go目标与绩效管理(ppt 97)

目标与绩绩效管理理TargetAndperformancemanagement第1讲企企业管管理变革革概述1.1企企业管管理现实实情况中中存在的的两个问问题1.2企企业管管理的系系统1.3各各级管管理者工工作侧重重1.4““任务务型”与与“目标标型”企企业1.1企业管理理现实情情况中存存在的两两个问题题为什么我我们一年年到头辛辛辛苦苦苦工作，，却往往往不能获获得上司、同事事、老板板和客户户的认同同？今天的企企业仅靠靠“勤奋奋”和““拼命””是否足足够？什么是执执行力？？怎么做才才能获得得真正意意义上的的执行力力？归根结底1.2企业管理理的系统统企业管理理是一个个系统化化的问题题。一个科学学的企业业管理系系统需要要有以下下五大模模块组成成：发展战略略规划；；规范化管管理；缺缺一一不可人力资源源管理；；市场营销销管理；；互互相联联动资本运营营管理。。1.3各各级管管理者工工作侧重重不同层级级的管理理者其工工作侧重重点是不不同的：：企业高层层：A、、发展规规划B、执行行控制企业中层层：A、、目标计计划B、团队队建设企业基层层：A、、计划实实现B、信息息反馈现状：在在中国的的很多企企业，存存在着企企业管理理的错位位即：高层层在做中中层的事事情；中中层在做做基层的的事情；；基层在做做高层的的事情后果：严严重制约约企业的的发展，，使得整整个企业业处于混混乱的状状态应对企业业管理错错位的途途径—————正本清清源，区区分清楚楚三个层层级各自自应该做做的事情、应应该肩负负的责任任通过以下下三个方方面的对对比（1）以以往与现现代企业业管理重重心的区区别（2）以以往与现现代企业业管理者者工作侧侧重的区区别（3）以以往与现现代管理理者必备备素质的的异同（1）以以往与现现代企业业管理重重心的区区别现代企业业管理的的中心：：教导（领领导）——成立学学习型组组织；团队（层层级）——构筑共共同的愿愿景；创新（经经验）——变革、、危机管管理；绩效（公公平）——考核、、绩效管管理；能力（资资格）——竞岗、、末位淘淘汰。表现形式式：360度全全方位。。以往企业业管理的的中心：：领导———服从命命令；层级———坚决执执行；经验———模仿照照搬；公平———绝对公公平；资格———论资排排辈。表现形式式：自上上而下（2）以以往与现现代企业业管理者者工作侧侧重的区区别以往企业业管理者者工作侧重：完善部门门建设平衡边界界矛盾充当判决决法官制定规章章制度现代企业业管理者者工作侧重：设定工作作目标实施绩效效管理不断指挥挥教导建设企业业文化（3）以以往与现现代管理理者必备备素质的的异同以往管理理者必备备素质：：服从命令令，听从从指挥立场坚定定，爱憎憎分明吃苦在前前，享受受在后三大纪律律，八项项注意鞠躬尽瘁瘁，死而而后已现代管理理者必备备素质：：“前瞻性性”的判判断能力力领导“团团队”的的能力推动“项项目”的的能力有效“授授权”的的能力解决“问问题”的的能力1.4““任务务型”与与“目标标型”企企业“任务型型”企业业：（1）回回路管理理：只有有从上到到下的管管理体系系，缺乏乏从下到到上的管管理体系系——管管理缺乏乏回路（2）现现代企业业的上下下级关系系：普遍遍存在的的命令式式的、呆呆板的、、缺乏主主观能动动性的上上下级关关系措施———“两个个基于做做三定””：下属属基于对对上级工工作目标标的理解解和基于于本身对对企业发发展目标标的了解解，自己己定目标标、自己己定任务务、自己己定计划划。（3）“目目标”与与“任务务”：措施———正确区区分“目目标”与与“任务务”本章小结结本讲的重重点是在在以往企企业和现现代企业业的管理理工作重重心、各各级管理理者工作作侧重的的变化和和“任务务型”与与“目标标型”企企业管理理的比较较两部分分内容。。首先从企企业管理理人员在在企业实实际经营营管理中中所存在在的两个个问题出出发，结结合系统统性管理理的概念念，引出出了对目目标管理理和绩效效管理的的分析和和探讨。。然后介绍绍了以往往和现代代企业的的管理重重心、管管理者工工作侧重重及其所所需素质质的异同同。最后，通通过对回回路管理理、现代代企业上上下级的的关系以以及“目目标”与与“任务务”的讨讨论，得得出“任任务型””企业管管理的最最大症结结就在于于忙而无无效，从从而为下下一讲引引出目标标管理作作了铺垫垫。第2讲目目标管管理2.1目目标绩绩效管理理导入2.2目目标管管理的流流程2.3目目标的的确定2.4目目标的的分解与与分解的的效果2.5对对已确确定目标标的清晰晰表达2.6目目标绩绩效管理理的套表表体系2.1目目标绩效效管理导导入2.1.1目标标绩效管管理导入入的必要要性：身边众多多经营不不善的企企业，不不难发现现它们都都是任务务型的，，即任务务都很明明确，然然而却没没有目标标。任务型企业业的最大特特征就是忙忙而无效。。今天的企企业要解决决这个问题题就必须下下大决心、、花大力气气，坚定地地致力于把把自己的企企业从任务务型转化为为目标型。。这是在企企业管理变变革过程中中一个至关关重要的环环节和工作作。2.1.2目标绩效效管理（MBO）的的含义目标绩效管管理——指指企业一切切管理行为为的开始是确确定“目标标”，执行行过程也是是以“目标标”为指针，管管理行为的的结束则以以“目标””的完成度（即“绩绩效”）来来评价管理理效果。简而言之，，就是根据据目标进行行管理，围围绕确定目标标和实现目目标而开展展的一系列列管理活动。2.1.3目标绩效效管理的误误区指标不是战战略，也不不是计划，，更不等同同于执行力力。制定一大堆堆华而不实实的指标，，把指标当成成战略，把指标当成成目标绩效效管理例：销售额额目标、市市场份额目目标、产量量目标、质质量控制目目标2.1.4目标绩效效管理的结结构目标管理（（MBO））认同管理（（MBA））过程管理（（PM）目目标绩效效考核管理（（PA）管管理体系系员工管理（（MP）强化管理（（A&P））2.2目标标管理的流流程将企业的愿愿景和战略分解为组组织目标明确并制定定企业的商业发展战战略目标分解企业和和组织的目标到每一一个岗位企业各功能能模块和岗位员工认认同目标用目标绩效效而不是其他标准考考核员工依目标绩效效的成果设计薪酬激激励系统2.3目标标的确定2.3.1宏观目标标的确定原原则宏观目标———企业高高层管理者者根据企业业的发展战战略与企业业所处的具具体经营环环境，制定定企业的总总体经营目目标。（必须做好好充分的准准备，确保保企业发展展战略目标标的清晰。。）制定企业的的宏观目标标需要遵循循以下原则则：A、宏观目目标必须方方向明确、、令人鼓舞舞；B、年度目目标必须量量化质化、、可被分解解。2.3.2目标确定定的误区（1）宏观观目标指标标惊人———吹破牛皮皮（2）年度度目标模糊糊不清———无所识从从（3）战略略目标绝对对保密———少有知晓晓（4）部门门目标互不不支持———各自为政政（5）个人人目标行政政指令———缺乏回路路2.3.3确定目标标正确的方方法企业确定目目标必须包包含的方面面：公司未来5—10年年的奋斗方方向公司和竞争争对手的互互动关系全体员工必必须认同的的价值观公司股东董董事会的核核心关注可以量化质质化的决策策和计划建立企业文文化和团队队的依据各级员工思思想和行为为的准则2.4目标标的分解和和分解的效效果目标的分解解工作包括括：（1）分解解全公司的的总体目标标为阶段性性目标（2）分摊摊分解以后后的公司目目标到所有有部门（3）部门门将分解以以后的公司司目标分派派到岗（4）部门门岗位对分分解的目标标任务落实实检查优点：能够够使管理者者非常有效效地判断职职能部门和和整个公司司的战略目目标之间有有没有形成成对立或者者有没有建建立起联系系，从而检检查职能部部门的目标标与公司目目标之间的的联系。2.5对已已确定目标标的清晰表表述2.5.1岗位描述与与目标承诺诺界定性文件件（界定了了一个具体体部门或者者岗位工作作职责的范范围）——部门和和岗位的描描述标的性文件件（确定了了具体的工工作目标））——工作作目标承诺诺书注：在确定定工作目标标承诺书时时，必须对对已经确定定的目标进进行清晰的的表述，这这时就要用用到“目标标设定表””这个工具具。例：可将业业绩目标分分为：重要要性（权重重）、目标标（干什么么）、衡量量标准（程程度）、措措施手段（（怎么办））、完成期期限（时间间）、相关关部门等。。2.5.2目标设设定的SMART原原则S：specific明确可行的的M:measurable能够衡量的的A:attainable可以达成的的R:related结果导向的的T:time-bound时间限制的的2.5.3确定目目标的禁忌忌用语（1）应该该尽可能使使用量词和和质词（2）模糊糊、很难加加以量化和和衡量的———禁忌例如：加大大力度；努努力提升；；高度关注注；全面提高；；抓大放小小；大力整整改；积极争取；；全力以赴赴；完善工工作；提高质量；；杜绝漏洞洞；确保安安全；加强沟通；；通力合作作；世界一一流；国际水平2.6目标标绩效管理理的套表体体系对很多企业业而言，目目标绩效管管理应该是是极为重要要的一个管管理系统和和管理项目目。在目标绩效效管理的整整个体系里里共有四个个套表：（1）“愿愿景和工作作责任表””（2）““目标设定定表”（3）“目目标过程管管理表”（4）“目目标评估表表”它们是环环环相扣的一一个整体。。本讲小结本讲的重点点是目标管管理。问题题的提出来来源于传统统忙而无效效的“任务务型”企业业由任务型型向目标型型转化的管管理实际需需要。为了把企业业组织变成成目标一致致、以绩效效为导向的的一个团队队，就必须须导入目标标绩效管理理。目标管管理的重点点在于根据据目标管理理的流程并并遵循确定定目标的原原则和方法法，将企业业的总体目目标最终细细化并落实实到每一个个员工身上上。在自主制定定目标、任任务和计划划的过程中中，我们应应当本着SMART原则，并并避免使用用模糊的禁禁忌用语以以确保目标标的清楚明明确。最后后我们还对对目标绩效效管理的套套表体系进进行了分析析。第3讲认认同管理3.1认认同管理的的内容3.2认认同管理的的要求3.3认认同管理的的方法3.1认同同管理的内内容3.1.1目标的承承诺在目标确定定之后，上上下级应该该就工作目目标进行平平等的沟通，在这个个过程中““平等”是是至关重要要的。然而而在中国很很多企业中，，却普遍存存在“压服服”（即压压而不服））的现象。。假设：工作目标已经确定过程：上下级平等等地沟通情形1：双方认同工工作目标情形2：其中一方不认同结果1：双向承诺责责任，进入入绩效考核核；双向提出完完成目标需需要的资源源结果2:按时终止会会谈;安排下次会会谈3.1.2员工的认认同(1)员工工必须明确确公司和部部门的目标标(2)根据职职务说明自己己制定的工作作目标(3)员工经经理讨论工作作目标达成一一致(4)认同后后双方签字,并确认评估估时间员工参与是制制定目标的最最高原则!3.2认同管管理的要求3.2.1认认同管理的四四项原则(1)凡是双双方没有认可可的目标,不不能称为绩效效目标,不能能作为考评指指标;(2)凡是双双方认可的绩绩效目标,应应当有量化或或质化的标准准,并且双方方的理解一致致;(3)凡是双双方认可的绩绩效目标,双双方应当明确确完成的好处处,不能完成成的后果,确确立“评估标标准”和考评评时间;(4)双方在在“目标责任任承诺书”上上签字.3.2.2质质化的标准质化的标准------用于在绩效效考核中,遇遇到的一些些无法量化但但非常重要的的指标处理以往定性性指标的方法法:定性指标的概概念在企业管管理实践中还还是非常模糊糊的,不具备真正的的可操作性;我们在处理理非定量又很很重要的指标时,就就应该采取““定质”的方方法,质是质质量的意思,即从工作作完成质量的的角度来进行行评价和考核核.3.2.3业绩目标的可可衡量性量化(定量)质化(定性)

业绩数额;经营频率,周期;质量管理标准;成本数额,百分比;耗费资源,时间度量;管理投入资金;产出效益数额.

被决策层批准接受;被部门采纳执行;被市场,客户接受;按时得到反馈;能够观察的结果;无形资产价值;潜在附加价值.3.3认同管管理的方法3.3.1目标的分类从对目标完成成程度不同要要求的角度把把目标分为：：（1）必须要要求目标（2）愿望要求求目标必须要求目标标——对决策策的成功具有有强制性作用用的目标，如果果这些目标达达不到则意味着决策策的失败；愿望要求目标标——不是特特别关键，但但是希望能够够达到的目标，，在决策中，，它们需要通过另外外的分类方法法分出。3.3.2工工作目标的沟沟通步骤：沟通前进行充分的准备沟通过程中注注意估量员工的绩效效能力注意面谈技巧的使用通过沟通达到共识明确沟通的目的3.3.3与与员工达成一一致通过面谈来达达到上下级就就工作目标达达成共识的时时，必须注意以下下五个环节：：（1）概述讨讨论的目的和和有关信息；；（2）鼓励员员工参与并提提出建议；（3）讨论每每项目标并达达成一致；（4）就行动动所需的资源源达成共识；；（5）总结讨讨论的结果和和跟进日期。。环节内容概述讨论的目的和有关信息概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望；鼓励员工参与并提出建议倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标射定考核标准和期限。需求层次与激激励方法对应应环节内容就行动所需的资源达成共识帮助员工克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持及资源。总结讨论的结果和跟进日期确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。续表本讲小结本讲的重点是是认同管理。。问题的提出出来源于在国国内企业中管管理者往往忽忽视建立起来来的目标系统统能否获得全全体员工一致致认同的问题题。认同管理理的重点在于于实施认同管管理所需要遵遵循的4项原原则以及最终终与员工达成成一致所需要要的技巧和方方法。在努力力获取员工认认同的过程中中，我们应当当在绩效目标标设定环节中中主动去鼓励励和支持员工工的参与，这这样才能发掘掘出员工的建建议和想法，，保证目标设设定的有效性性和一致性。。最后我们通通过一个上下下级之间关于于绩效目标的的会谈案例对对具体的操作作方法进行了了分析。第4讲过程程管理4.1目标标过程管理导导入的必要性性4.2透过过公司文件分分析企业的过过程管理4.3目标标过程管理4.1目标过过程管理导入入的必要性4.1.1谁谁在管理企业业在中国的很多多企业中，很很少有人真正正地去关注企企业中的具体体问题，也很很少有人关注注计划的过程程和跟进。管理就是协调调人员、战略略、运营三个个流程，领导必须参与与到流程中去去。4.1.2为为什么执行被被忽视执行在很多企企业被忽视的的原因：（1）执行这这个词听起来来不那么“高高级”；（2）领导者者总是喜欢制制定宏观的、、面向几十年年以后的“战战略”，然后后把执行交给给下属。4.1.3执执行文化带来来的区别很多企业经营营管理不善，，最大的问题题之一就在于于对过程的失失控。除非能使计划划变成现实，，否则你的工工作没有任何何意义！4.2透过公公司文件分析析企业的过程程管理公司文件作为为企业内部上上传下达的文文字载体，是是管理者了解解、分析目标标下达后执行行情况的重要要工具，通过过它的规范性性、完备性可可以清楚知道道一个企业对对于过程管理理的重视及实实现程度。4.2.1谁谁来制定计划划计划的制定：：A、作为高级级的管理者，，必须亲自制制定战略计划划的核心部分分；B、相关的职职能人员只是是帮助管理者者收集有关的的信息和数据据并进行有效效的分析；C、优秀的战战略流程是培培养执行文化化的最好方式式之一。它能能使参与者更更加敏锐地感感受变化，而而这是一页页页文件所无法法做到的。4.2.2现现行公司文件件的两大误区区例：在国内很很多经营管理理情况不太好好的企业中，，不少工作了了三五年甚至至可能八年十十年以上的基基层或中层管管理人员居然然不会做年度度经营计划误区之一：““一地鸡毛””——事无巨巨细，平铺直直叙臭又长；；不分重点，飞飞流直下三千千尺；华而而不不实实，，革革命命豪豪情情冲冲九九天天；；答非非所所需需，，东东拼拼西西凑凑大大杂杂烩烩。。误区区之之二二：：““八八仙仙过过海海””————无无规规范范格格式式；；无无基基本本程程序序；；无标标准准用用语语；；无无量量化化指指标标。。4.2.3优优秀秀的的公公司司文文件件工作作计计划划和和工工作作总总结结的的格格式式内内容容，，必必须须要要求求格格式式化化！！参工作作计计划划书书的的构构成成：：考对工工作作目目标标的的描描述述；；对对工工作作进进程程的的描描述述；；实对使使用用资资源源的的描描述述；；对对人人员员需需求求的的描描述述；；例对问问题题与与困困难难的的评评估估；；对对上上级级支支援援需需求求的的描描述述；；1对相相关关部部门门支支援援的的要要求求；；对对完完成成工工作作目目标标的的保保证证。。参工工作作总总结结书书的的构构成成：：考对对工工作作目目标标的的复复述述；；对对工工作作推推进进的的描描述述；；实对对工工作作状状态态的的评评估估；；对对问问题题与与方方案案的的描描述述；；例对对下下一一步步工工作作的的描描述述；；对对上上级级支支援援需需求求的的评评估估；；2对相相关关部部门门支支援援的的评评估估；；对对团团队队成成员员评评估估及及奖奖惩惩建建议议。。4.3目目标标过过程程管管理理4.3.1目目标标管管理理督督导导日常常观观察察做做记记录录对对过过程程进进行行有有效效管管理理非非常常重重要要！！因为为：：有有效效地地分分析析成成功功和和失失败败的的原原因因；；对员员工工取取得得的的成成绩绩进进行行及及时时鼓鼓励励和和有有效效反反馈馈；；不断断地地提提醒醒具具体体的的目目标标和和总总目目标标的的关关系系。。4.3.2目目标标过过程程管管理理六六环环节节讲授授、、演演示示、、让让对对方方尝尝试试、、观观察察对对方方的的表表现现、、称称赞和和指指导导、、跨跨部部门门工工作作会会议议———对对于于一一个个企企业业的的执行行力力和和过过程程管管理理是是非非常常重重要要的的。。过程管理的步骤

具体内容

讲授使员工明确公司、部门及个人目标；正规培训无法满足日常的行为纠正；讲授是工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让下属立即明白操作要素。

演示明白地告诉对方演示的目的性；“我是这样做的，要不要试试？”随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目的进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；和对方处于同一个位置和方向。目标过程程管理表表过程管理的步骤具体内容让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；对方的尝试应有明确的时效性；尝试的过程不回答对方的提问；不轻易支援并鼓励对方的自信。观察对方的表现要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是掌握了精髓；判断尝试行为的旧行为痕迹；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心，不越俎代庖；用笔记记录观察到的行为方式。（续表））过程管理的步骤具体内容称赞和指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬；对下属主动的努力应当给予肯定；对于明显的行为转变给予赞扬；不是赞扬对方的人，而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败原因，再次演示、指导；没有谁可以一次性掌握新的行为。跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；降低各部门间的管理成本；定期召开跨部门的工作协调会；通过协调会达成一致、协同作战；绩效管理必须要考虑团队绩效；同时设计相应的薪酬激励机制。（续表））本讲小结结本讲的重重点过程程管理。。问题的的提出来来源于中中国的很很多企业业往往忽忽略过程程，普遍遍只注重重目标和和结果，，而后果果往往是是适得其其反，什什么也得得不到。。过程管管理的重重点在于于经营计计划的制制定以及及过程管管理中六六个密切切联系、、环环相相扣的步步骤内容容。在过过程管理理的过程程中，我我们应当当首先明明确具体体的执行行者才是是计划的的制定者者，在制制定工作作计划、、工作总总结等公公司文件件的时候候，要始始终坚持持格式化化、这样样才不会会陷入““一地鸡鸡毛”和和“八仙仙过海””两个误误区。第5讲考考核管管理5.1两两种常用用的考核核模型5.2绩绩效考核核通行的的两种具具体方法法5.3平平衡计分分卡（上上）5.1两两种常用用的考核核模型5.1.1“德德能勤绩绩”考核核模型德、能、、勤、绩绩考核，，是从““品德、、能力、、出勤、、成绩”四四个维度度出发，，分解出出若干个个指标，，对员工进行的的绩效考考核。该模型存在的问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情味严重；该模型的应用效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。5.1.2“目目标标准准”考核核模型运用该模模型，在在绩效目目标的计计划过程程中，经经理和员员工必须就目标标和标准准达成一一致，双双方对目目标和标标准进行行检查，，并确定员员工是否否达到预预期的目目标；在在目标和和标准评评价法中，绩效效评价的的会议不不仅仅是是为了评评价，还还要讨论论哪些绩效没有有达到目目标，诊诊断存在在的问题题并提出出解决的的建议。。“目标标标准”考考核模型型优点缺点容易将个人和团队的目标联系起来；减少绩效评价双方意见分歧的可能；能够使员工和经理站在同一条船上；对考核结果具有更好的法律保护作用。需要比其他考核的方法花费更多的时间；经理和员工需具备制定目标和标准的技能，以保证目标和标准有意义且可度量；同其他考核相比要做更多的文字工作。5.2绩效考核核通行的的两种具具体方法法5.2.1绩效效考核评评级法——把员工分分成“优优秀、良良好、一一般、较较差、很很差”五五个等级级。优点缺点简单方便，短时间内能轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要10到15分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为太容易而忘记为什么要这样做了；注重表格，填完表后就以为万事大吉了。5.2.2绩效效考核排排名法——最终排出出第一名名、第二二名………直到最最后一名名为止，这这种尤其其在销售售系统中中用得最最多。优点：简简单易行行弊端：例如：业业务员只只干能助助其排名名第一的的事情；；他们为争争取每一一个新的的客户而而竞争；；他们停止止了合作作，道德德观念消消失了；；矛盾和争争论变得得越来越越频繁和和激烈；；短期看，，某些业业务员的的销售增增加了；；长远看公公司团队队精神和和凝聚力力下降了了。5.2.3评级级法和排排名法的的比较实际情况评级法评价结果排名法评价结果员工都很出色可能会给他们都评为好不得不排出最好和最差员工都比较差可能会给他们都评为差无论绩效多差必有第一5.3平平衡计分分卡（上上）这种考核核方法均均衡的是是企业管管理中的的四个维维度的内内容———“财务务”、““客户””、“内内部的运运作”以以及“学学习和成成长”愿景战战略内部运运作财务状状况顾客服服务学习及及成长长5.3.1平衡衡计分分法的的逻辑辑关系系股东满满意———财财务指指标，，满足足股东东的需需求，，务求求实现现的业业绩指指标；；顾客满满意———要要想股股东满满意，，必须须实现现顾客客满意意，那那么，，顾客客在什什么地地方不不满意意，就就是我我们的的机会会；内部过过程———要要想顾顾客满满意，，必须须改进进我们们的内内部过过程，，从而而使顾顾客满满意；；学习与与成长长———要想想使内内部过过程得得到改改进，，我们们必须须学习习、成成长，，以满满足内内部过过程的的改进进。5.3.2关键键业绩绩指标标（KPI）关键业业绩指指标：：KeyPerformanceIndicator关于关关键业业绩指指标：：KPI是向向经营营层提提供重重点管管理信信息的的体制制；KPI是反反映公公司财财务及及运作作的关关键业业绩指指标；；KPI能够够反映映和衡衡量各各部门门的关关键性性指标标；KPI可以以对各各岗位位的职职责目目标作作明确确说明明；KPI能评评估企企业、、部门门、员员工的的经营营绩效效；平衡计计分卡卡的每每项指指标应应该包包含3—6项KPI。“德能能勤绩绩”考考核模模型与与平衡衡计分分法的的比较较考核主体考核结果“德能勤绩”模型只能考核员工，不能考核部门，更无法考核企业员工的绩效和部门的绩效、企业的绩效是完全脱节的平衡计分法首先考核的是企业，第二考核的是部门，第三才考核员工，它们是一个整体员工的绩效和部门的绩效、企业的绩效是紧密联系的5.3绩效效管理理的整整体流流程分解流流程：一级KPI指标标在被被分解解到各各职能能部门门并且且形成成了二二级指指标库库之后后，继继续进进一步步的分分解就就变成成了针针对岗岗位和和员工工的三三级KPI。——可可以得得到一一个公公司绩绩效管管理的的整个个框架架结构构，以以及““董事事会———以以总经经理为为首的的决策策层———各各职能能部门门———岗位位和员员工””的层层级次次序。。战略董事长长BSC公司/总经经理KPI1系统1/副总总系统2/副总总系统3/副总总KPI2部门1部门2部门3部门4部门1部门2部门3部门4部门5部门6KPI3岗位1岗位2岗位3岗位4岗位1岗位2岗位3岗位4约束（（TOC））提醒：从示示意表表上，，可以以得出出中国国目前前普遍遍的董董事长长兼总总经理理是很很不合合理的的。董事长长代表表了投投资方方，而而总经经理代代表的的是经经营者者，利利益驱驱动的的差异异决定定了两两者之之间实实际上上是有有分别别的。。EVA的概概念和和作用用所谓的的EVA就就是经经济价价值增增加值值，是是一种种以战战略为为导向向的财财务体体系；EVA是从从投资资者的的角度度着眼眼，衡衡量公公司利利润是是高于于还是是低于于投资资者所所期望望的最最低报报酬。。EVA的计计算公公式：：EVA=NOPAT-IC*{D/（（D+E））*Kd+E/（D+E）*Rr}NOPAT是税税后营营业利利润，，IC是投投资成成本，，D是是长期期负债债，E是所所有者者权益益，Kd是是长期期负债债成本本，Rr是是无风风险收收益；；作用：：可以以应用用于绩绩效考考核，，还可可以用用来对对投资资项目目进行行评价价，只只有能能够提提升公公司整整体EVA指数数的项项目才才值得得上马马。与与此同同时，，如果果在上上市公公司和和其他他大型型企业业建立立起了了EVA的的机制制，那那么其其经营营业绩绩就根根本无无所遁遁形，，以往往在财财务报报表上上弄虚虚作假假的手手法也也就再再也无无法蒙蒙蔽投投资者者了。。TOC的内内涵所谓的TOC是宏观观约束机制制，即指企企业在生产产经营过程程中要注意意宏观调控控，公司的的规模越大大，TOC系统就越越能够发挥挥作用。TOC内涵涵：企业应该从从系统的观观点思考考考核；有效的产出出对企业才才是最可取取的；有效产出取取决于公司司的“短板板”；加强对“短短板”的管管理是最有有效的；“长板”产产出的增加加未必会有有意义。5.3.4业绩指标标评价模型型平衡计分法法的理论很很有道理，，但在真正正使用的时时候却根本本无法推行行下去。然然而，在国国际上很多多世界级企企业却普遍遍采用。使用平衡计计分法的误误区：受制制于“德能能勤绩”考考核模型的的思维方式式，牵强地地从“财务务”、“客客户”、““内部运作作”和“学学习和成长长”四个维维度将考核核内容往下下分解到每每一个岗位位，没有综综合考虑具具体岗位和和员工的工工作实际，，从而使得得考核工作作变得非常常困难。冲破误区的的方法和途途径：（1）除了了一级KPI必须符符合四个维维度之外，，一部分二二级KPI在很多部部门不需要要从四个维维度全部都都去包含，，三级KPI更不需需要包含；；（2）关键键在于保证证三级KPI加起来来必须等于于二级KPI，二级级KPI加加起来必须须等于一级级KPI，，一级KPI加起来来必须等于于平衡积分分法的四个个维度。运用平衡计计分法将考考核指标分分为绿区指指标和黄区区指标。绿区指标指指的是关键键性业绩指指标（KPI），只只要达到即即进行奖励励黄区指标指指的是一般般性工作指指标（CPI），不不奖不罚；；一旦这两个个区间的指指标达不到到就会自动动跌进红区区，这时就就要进行处处罚。与“德能勤勤绩”考核核模型相比比而言，其其好处在于于可以大量量减少考核核之后的处处理工作，，真正考核核到员工的的时候，可可能对一个个员工只有有一两个指指标，并且且都与其激激励措施和和薪酬机制制挂钩的。。奖励不奖不惩区域惩罚业绩导向指标要求指标辅助指标及及辅辅助指指标管理措措施；特特别优秀线线管理规则要要求不断断进步，变化范围不不能垫垫底基基本要求线线本讲小结本讲讲述的的是考核管管理，重点点在于常用用的考核模模型、考核核的具体方方法以及对对平衡计分分法的介绍绍。首先我们总总结“了德德能勤绩””和“目标标标准”两两种考核模模型，并提提出后者是是国际上最最好的绩效效评价的方方法。然后后我们通过过对“评级级法”和““排名法””优劣势的的分析和比比较，引出出一种更为为先进的绩绩效考核方方法——平平衡计分法法最后，着着重阐述了了这种方法法内部的逻逻辑关系、、关键业绩绩指标，并并归纳出运运用这种方方法进行绩绩效管理的的整体流程程和评价模模型，从而而建立起了了对该方法法的初步认认识。第6讲考核核管理（下下）6.1平衡衡计分法（（下）6.2集团团公司对下下属企业的的考核6.3绩效效管理系统统的实现过过程6.1平衡衡计分法（（下）6.1.1目标体系系实例——进一步步明确各个个层级考核核指标之间间的关系第一级第第二级第第三级级具体具具化体体化目标：提高市场占有率3%措施：重点提高A产品目标：A产产品市场占有率提提升5%措施：1开开拓北方地区营业额额；2提高销售员销销售力目标：在北北方区发展8家代代理商措施：1周周拜访次数数增加5次；；2销售员员销售专业培培训3每月月增加1家新新代理关联性6.1.2平平衡衡计计分分法法四四个个维维度度指指标标的的构构成成现状状：：在很很多多企企业业里里，，绩绩效效考考核核指指标标的的来来源源不不明明、、目目的的不不清清、、随随意意性性很很强强，，并并且且相相互互之之间间缺缺乏乏关关联联性性，，大大多多是是闭闭门门造造车车的的结结果果，，这这就就导导致致了了绩绩效效考考核核操操作作起起来来非非常常困困难难，，容容易易流流于于形形式式。。构建建关关联联性性很很强强的的考核核指指标标体体系系财务务指指标标的的构构成成

财务指标第二层指标第三层指标盈利指标净资产收益率、总资产报酬率、资本保值增值率、成本费用利润率资产营运总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率

偿债能力资产负债率、流动比率、速动比率现金流动负债比率

增长能力销售增长率、资本积累率、总资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率、固定资产更新率客户户指指标标的的构构成成顾客指标第二层指标第三层指标成本顾客购买成本、顾客销售成本、顾客安装成本、顾客售后服务成本质量质量控制体系、废品率、退货率及时性准时交货率、产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率、流失顾客人数、挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数、新顾客比率、吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比、占该类产品的百分比企业业指指标标的的构构成成内部运作流程指标第二层指标第三层指标创新过程R&D占总销售额的比例、R&D投入回报率、新产品销售收入百分比、研发设计周期

运作过程单位成本水平、管理组织成本水平、生产线成本、顾客服务差错率、业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次、技术更新成本、顾客投诉响应时间、订货交货时间、上门服务速度学习习与与成成长长指指标标的的构构成成

学习创新与成长指标第二层指标第三层指标员工素质员工的知识结构、人均脱产培训费用、人均在岗培训费用、年培训时数、员工平均年龄员工生产力人均产出、人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度、员工流动率、高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度、员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率、评价和建立沟通机制费用、协调各部门行动目标费用、有效沟通评估、团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间、软硬件系统的投入成本、拥有PC的员工比例、软硬件系统更新周期6.1.3平平衡衡计计分分法法与与““德德能能勤勤绩绩””考考核核法法的的进进一一步步比比较较“德德能能勤勤绩绩””目目标标分分解解维维度度表表德能勤绩企业无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及部门无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及员工什么是德？什么能？效率？效益？什么标准？平衡衡计计分分法法目标标分分解解维维度度表表业绩指标客户指标内部运作指标学习与成长指标企业战略目标财务目标客户满意内部运作核心竞争力学习成长部门公司指标分解内部流程优化重组核心能力部门职能部门整改计划员工部门指标分解流程职责职务分析员工职能员工培训生涯规划6.2集集团团公公司司对对下下属属企企业业的的考考核核6.2.1等级级分分类类法法在等等级级分分类类法法中中，，““等等””的的标标准准是是经经济济性性指指标标，，““级级””的的标标准准是是成成长长性性指指标标，，等等级级调调整整的的标标准准是是时时间间节节点点上上下下属属企企业业的的排排名名以以及及调调节节系系数数，，最最后后按按照照对对集集团团公公司司贡贡献献的的大大小小，，来来确确定定相相应应的的处处理理措措施施。。对下属企业进进行等级分类类的三种形式式：基本形式一：：1、一等一一级；一等二二级；一等三三级2、二等一级级；二等二级级；二等三级级基本形式二：：甲A甲B；；乙A乙B基本形式三：：黄牌红牌制制6.2.2子子公司类别划划分法等级分类法并并不是十全十十美的，为了了弥补其不足足，应该分成成三类：主营业务公司司、成长发展展型公司以及及辅助型公司司。（辅助型公司司指的是托儿儿所、幼儿园园、饭堂等附附属的单位。。）根据子公司类类型的不同，，集团公司应应出台不同的的支持政策和和考核方案，，促进成长型型发展型公司司向主营业务务公司转化。。6.3绩效管管理系统的实实现过程企业的绩效管管理最后要形形成考核的成成绩，这个成成绩一定要落落到实处，即即落到被考核核对象的薪酬酬、升降调离离、末位淘汰汰、工作评价价、激励培训训等方面，只只有与这些方方面全部挂钩钩，绩效考核核才会起到应应有的作用。。末位淘汰不是是为了淘汰员员工而淘汰员员工，它真正正的作用是为为了与绩效考考核的结果相相衔接，从而而保证实现绩绩效管理的目目的。本讲小结本讲讲述的是是考核管理下下半部分的内内容，重点在在于平衡计分分法四个维度度具体指标的的构成、企业业组织自身及及对下属企业业的绩效考核核和绩效管理理系统的实现现过程。首先我们在上上一讲的基础础上，通过目目标体系的范范例提出目标标体系必须具具有很强的关关联性，进而而给出了平衡衡计分法的指指标构成。接接着，在进一一步比较平衡衡计分法和““德能勤绩””考核法的区区别之后，简简要地介绍了了集团公司对对下属企业的的考核方法。。最后，概括括了绩效管理理系统的是过过程。第7讲员工工管理和强化化管理7.1员工管理的导导入7.2强化管管理的的导入入7.1员工工管理理的导导入7.1.1需要要强调调的两