XX通信公司内部管理项目建议书

XX通信信公司内内部管理理

项目目建议书书内容容项目现状项目问题诊断断项目分析项目解决方案案项目评估和反反馈项目现状背景XX通信公司司主要从事机机顶盒、服务务器等通信设设备生产和提提供运营服务务业务，该公公司曾经有过过快速发展的的时期，但是是随着软件工工程师的频繁繁流动，软件件开发团队的的稳定性受到到了极大的影影响，进而出出现了产品质质量下降，市市场销量萎缩缩，利润不断断减少的情况况。为了改变变公司现状，，求助顾问成成了需要。问题诊断禾清咨询公司司经过与XX通信公司管管理层的沟通通，与公司软软件开发团队队的访谈以及及公司内部问问卷调查，发发现如下问题题：跳槽率高工作抑郁产品质量差决策慢普遍加班组织问题访谈和问卷调查原因分析经过评估，矩矩阵管理结构构存在缺陷总经理项目1项目2项目3网络部CDMA部多媒体部员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目成员来自自不同事业部部，团队工作作需要长期磨磨合。员工1（CDMA））员工3（多媒体）员工4（多媒体）员工2（网络部）员工没有获得得发展远景规规划，工作无无热情员工实际上因为部部门增多从而而造成管理费费用高。￥经费￥项目部门事业部门项目经理经费费不足，事业业部经理经费费充足，但是是要求项目经经理比事业部部经理担负更更多责任，项项目经理不愿愿承担责任。。项目经理与事事业部门经理理的沟通以及及与员工的沟沟通更容易出出现障碍。项目部经理事业部经理员工？？？？？？？？？管理权责不明明，制度不完完善部门经理项目经理员工没有对员工的的压力进行有有效管理项目经理员工部门经理协调项目解决方案案优化组织结构构压力管理培训训绩效评估设计计管理制度完善善团队培训体系系建设案例一美国通信集团团VerizonCommunications07年委任迪迪克·林奇（（DickLynch）为其执行行副总裁兼首首席技术官。。这样为了建立立一个能够令令该公司“更更有效地将精精力集中在把把握机遇上””的组织结构构案例二2006年，，德国电信的的传统优势固固话业务客户户流失率比上上年增加近35%，这家家欧洲电信巨巨头决定把为为客户提供综综合性信息服服务作为战略略目标，积极极进行组织架架构调整，缩缩减固话业务务，大力发展展移动业务，，推出了基于于固定、移动动和互联网捆捆绑的套餐服服务及一系列列融合业务。。通过将已有有部门合并和和新设服务部部门，上万名名员工进行了了岗位调整，，管理层核心心人员的领导导权力得到加加强，以直销销模式提高运运营效率。调调整人员过程程中曾遭到工工会因为工资资降低的抵制制行为，但是是最终执行计计划减少了企企业的成本。。新设服务部部门还制订了了合作伙伴管管理计划，包包括详细的合合作方式、评评估手段以及及合作伙伴等等级政策，并并设有专门的的战略合作伙伙伴管理部门门，负责维护护合作伙伴关关系，这些举举措促进德国国电信总体业业绩的提高。。启示确定组织变革革目标升级矩阵式组组织结构优化组织结构构矩阵式组织结结构与公司成成本的关系。。步骤1评测当前费用与产出的配比步骤2预测升级矩阵式组织结构后企业内部交易费用降低情况，费用与产出的配比。步骤3使用国际权威统计方法检验新结构的合理性和可靠性。优化组织结构构事业部和项目目部的设置是是否达到资源源利用最优。。测量项目部执执行项目的流流畅性，包括括是否如期完完成项目；项项目质量是否否获得客户认认可；项目经经费使用合理理性检查；项项目员工与管管理者沟通满满意度调查；；项目员工是是否有新启发发。测量事业部配配合项目执行行情况，包括括人员调派是是否符合项目目要求；因员员工问题导致致项目进程受受阻的困难解解决情况；是是否定期跟进进了解员工完完成项目中遇遇到的各种障障碍并及时解解决；是否及及时传达组织织对员工企业业文化的宣传传教育。提出资源最优优利用规划。。优化组织结构构理顺事业部和和项目部之间间的关系。检验事业部与与项目部是否否存在互相干干涉工作的情情况。针对两部中存存在的管理层层次冗余进行行解剖并消除除多余层次。。如：项目部管管理层由项目目技术负责人人取代，提高高项目组工作作效率；事业部需要全全力配合项目目执行，不允允许对项目核核心指手画脚脚。方法管理制度完善善明确事业部和和项目部权利利和责任。按照组织的的战略要求求分别对两两部制定目目标，确定两部战战略关系确定事业部部和项目部部工作内容容划分事业部部和项目部部工作范围围分别对两部部工作内容容进行评估估：按照必要性性和重要性性排序；按按照工作强强度和难度度排序找出可能存存在的模糊糊地带，制制定特殊处处理制度管理制度完完善明确事业部部和项目部部负责人的的权利和责责任根据部门目目标制定负负责人各自自对部门应应该承担的的责任内容容和范围根据部门目目标制定负负责人可以以使用的部部门资源以以及为实现现目标而获获得360度支持确定部门之之间灰色地地带沟通和和困难解决决管理制度完完善明确事业部部和项目部部员工的权权利和责任任员工具有双双重身份，，人事方面隶隶属于事业业部，工作作隶属于项项目部，员员工必须处处理好工作作和人际关关系事业部负责责员工心理理归属和职职业发展，，所以员工工对于未来来发展的疑疑问通过事事业部解决决员工必须完完成项目部部分配的工工作，这是是员工获得得报酬的最最主要因素素。绩效评估设设计重新设立结结构调整后后的部门业业绩标准业内采用矩矩阵组织结结构的企业业部门业绩绩标准分析析结合企业自自身设计经经济、执行行性高、排排异不明显显的标准绩效评估设设计重新设立职职位变化后后的业绩标标准以HQ法为为标准分析析研究企业职职位设置的的特殊因素素重设业绩绩标准绩效评估设设计对管理人员员和员工付付酬因子进进行重新评评估确定企业历历史付酬因因子并加以以分析根据改变后后的付酬要要素拟设付付酬因子留出付酬修修正空间培训体系建建设管理人员培训体系根据公司战战略目标要要求确定管管理者需要要的知识、、技能和心心理素质定期查看管管理人员的的管理障碍碍，收集管管理人员的的培训需求求，确定培培训方向针对不同层层次的管理理人员制定定不同的培培训规划执行培训、、评估效果果进入下一一轮培训准准备培训体系建建设项目团队培培训体系每季度调研研因知识、、技能缺乏而而导致团队队工作缺陷陷分析知识、、技能缺乏乏的原因，，确定定培培训训能能够够解解决决的的问问题题范范围围制定定培培训训目目标标、、培训训重重点点和和培培训训方方式式设置置合合适适的的课课程程，，自编编和和选选购购结结合合聘请请合合适适的的讲讲师师，，内外外部部讲讲师师资资源源结结合合利利用用评估估培培训训效效果果，，进入入下下一一轮轮培培训训准准备备培训训体体系系建建设设企业业文文化化培培训训定期总结企业的思想文化成就定期收集同类企业的思想文化精华定期分析选择好的思想并传扬这种企业文化吸收不同社会文化的精华并加以总结应用于企业培训训体体系系建建设设员工工培培训训规规划划根据据公公司司发发展展的的战战略略目目标标把把培培训训分分为为知知识识培培训训、、技技能能培培训训、、人人际际关关系系培培训训、、心心理理培培训训等等根据据员员工工发发展展规规划划把把培培训训分分为为不不同同阶阶段段的的进进阶阶培培训训定期期评评估估培培训训效效果果进进入入下下一一阶阶段段培培训训准准备备定期期针针对对培培训训目目标标选选择择适适当当课课程程和和讲讲师师实实施施培培训训压力力管管理理培培训训管理理者者压压力力培培训训人带来的压力解压训练自我抗压训练压力力管管理理培培训训团队队压压力力培培训训人员员和和工工作作带带来来的的压压力力调节人员关系训练工作压力分解训练压力力管管理理培培训训员工工压压力力培培训训工作的压力工作减压训练工作适应性训练组织