财富》报报道$5000万元以上上公司，普普遍开展业业务外包$5000万元以上上公司1998年业业务外包开开支上升27%，比比1997年业务外外包总开支支增至近2350亿亿美元。与传统自制制-外购(make-buy)的区别传统外购概概念偏重于于零部件、、产品的外外购。而外外包不仅仅仅是零部件件、产品的的外购，更更强调企业业的次要业业务、服务务、原材料料等资源的的外向配置置（外购））。业务外包的的项目和比比例信息技术/信息系统统（40%）固定资产/工厂（15%）物流（15%）管理人力资源用户服务财政金融市场营销销售运输其中后7项项共计30%业务外包的的原因长远来看：：释放企业资资源分担风险加速重构优优势短期来看：：企业难以管管理或失控控的辅助职职能使用企业不不拥有的资资源降低和控制制成本节约资本资资金业务外包的的主要形式式临时服务(TemporaryService)和临时工(ContractLabor)子网(SubsidiaryNetworks)与竞争者合合作(CollaborativeRelationwithCompetitor)除核心竞争争力之外的的完全业务务承包(OutsourcingAllbutthe‘‘Core’Advantage)确定价格发报价单已经订了价价的或事先先约好了的的价格竞标定价如，政府对对标准物品品或劳务的的采购协商定价互利互惠的的业务关系系集中采购所有采购任任务都由一一个专门部部门负责分散采购各部门或独独立单位自自行满足其其采购需求求集中与分散散采购选择供应商商评价供应源源供应商审核核供应商认证证供应商伙伴伴供应商供应商的建建议可能提提高买方的的竞争优势势降低购买成成本降低运输成成本降低生产成成本提高产品质质量改进产品设设计减少产品面面世时间提高顾客满满意度降低库存成成本引进新产品品或新工艺艺供应商合作作伙伴关系系供需关系的的建立供应商评价价建立评价标标准供应商评级级标准供应商评级级标准（续续）供应商评级级标准（续续）供应商评级级标准（续续）供应商的ABC分析析ABC分析析的原则是是大约占总总采购金额额的80%物品是从从占总数20%的供供应商（A类）那里里采购，然然而占总数数60%的的供应商（（C类）只只提供占总总价值额5%的供应应品。供需关系的的建立（续续）供需关系发发展把供应链看看成不同分分工但互相相依存的整整体在链内建立立长期的相相互信任的的合作关系系，共担风风险和共享享收益纳入自己的的体系：质质量要求、、工程变化化、进度计计划和交货货、支付方方式和采购购政策，流流程从员工培训训、技术和和生产支持持，到信息息交换长期协议开放沟通渠渠道和信息息共享供需关系的的建立（续续）信息技术的的应用建立集成化化信息管理理系统电子数据交交换（EDI）协调各成员员间的关系系，促进相相互间关键键信息的共共享缩短延迟时时间提高预测需需求的精度度供需关系的的建立（续续）单一供应商商少量（或单单一）供应应商采购更容易控制制质量加强伙伴关关系迅速供货按需求发货货准时时供供货货连续续补补充充供应应链链管管理理的的措施施产品品流流：：1、、按按照照用用户户的的要要求求来来设设计计储储运运系系统统2、、尽尽可可能能在在接接近近最最终终用用户户时时才才使使产产品品差差异异化化3、、从从战战略略的的高高度度管管理理好好供供应应源源，，从从而而全全面面降降低低材材料和和服服务务成成本本信息息流流：：4、、以以市市场场需需求求为为导导向向来来制制定定计计划划5、、在在整整个个供供应应链链建建立立分分层层次次、、全全方方位位的的技技术术战战略略6、、在在供供应应链链建建立立统统一一的的评评价价指指标标来来达达到到满满足足用用户户需求求这这一一根根本本目目标标措施施1：：细细分分用用户户需需求求并并根根据据用用户户需需求求设设计计储储运运网网络络措施施2：：尽尽可可能能在在接接近近最最终终用用户户时时才才使使产产品品差差异异化化，，使使整整个个供供应应链链的的转转换换速速度度加加快快延缓缓策策略略尽可可能能在在供供应应链链的的末末端端才才使使产产品品产产生生差差别别措施施3：：从从战战略略的的高高度度管管理理好好供供应应源源，，从从而而全全面面降降低低材材料料和和服服务务成成本本减少少供供应应商商的的成成本本构构成成以以降降低低供供应应链链的的总总成成本本长期期合合同同战战略略性性供供应应商商关关系系取消消多多余余的的环环节节（（如如双双重重检检验验））单一一供供应应商商以以扩扩大大规规模模外包包指数数定定价价使用用共共同同运运输输服服务务企企业业--增增加加批批量量，，降低低成成本本分享享节节余余资资金金加速速供供应应速速度度相互互连连接接的的信信息息系系统统在增增加加速速度度上上投投资资措施施4：：根根据据市市场场需需求求进进行行相相应应的的计计划划措施施5：：在在整整个个供供应应链链进进行行有有层层次次决决策策，，从从而而建建立立全全方方位位的的技技术术战战略略措施施6：：为为供供应应链链建建立立统统一一的的评评价价指指标标来来评评估估是是否否满满足足用用户户需需求求这这一一共共同同目目标标价格格成本本定量量效率率库存存资金金周周转转空间间共同同测测量量指指标标：：增大大批批量量增加加利利润润按时时交交货货（（从从用用