供应链管理讲义

供应链管理物流供应链的基本目标供应链的战略匹配供应链的驱动力供应链的需求、供应管理库存管理安全库存管理服务水平管理供应链协调供应链的信息系统全球性供应链的风险与优势案例讨论。早期物流流活动的的特点自从有了了人类，，就存在在物流活活动物流活动动中各功功能要素素相互分分立不存在机机械动力力现代物流流发展的的历史背背景军事后勤勤市场营销销观念深深入人心心交通运输输业发展展信息技术术后工业化化时代来来临经济全球球化放松管制制物流活动动范围和和影响力力的扩展展业物流（管管理）的的定义Logisticsisthatpartofthesupplychainprocessthatplans,implements,andcontrolstheefficient,effectiveforwardandreverseflowandstorageofgoods,services,,andrelatedinformationbetweenthepointoforiginandthepointofconsumptioninordertomeetcustomers'requirements..与物流活活动相关关的交叉叉部门财务成本利率因素素税率折旧市场营销销顾客要求求顾客承诺诺促销信息技术术信息储存存信息处理理用户界面面运营生产产能力计划划流程管理理质量体系系库存管理理物流服务费率率交货时间间产品可用用性仓库数目目仓库位置置存货水平平交货周期期仓库数目目仓库位置置分析工具具报告物流在企企业价值值链中的的地位：：寻求竞争争优势辅助活动动基本活动动人力资源源管理技术开发发采购企业内物物流经营活动动企业外物物流营销销售售服务盈利企业基础础设施供应商价值链企业价值链渠道价值链上游价值值活动企业价值值活动下游价值值活动从价值链链向价值值系统扩扩展供应链定定义供应链：：是在相相互关联联的部门门或业务务伙伴之之间所发发生的物物流、资资金流和和信息流流、覆盖盖从产品品服务设设计、原原材料采采购、制制造、包包装到支支付给最最终用户户的全过过程。供应链管管理：为为以最小小成本并并满足客客户需要要的服务务水准下下，对从从供应商商、制造造商、分分销商、、零售商商，直到到最终用用户间的的整个渠渠道的整整体管理理。供应链结结构示意意图供应链管管理的主主要业务务流程辅助活动动基本活动动人力资源源管理技术开发发采购企业内物物流经营活动动企业外物物流营销销售售服务盈利规划设计计模型自动人事事管理电脑辅助助设计电子市场场调查在线零部部件采购购自动仓储储管理灵活生产产制造自动订单单处理网上营销销销售终端端机远程服务务电脑辅助助服务信息技术术在物流流活动中中的重要要作用企业基础础设施物流系统类型流入流出流入为主的系统汽车装配厂零部件、组件等汽车运输企业燃料、食品（航空）零件、设备（客货）运输服务财务公司管理和办公设备财务服务独立的零售店商品和设施无流出为主的系统采掘业生产设施大量的煤、矿石等林产品企业生产设施大量的木材双向平衡的系统日用品制造商零部件、材料面向最终用户大量商品食品加工生鲜食品、罐、瓶面向最终用户的食品批发商商品商品供应链上上的有向向物流供应链下下的企业业物流管管理1）、企企业供应应链与物物流系统统供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例：责任销售服务分销渠道产品维修制造采购/外协仓储信息系统预算库存数据处理目标高库存低库存小批量生产 大批量生产分散配送中心 工厂存储 集中库存更多产品目录 很少的品种快速订单处理 低成本的订单处理较松的退货政策 严格的退货政策快速运输 低成本的运输策略紧急送货 很少或没有例外CEO生产副总裁财务副总裁销售副总裁2）、传传统物流流管理方方法的目目标冲突突物流管理理战略的的出现财务成本利率因素素税率折旧市场营销销顾客要求求顾客承诺诺促销信息技术术信息储存存信息处理理用户界面面运营生产产能力计划划流程管理理质量体系系库存管理理物流服务费率率交货时间间产品可用用性仓库数目目仓库位置置存货水平平交货周期期仓库数目目仓库位置置分析工具具报告3）物流流管理职职能在企企业组织织内的变变化供应链的的发展Slide191990s:Shareholdervalue所有者价价值Costreduction降低成本本Re-focusing重新专注注业务Outsourcing外包Re-engineering重组Delayering减少层次次2000+Newsourcesofcompet--itiveadvantage新的竞争争优势Morereconciliationbetween:Short-longtermeffectiveness短期效益益与长期期利益的的平衡Costefficiencyandinnovation成本效益益性；创创新Globalintegrationandlocalresponsive全球整合合并且地地区响应应TopmanagementthinkingSlide20Slide211.供供应链链的基本本目标Profitability供应链的的基本目目标是：：实现最最大价值值增值，，或者说说最大的的供应链链获利能力力。SourceofRevenue:onlyone只有一个个收入来来源SourceofCost:flowsofinformation,product,fundsgeneratecostswithinthechaintomaximizetotalprofitability..成本来来源：链链内所有有流供应链管管理的基基本内容容便明瞭瞭了。Slide222.战战略匹匹配1）需求，市市场不确确定因素素程度如何何？IDU：：ImpliedDemandUncertaintyspectrum..2）反应导向向与效率率导向Slide243）职能能战略匹匹配Slide254）扩大大供应链链战略匹匹配范围围Slide263供供应链链驱动力力竞争战略略供应链战战略库存运输设施信息动因Slide274供供应、需需求管理理4.1为为避免免次优化化运作，，应协调调营销与与运营需求管理理:短期期折扣，，促销供应管理理假定相对对可控，，并且在在物流部部门的职职责之内内。将supply和和demand分开管管理、决定，使使供应链链协调显显著困难难，并降降低了获获利能力力。四个因素素影响着着促销需求增长长市场发展展（占有有率）“窃得””客户及及销售提前购买买Forwardbuying产品利润润率库存成本本转换（设设施能力力）成本本Slide28平均物料料流转时时间：flowtime==库存//需求量量Anincreaseindemandbyafactork,optimalorderquantityincreasesbyk,andmaterialflowtimedecreasesbyk..需求的增增长K倍倍，会使使flowtime降低K倍数。短期折扣扣、促销销的动机机诱导零售售商增加加、刺激激销售。。将库存转转移到retailerorcustomer反击，保保护.零售商方方面:将增加的的订货转转交给了了消费者者Passthroughnone,但增大订订购量而而获取短短期折扣扣。4.2管管理库存存Slide29提前购买买Forwardbuy==Qd-QeQd=discount时时的订订购量d=discount折价价h=hurdlerate最低回回报率C=批发发价R=需求求量Qe=economicorder经经济4.2管管理库存存Slide30案例分析析。4.2管管理库存存零售商利利扬公司司年销售售量12,000单位位。进货货价3元元，年持持有成本本0.2元/单单位，现现定货批批量QE为6,324单单位。制制造商现现推出一一次性折折扣0..15元元。利扬扬将会订订购多少少？Forwardbuy==Qd-Qe=38,236--6,324==31,,912现零售商商利扬公公司面临临需求曲曲线300,,000-60,000p；；进货价C=3元元。制造造商现推推出一次次性折扣扣0.15元，，不考虑虑任何库库存等成成本，利利扬将会会如何策策应？Slide32案例分析析结论：：Retailerspassasmallfractionofdiscounttocustomers;Retailersincreasepurchaselotsizeorforwardbuy.Thisleadstochaininventoryincreasewithoutasignificantincreaseincustomerdemand:7.5%%vs500%increase4.2管管理库存存Slide33你如何理理解制造造商或大大商场的的直接销销售方式式？你如何理理解沃尔尔玛的口口号？Slide344.3管管理理安全库库存F(SL,,)为变变量X的的累计常常态分布布函数：：X取值值小于SL的概率为为PROP1-P有历史数数据：平平均需求求X-bar==1000，标标准差==121，则需求小于于的的概概率P50%84.13%97.72%136399.865%%Slide354.3管管理理安全库库存安全库存存=Z((p)x公公式式式中Z(p))查表可可得。如如Z(0..5)==0Z((0.8413)=1Z(0.9772))=2Z(0.99865)=3请考虑：：上货期长长短的影影响？整合的影影响？ROPSlide36某公司在在某一个个区域有有两个市市场，每每个市场场有一个个仓库中中心。4.3管管理理安全库库存案例分析析：Slide374.3管管理理安全库库存案例分析析：供应链驱驱动了系系统整合合？Slide38对相关系系数为零零的需求求进行集集中、综综合计划划，安全全库存会会降低而而不会影影响产品品可得性性。平方根规规则：互不相相关的库库存位置置数量降降低了K倍，，则所需需安全库库存数量量降低K倍。良好的信信息系统统形成虚虚拟集中中计划。。偏差:平平均高偏偏差比值值的客户户需求，，集中计计划有较较大效益益；反之之，效益益较小。。意识并利利用到替替代品能降低安安全库存存，运用用替代品品方案能能提高获获利能力力。使用共通通部件。。延迟。延延迟是将将产品的的差异化化尽量推推向供应应链中产产品交付付的那一一点。4.3管管理理安全库库存Slide39季节性一一次性定定单：CSL:cycleservicelevel供供货概率率；可得得性；需需求小小于SL的概率率c:costofproduct进进货价s:salvagevalue处理收收益p:sellingprice销售价价CoCostofoverstock余货成本本=c-sCuCostofunderstock缺货成本本=p-c既然服务务水平与与需求小小于ROP该点概率存在在关系，，则可通通过服务水平平，求得得收入期期望。4.4管管理理服务水水平Slide40零售商利扬某季节性性商品，，销售记记录为常常态分布布：mean=350而=100。商品进进货单价价c=100元，零售售价p=250元。没卖卖出去的的商品处理收入入85元元，处理理成本5元。利利扬最优优购买量量是多少少？已知：SalvageValues==85--5=80元Cu缺货成本本=250-100=150Co=100--80==20则：最优CSL=举例Slide41持续补充充项目的的定货：Q:lotsize批量量S:fixedordercost定单费费用R:demandperunittime需求求R:R期间标准准差ss安安全库存存=ROP-RL等于再定定货点减减L期间间需求量量C:unitcost单单为成本本金额h:hurdlerate期望望回报率率H=C**h库存存持有成成本推迟购买买Demandduringstockout零isbacklogged失去（客客户）机机会Demandinstockoutislost4.4管管理服务务水平举例::零售商凯莉的某常备商商品销售售常态分分布mean=200（两两星期用用量）而=28.3；进价3千元，，年销售售5,200台台；库存存成本年年20%%（即每每台0..6千）），再定定货点为为300台，批批量400台，，商品进进货前置置期两星星期。假假如缺货货时的需需求客户户会推迟迟到下周周期购买买，现时时的缺货货成本为为多少？？假如缺货货成本定定为2千千元时，，而且未未满足需需求的客客户会永永久失去去，现时时的最优优CSL为多少？？Slide43零售商林达独家经营营一新的的季节性性专利商商品。专专利制造造商成本本为10元，卖卖给林达c=100元。。林达销售价为为p=200元元，残值值为0。。该价位位销售常常态分布布mean=1000而=300。求最优优CSL为多少？？已定：SalvageValues==0元Cu缺货成本本=200-100=100Co余货货损失==100-0==100Slide44结论：两个方面面提高供供应链的的获利能能力：提高SalvageValue。。降低缺货货成本或或损失。。回购政策策的战略略在一个回回购协议议里，制制造商制制定了一一个销售售价格C，同时时提供一一个会购购价格b，指明明在季节节末以销销售价格格的一个个比例buyback剩余。4.4管管理服务务水平Slide45Forrestereffect效应及对对策4.5供供应链链协调Slide46Forrestereffect效应及对对策4.5供供应链链协调Slide47造成牛鞭鞭效应原原因局部考虑虑；销售售量的考考虑；等等预测；订订货单；；而非客客户需求求为根本本信息不共共享大批量定定单上货期长长Rationing分分配制andshortagegamingLotsizeDiscount批量量折扣价格跳动动等4.5供供应链链协调Slide48统一目标标与动机机、激励励。改进信息息的精度度改进运作作效率设计价格格策略稳稳定订单单建立伙伴伴关系与与信任实践中，，注意：：量化bullwhipeffect取得最高高管理的的承诺资源投入入注重与其其他链成成员的沟沟通尽量在整整个链的的范围内内取得协协调使用信息息技术增增强链的的联系联联结协调利益益公平分分享…4.5供供应链链协调Slide49全球性供供应链的的风险与与优势冒险战略略公司战略略的成功功与否以以某一假假设条件件的发生生为基础础，如果果该假设设在现实实中难以以实现，，公司这这一战略略必然失失败。如如果没有有出现这这些不利利变化，，则汇率率、生产产力、投投资等方方面的有有利条件件一直保保持着。。抵消战略略即供应链链的设计计能够保保证：链链上任意意一部分分的损失失都能够够被链上上其他部部分的盈盈余所弥弥补。柔性战略略产品转移移。利用用各个地地区具有有的不同同优势。。信息共享享。多个个市场与与地区的的信息掌掌握得比比较充分分。国际协调调。一种种市场杠杠杆。如如反击竞竞争者‘‘其后’’。政治杠杆杆。Slide50物流的地地区差异异文化差异异，如时时间价值值观与推推迟交货货服务水水平的平平衡基础设施施业绩期望望与评价价信息系统统的可得得性人力资源源供应链信信息系统统6.1物物流流信息系系统的功功能体现现在各个个物流系系统层次次：物流信息息系统开发与收收益图Slide536.2集集成成供应链链信息技技术的发发展阶段段基础阶段段—关注注质量跨功能组组—服务务客户企业集成成—(integratedenterprise))—提高高效率扩展供应应链—创创造市场场价值供应链社社群—成成为市场场领导6.3供供应链的的决策支支持系统统决策支持持系统范范围包括括用户进进行自身身决策的的电子数数据表格格，到综综合各方方面专家家知识并并提供多多种可选选方案的的专家系系统。在在供应链链中用来来解决从从网络设设计的战战略问题题到生产产计划、、运输线线路等策策略性问问题。供应链决决策支持持系统需求计划划。除典典型的统统计工具具外，制制定了协协作工具具及标准准。物流网络络设计。。存货配置置。销售和营营销区域域划分配送资源源计划DRP。。物料需求求计划库存管理理设施选址址，布置置车辆计划划。动态态：任何何时候都都不知道道所有要要维修的的地点分分布Slide55国内某大大型食品品制造企企业2001年年成功实实施了国国外某著著名的主主流ERP系统统。该公公司表示示，ERP系统统已经成成为该公公司的管管理基础础。最主主要的体体现是通通过集中中的定单单管理，，各地分分公司的的销售和和库存情情况做到到了实时时透明，，加强了了财务控控制，并并且所有有的经营营报表不不再需要要人工填填报，而而是能够够自动生生成。IT部门门发现，，ERP系统运运行过程程中，客客户定单单下达后后的执行行管理占占用了系系统近30%的的资源；；同时ERP中中仓库管管理的功功能极其其有限，，难以支支持提升升仓库操操作效率率的运作作需要，，同时也也难以支支持大批批量、情情况复杂杂的运输输配载操操作。并并且，ERP的的核心并并不关心心已仓储储操作和和运输操操作为主主的供应应链执行行过程，，而仅仅仅是定单单执行的的结果。。因而，，IT部部门觉得得，采用用专业的的WMS和TMS来处处理供应应链执行行过程，，并且与与ERP建立接接口，获获取定单单指令，，反馈定定单执行行结果和和相关的的财务信信息。某大型消消费品企企业，在在全国拥拥有近50家销销售分公公司。2000年开始始引入SAP公公司ERP系统统，并得得到成功功实施。。同时，，成立了了总部物物流管理理部门，，集中管管理了所所有的仓仓储和运运输运作作。该企企业的对对外宣传传中，ERP是是物流系系统的核核心，并并以此为为基础实实现了按按定单生生产的零零库存。。但是，这这家企业业从生产产到最终终零售的的供应链链周期对对比竞争争对手并并没有明明显的优优势，因因为总部部是根据据销售分分公司的的定单进进行生产产；销售售分公司司方面考考虑10天以上上的前置置时间和和销售波波动，需需要建立立相当的的库存，，并且难难以与其其他分公公司进行行调拨。。分公司司3个个月以上上库龄的的库存超超过15%；对对于市场场而言，，这家公公司反应应速度并并没有优优势；对对于物流流总成本本和库存存总水平平,这家家公司也也没有明明显优势势，只是是库存的的分布与与其他公公司不同同而已。。从产成品品分销的的角度，，ERP系统为为这个企企业提供供了规范范的定单单流程、、仓储运运输运作作流程和和相应的的数据，，以此为为基础，，实现了了稳定的的物流运运作水平平。但是是在其““按单生生产”原原则下的的计划模模式将全全部的销销售预测测和库存存计划问问题推到到了分公公司，几几十个分分公司各各自分段段优化，，结果必必然是总总库存水水平维持持在一个个相当高高的水准准。在这这种供应应链模型型下，无无论ERP如何何去提高高财务控控制、定定单处理理能力、、进行运运作层的的BPR也解决决不了企企业的库库存问题题。解决这个个企业的的问题，，必须重重新规划划供应链链模式，，实施新新的供应应链模式式，必须须引入以以预测和和计划为为核心的的供应链链调度系系统。Slide58总结：供供应链管管理的基基本要点点以客户为为中心：：信息系统统集成。。信息共共享一体化整整合、核心能力力的专注注，获得得竞争优优势；取取得柔性性战略一个利润润源的思思维，提提升链的的获利能能力。因因而，通通过与营营销战略略，运营营战略，，金融战战略等的的匹配，，实现公公司的竞竞争与经经营战略略与目标标。Slide59案例分析析沃尔玛的的QR海尔的物物流战略略上海通用用供应链链上海通用用按单制制造宝洁的渠渠道改造造康柏的渠渠道努力力Slide60探讨：供供应链管管理发展展的问题题9.1供供应应链管理理的构筑筑对传统组组织的认认识。企业内