华为内部资料及管理之道

华为为为为什什么么？？问题题的的提提起起:1为什什么中国国还没有有发育出出世界级级企业？？2为什什么有些些知名企企业没几几年就销销声匿迹迹了?3为什什么“59现象象”在中中国成为为普遍现现象？4华为为为什么么？5企业业经营是是否有““道”？？知识成长长环实践经验思考理论悟主要内容容一反思三个个基本概概念二《华为为公司基基本法》》三成功功的管理理者一反思三个个基本概概念1什么叫企企业?2什么叫竞竞争?3什么叫管管理?1什什么叫企企业？1）企业业的四种种形象：：企业是个个家。企业是棵棵树。企业是艘艘船。企业是个个法人。。2）企业业本质：：功利组组织企业≠事事业企业的使使命是赚赚钱；事业的使使命是花花钱。功利性功—做事事须有成成效；利—投入入须有回回报。3）超一流企企业卖什什么？二流企业业卖产品品。一流企业业卖服务务。超一流企企业卖什什么？做事——造势——造局局4）“机会窗窗”利润润价值时间成本价格曲线机会窗利润2什么叫竞竞争？1）市场场经济即即竞争经经济竞争机制制即优胜胜劣汰机机制。有序与无无情恶性竞争争人为干扰扰竞争2）赢得得竞争优优势认清竞争争的整体体形势（危机点点）“煮青蛙蛙”的故故事“分橘子子”中的的双赢3什么叫管管理？1）概念念决策观：：管理就就是决策策。过程观：：管理是是计划、、组织、、控制等活活动的过过程。用人观：：管理就就是通过过其他人来完成成工作。。2）管理理的感觉觉说到不如如做到！？管理失效效超一流管管理者做做什么？？无为而治治：管理理者追求求的最高高境界。。高层干部部不能行行为英雄雄化。超一流管管理者管管谁？管理者的的定位：：“四不不原则””不与员工工争不与下属属争不与同级级争不与上级级争利权功名3）PDCA循环：华为干干部的成长D实施改进A

检查

C计划P4）团队管理：齿轮理论互补余缺的相相互啮合才能能形成团队的的连动木桶理论木桶能装多少少水取决于最最短的那一块块木板管理信条的演演变工业经济时代代的管理信条条计划组织控制工业经济时代代的管理信条条愿景价值观心智模式5）文化化管理一个企业能否否长治久安的的关键，是它它的核心价值值观被接班人人确认。接班班人又具有自自我批判的能能力。华为公司的两两个基本假设设：决不让雷锋吃吃亏（对员工奉献献与投资的假假设）知识资本化（奉献者如何何得到合理的的回报）生生不息的华华为文化培养雷锋不不让雷锋锋吃亏，不让让雷锋穿破袜袜子。（华为重重要假设）集体奋斗胜胜则举杯杯相庆，败则则拼死相救。。艰苦奋斗思思想上的的艰苦奋斗精精神。能上能下烧烧不死的的鸟就是凤凰凰（集体辞职职）敬业做实小小改进大大奖励，大建建议只鼓励。。6）选人人机制：相马马与赛马伯乐相马田忌赛马国企领导到底底合格不合格格？选拔任用机制制分配激励机制制7）管理理需求理论马斯洛的需求求学说阿凡提的故事事失败的将军自我实现需求求尊重需求社交需求安全需求生理需求二《华为公公司基本法》》一反思三个个基本概念二《华为公司司基本法》三成功的管管理者1基本法法的缘起公司的可持续续成长需要一一个指导性管管理大纲基本法要回答答的基本问题题：（1）华华为为什么如如此成功？（2）促使使华为创业成成功的因素能能不能使华为继续成功？？（3）华为为要获得更大大的成功还需需要什么？2基本本法三大目的的目的1将企业家的意意志、直觉、、创新精神和和敏锐的思想想转化为成文文的公司宗旨旨和政策，使使之能够明确确地系统地传传递到职业管管理层，由职职业管理层规规范化地运作作。目的2阐述公司处理理管理的基本本矛盾和企业业内外重大关关系的原则和和优先次序，，建立调整公公司内部关系系和矛盾的心心理契约。目的3指导公司的组组织建设、业业务流程建设设和管理的制制度化建设，，推动管理达达到国际标准准，并使公司司管理体系具具有可移植性性。3华为之之道从“成功”到到“成道”企业的核心价价值观和机制制的综合体现现第一章公公司的的宗旨★★第二章基基本经经营政策第三章基基本组组织政策第四章基基本人人力资源政策策第五章基基本控控制政策第六章接接班人人与基本法的的修改★1）有所不为才有有所为追求在电子信息领领域实现顾客客的梦想，并并依靠点点滴滴滴、锲而不不舍的艰苦追追求，使我们们成为世界级级领先企业。。为了使华为成为世界一流流的设备供应应商，我们将永不进入信息息服务业。2）有功绩无功臣臣员工认真负责和管管理有效的员员工是华为的的最大财富。。尊重知识、尊尊重个性、集集体奋斗和不迁就有功的的员工，是我们事业业可持续成长长的内在要求求。3）站在巨巨人的肩膀上上技术广泛吸收世界界电子信息领领域的最新研研究成果，虚虚心向国内外外优秀企业学学习，在独立立自主的基础础上，开放合合作地发展领领先的核心技技术体系。不搞自给自足足，不做农民民。4）不让让雷锋吃亏利益华为主张在顾顾客、员工与与合作者之间间结成利益共同体.我们决不让雷雷锋吃亏,奉奉献者定当得得到合理的回回报.雷锋不是谁？？5）对成成长的管理（1）对成长方向的的管理进入新领域的的三个有利于于：有利于提升公公司的核心技技术水平；有利于发挥公公司资源的整整体优势；有利于带动公公司的整体扩扩张。（2）对成长力的管管理机会,人才才,技术和和产品是企业业成长的主要要牵引力.机会机会牵引人才才.人才牵引技术术.产品人才技术牵引产品品.产品牵引机会技术（3）对成长长速度的管理理我们追求在一一定利润率水水平上的成长长的最大化。。我们必须达到到必须达到和和保持高于行行业平均的增增长速度和行行业中主要竞竞争对手的增增长速度。标准:有竞竞争力的成长长速度。（4）对成长长可持续性的的管理我们不单纯追追求规模上的的扩张，而是是要是自己变变得更优秀。。高层领导必须须警惕长期高高速增长有可可能给公司组组织造成的脆脆弱和隐藏的的缺点，必须须对成长的可可持续性进行行有效的管理理。在促使公司迅迅速成为一个个大规模企业业的同时，必必须以更大的的管理努力，，促使公司更更加灵活和更更为有效。6价值的的分配1）价值值创造与价值值实现价值的创造要要素劳动,知识识,企业家家和资本创造造了企业的全部价值.十五大：按劳劳分配与按生生产要素分配配相结合。2）知识资本本化（华为公司的的最重要假设设）知识价值的““四化”知识商品化知知识资本化化知识职权化知知识资产化化3）企业可分配的两大大类价值（1）组织权权力（（2）经济利益益机会工工资职权奖奖金股权退退休金医疗保障红红利其他其其他4）两类价值按按要素进行行的分配价值使使用权权个人公公司价个个工工资,奖金股股权值人人红红利,福利产产权所有公公职职权商商标权司司机机会专专利利权等5）知本主义的的企业机制制封建主义庄庄园核核土土地资本主义企企业心心金钱人本主义企企业资资人力知本主义企企业源源知识知本主义的的企业机制制重视知识资资源,评评价知识识价值,实现知识转转化,促促进知识识创造.6）按“知”分分配原则1按劳分分配----分利利工工资,奖金金等.2按资分分配----分利利、分权红红利利,经营权权等.3按知分分配----分利利、分权机机会会,职权等等.按知分配的的动态性:股权动态分分配制度职权动态分分配制度按知分配的的模糊性,权权威性操作作.7）按劳分分配与按知知分配的依依据按劳分配：：能力、责任任、贡献和和工作态度度。按知分配：：可持续性贡贡献、突出出才能、品品德和风险险承担。原则：按劳分配与与按知分配配的比例，，数量要以以公司的可可持续成长长为原则。。8）何何谓知识贡贡献知识贡献==可持续续性贡献从股东选择择企业到企企业管理股股东资本雇佣劳劳动到知识识雇佣资本本三成功功的管理者者一反思三三个基本概概念二《华为公公司基本法法》三成功的的管理者1成成功管理者者三大条件件☆学习习心☆诚实实正直☆建设设性思维2企业成长与与管理者成成长定理★一个企业内内不存在比比总经理实力更强的的员工。★一个企业不不可能实现现超越总经理实力的的成长。3职业管理者者1）企业管管理者是一一种社会职职业企业家和科科学家,军军事家,政政治家一样样,都是社会职职业的一种种。2）抵御其其他职业的的诱惑政治家职业业的诱惑理理论家家职业的诱诱惑科学家职业业的诱惑劳