把握人力资源管理八个要点

页眉内容把握人力资源管理八个要点?? 人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上表现为企业的人力资源素质的竞争，其人力资源管理表现出以下几方面的特征。一、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来20世纪70—80年代以后，在全球性的全面质量管理运动的高潮中， 人们认识到人力资源不同于诸如资金、设备这些资产，其中蕴含着巨大的潜能。要使这些潜能转化为现实的能量，人力资源管理就必须被看作一项具有战略意义的管理职能。二、工作和职位的设计应有助于促进企业创新对于实现包括质量在内的各方面绩效目标而言，企业的工作设计应当既能为人们提供外在的激励（如薪酬、待遇等），也应当能提供内在的激励（如成就感、挑战性、责任感等）。职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。第一位的要求当然是顾客的满意，要能够确保了解、理解并沟通顾客的需要。其次，员工满意是实现顾客满意的关键，而充分的薪酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境中的安全感等都不可缺少。三、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应绩效管理、薪酬和奖励的最重要的目的就是要对人们提供积极的强化，以使人们保持充分而持久的追求卓越绩效和顾客满意的动机。一旦人们做出了积极预期就应当给予强化，积极的后果应当构成鼓励高绩效的工作环境的组成部分。四、重视并促进团队合作个人很难充分具备理解重要的工作过程所必须的知识和经验，对于有效的过程改进而言，团队合作就是一种必不可少的选择。全面质量管理要求所有员工都积极参与，并能够共同努力以提供令人满意的优质产品和服务。采用团队进行日常运作是全面质量管理的主要特征之一。五、将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队为了实现高质量和顾客满意，就必须充分地授权于组织的员工和团队，以使他们更具有主动性，更具有主人翁意识，更具有为实现目标而努力的能力和愿望。这意味着员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。员工主动地采取行动去应对他们每天面对的挑战和机会，这些挑战和机会涉及到了顾客满意、安全生产、产品和服务的质量与价值、环境保护、业务成果、过程与产品的持续改进等各个方面。充分的授权不仅仅只是实现目标的手段，一定意义上也是管理的目的之所在。六、在培训和教育方面给予巨大的投资对员工培训的高度重视是那些成功企业所拥有的一个共同的特征。日本企业界有一个格言：质量管理始于培训终于培训。世界上的许多知名企业都有着分别针对高层管理者、中层1页眉内容管理者和普通员工的制度化的培训，他们每年在培训教育上的预算常常高达工资总额 5%—10%.为了确保如此高额的培训投资的有效性，还必须对培训进行衡量、测试和评估。七、营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境工作环境是否充分考虑了事关员工的人身安全、健康方面的因素，在很大程度上影响着员工的满意程度，从而对组织的生产率产生影响。那些先进的企业通常会将安全生产、文明生产、防灾减灾等方面的内容纳入到改进活动中，为员工提供充分的相关培训，并综合采取技术的和管理的手段来消除各种隐患，努力使工作环境达到安全、健康、文明，并有利于员工的身心发展。适宜的文化娱乐活动、体育活动、休闲疗养、弹性工作时间等也能有效提高员工的满意程度。八、监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意程度追求卓越绩效，还必须对于人力资源管理方面的相关指标进行定期的衡量，以便对人力资源管理的状况做到心中有数并促进持续改进。常用的指标有员工培训率、员工参与率、合理化建议采纳率、团队的数目、员工流动率等等。这种测量、分析和改进应当是定期而持续的。? 如何提取关键业绩指标（ KPI）关键业绩指标（KPI）是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。因此，如何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。一般而言，制定关键业绩指标（ KPI）应当遵守以下几个原则：1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；2、结果导向原则： KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；3、可衡量性原则： KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；4、可控性原则： KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，因为KPI考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与“”这企业战略挂钩，其关键两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点。因此在这里，笔者建议运用平衡积分卡对企业的战略目标进行分解，

并从中提取相关的

KPI，以真正的实现企业的战略落地。页眉内容平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解， 并在分解的过程中， 将“平衡”系统性的贯穿于整个过程当中， 注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡积分卡的各个指标间实际上是一个因果关系，它们之间相互支持、相互依赖，从而克服了传统 KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台。下面以如何为某企业制定部门经理年度 KPI为例，简单的阐述一下提取 KPI的过程：首先，应用平衡积分卡，对企业的战略目标进行初步分解，找出驱动战略实现的关键驱动因素；下图是某企业战略目标分解的示意图：其次，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到各个部门头上，其目的是明确各部门的年度工作重点。第三、根据年度工作重点，结合各部门经理职责，填写各部门经理的年度工作计划表，在年度工作计划表中，应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。最后，在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门经理的年度 KPI.通过这样的一个过程，将企业的战略目标分解到各部门经理的头上，从而实现企业的战略目标往下传递。在提取KPI的过程当中，还应当注意以下几个问题：第一、部门经理 KPI的制定过程虽然主要是来自基于平衡积分卡的分解，但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩，因此，在制定 KPI的过程中，也要结合被考核者的工作职责进行提取；3页眉内容第二、对于考核周期较长如年度的 KPI，其基于平衡积分卡的分解会多一些， 而来自于个人的工作职责相对而言会少一些；对于考核周期较短如月度的 KPI，则相反；第三、KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标，可以分别设定努力值、基准值和底限值三个不同的指标，并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分；对于定性指标，可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。第四、 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，绩效反馈四个环节， 而沟通贯穿于这整个过程当中， KPI被考核者都认同的 KPI才能有效的起到绩效考核的作用。

包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、的制定过程也不例外， 只有考核者与? 外籍高层为何难选接班人？自中国改革开放以来，外企走入中国已有十年甚至二十余年。目前很多著名的外企正将人才本土化的理念向纵深演绎，但是却遇到了极大的挑战及诸多尴尬， 那就是：外籍高层总是很难选好中国本土优秀的接班人！相对而言，外企不缺人才，不缺人才培养系统，不缺杰出导师，但在本土接班人的选拔上却陷入迷茫，这种状况看起来，令人颇为费解！原因是多方面的。在我们追踪了诸多著名外企之后得到的重大发现是：接班人选拔不利的首要原因是中外文化及价值观的差异和冲突！决不是国内没有优秀的管理人才来做接班人。那么，究竟是什么样的差异和冲突呢？欧美的企业家自身是直言不讳的西方文化熏陶出来的，而中国的借外企的平台成长起来的优秀管理者却是从小是受中国谦虚谨慎，隐忍负重的哲学思想熏陶出来的。正是这种差异和冲突会造成极大的影响，甚至是严重的负面后果：外籍管理者往往特别青睐那些擅长呈现或好大喜功但永远推卸责任的人⋯⋯这是一批比会哭的孩子更影响广大，但又往往缺乏良好道德价值观的人。对于在中国人文环境中成长的人来说，这种人无疑是属于被人唾骂的对象，他们往往只是靠施淫威震慑下属，远远背离传统中国文化所推崇的德高望重、以德服人的领导方式。为什么呢?很多在外企工作的管理者都深有体会的是，很多今日之星、明日之星颇受上面重用，但令绝大多数下属厌恶！首先，这类人所有的言行都是围绕着私人利益包装并呈现的，而外籍管理者恰恰是以自身直言不讳的文化视角来理解，很自然的以为这类善于演讲钻营的人(哪怕是推卸责任的言辞 )所说所作都是真实且有利于公司的， 这类人的歪曲事实的小报告往往被外籍高层看作是直言不讳，关心公司⋯⋯。但我们追根究底时会发现，问题的关键还不在他们，关键在于那些厌恶此行为的有价值观的优秀人士往往大多数都会消极面对这类人的恣意妄为!这真是个有意思的中国式矛盾。为什么没人出来拨乱反正呢？我们没理由将问题全部归咎于外籍人士不了解中国。很多欧美人士会以为我们和他们是相似的，我们无论正直与否，都敢做爱说。谁知，恰好相反，中国人欣赏的是无私奉献、谦虚上进、默默耕耘等等。说得多的人往往事实上却是做得少的人。页眉内容回过头来我们再看看，在中国那些正直的人内心是如何作想的。他们往往大多数都十分讨厌纠纷争斗 (哪怕是和自己所讨厌的、没有价值观的人斗 )。他们与人为善，不愿出头露面及得罪任何人，更加不屑于和领导反映他人的不是，认为那是小人作为。他们将 “不是不报，时候未到”、“忍忍再说”、“退一步海阔天空”、“宁愿得罪君子而不得罪小人”、“日久见人心”、“是金子躲起来也能发光”等等奉为至理名言。所以呢?这批本可以大有可为的有潜能之士，因为做得多而说得少，令外籍高层不甚了解；又因为讨厌高层重用小人，选择回避与高层接触，以示抗议；进而又因为缺少与高层的沟通，背负了很多他人推卸过来的莫须有的暗责任(可能是根本不知当然更加无从申辩的黑锅)⋯⋯这就更加剧了正直的有才之士和外籍高层的鸿沟，形成一种恶性循环，成为造成企业停滞乃至滑坡的深层根源 !这可能就是绝大多数有道德价值观的，六七十年代生的，中国新生代的中高层管理者的行为模式吧。其实套用神奇教练米卢说的话：态度决定一切!至少，态度决定行为！在这一点上，他们应该说是难辞其咎的。在物以类聚人以群分的自然规律和这种恶性循环地共同作用下，我们不难发现越来越多新升的领导竟然是缺德、低能甚至两者皆有之者。现在，我们回头来看看这些外籍高层选用人的思路、流程及结果：选人以外籍外向型文化视角来评判（认为能说的等于能做的）当然首选能说会道的，敢批评他人的上进者（其实很多无良好价值观，无责任心，自私自利者）初步发现这类人有能力（其实都是听他们说的多）再发现大多数人都认同这些新领导（因为看上去其同事对他们都多以笑脸相待，且很少批评他们。可惜这是西方人不理解的中国方式！）进一步发现很多人和这些新秀有差距（因为听新秀说，很多人执行他们的命令不力，而且新秀先解释了他没责任）确认其他人确实不行（因为他们都很少呈现，很少沟通，自然是没做什么）对新秀偏听偏信（因为其他人不行，也说不出成果）重用新秀推荐的能者（新秀会找一些和他们相近的能者。完了，大步走向失败 !）不对了，业绩持续滑坡WHY？不行了，公司将高层也辞退了（这也许属于不是不报的印证，但晚了些，甚至可能是大势已去）。这决不是笑话，是真实的故事，或者说是真实的事故 !? 人力资源管理研究： eHR所处阶段的五个因素宽度（幅度）：这主要指你有多少HR工作进行了电子化或网络化的改变，你是否进行了一系列不同的 HR在线服务，比如在线的职位投放和退休计划等。 使用的范围：有多少员工利用自助服务技术或者局域网、 互联网来参与或者进行 HR的事务处理。战略性（HR）：你们的公司是否成功地利用了网络技术来减少行政性的（例行性的） HR任务，从而有更多的时间用于战略性的员工招聘和人事调配等战略人力资源管理。5页眉内容集成性：你们是否利用了新的网络技术来把现有的应用系统连接起来，以代替那种单一的、孤立的系统，或者使用完全外包的解决方案。成本：你们是否利用了在线处理程序和自助服务等以便向减少HR事务处理的成本方面迈进？结果显示出这样的规律:更多的企业在利用技术来改善HR时得到改变，并且步伐在不断加快。这种技术的爆发力在改善沟通、知识的共享和HR的传递系统方面，有助于帮助使今天的“”首先，基于网络知识型员工满足公司的业务发展目标。这项研究还证实了两个关键的趋势：的技术很快成为了优先选择的HR服务传递的工具。第二，改善沟通机制（或渠道）和员工的满意度是大多数公司实施eHR继续首要选择的目标。? 职场失意的检讨手册当你身陷困境时，你会检讨自己吗？作为职场的防身之术，我们不妨学学，以备后用。检讨术之一：你喜欢算计别人吗？任何人都对别人的背后算计非常痛恨，算计别人也是职场中最危险的行为之一。这种行为所带来的后果，轻则被同事所唾弃，重则失去饭碗，甚至身败名裂。如果你经常抱着把事业上的竞争对手当成“仇人”、“冤家”的想法，想尽一切办法去搞垮对方时，你就有必要检讨了。作为老板，绝对不希望自己的手下互相倾轧，他们希望每个人都发挥自己的长处，为自己带来更多的利益，而互相排斥只会使自己的企业受损失。周围的同事也同样讨厌那些喜欢搬弄是非、使阴招的人，每个人都希望与志趣相投的人共事，不懂得与人平等竞争、相互尊重，就会失去大家的信任。检讨术之二：你经常会向别人妥协吗？在与同事的相处中不只有互相支持，还有互相竞争的成分。因此，恰当地使用接受与拒绝的态度相当重要。一个只会拒绝别人的人会招致大家的排斥，而一个只会向别人妥协的人不但会被认为是老好人不堪大任，还容易被人利用，导致严重的后果。因此在工作中要注意坚持必要的原则，避免卷入比如危害公司利益、拉帮结伙、危害他人等事件中去。在遇到这样的事情时要注意保持中立，避免被人利用。检讨术之三：你喜欢过问别人的隐私吗？在一个文明的环境里，每个人都应该尊重别人的隐私。如果你发现自己对别人的隐私发生浓厚的兴趣时，就要好好反省了。窥探别人的隐私向来被认为是个人素质低下、没有修养的行为。其实有许多情况的发生是在无意间发生的，比如你偶尔发现了自己一个好朋友的怪僻行为，并无意间告诉了他人，造成了对朋友的伤害，失去了你们之间的友谊。偶尔的过失也许会通过解释来弥补，但是，如果发生过几次类似的事件，你就要从心理上检讨自己的问题了。除了学会尊重他人以外，在与同事的交往中还要学会保持恰当的距离，注意不要随便侵入他人的“领地”，以免被人视为无聊之辈。检讨术之四：你经常带着情绪工作吗？如果你在工作中经常受到一些不愉快事件的影响，使自己情绪失控，那可犯了大忌。如果看到自己不喜欢的东西或事情就明显地表现出来，只会造成同事对你的反感。每个人都有自己的好恶，对于自己不喜欢的人或事，尽量学会包容或保持沉默。你自己的好恶同样不一定合乎别人的观点，如果你经常轻易评论别人，同样会招致别人的厌恶，造成自己树敌过多，在办公室的处境越来越艰难。如果学会包容别人，就会赢得别人的支持与尊重。检讨术之五：你会拒绝同事进入你的生活空间吗？如果只把同事当成工作伙伴是不对的。在你生活圈的朋友里面有自己的同事吗？如果没有，就要检讨一下自己对同事的交往态度了。其实和同事进行生活中的交往有很多好处，比如一起出去郊游、一起打车上下班、一起逛街买衣服、一起租房等。这样可以加深对彼此的了解，促进工作的合作愉快，在经济上也可以互利互惠，在生活上可以互相照顾，工作上取得的成绩可以共同分享，有了难处也能够互相帮助。让同事成为生活中的朋友有助于培养和页眉内容谐的人际关系，对自己的工作产生有利的促进作用。检讨术之六：你经常向同事借钱吗？处理好同事之间的经济关系相当重要。由于平时经常在一起聚会游玩，发生经济往来的情况很多，最好的办法是 AA制。在传统的交往中，大家习惯互相请客，大方的人会很吃亏，而把自己钱包捂得很紧的人会受到大家的蔑视。现在大家都逐渐接受了AA制，共同承担费用，不会造成某个人亏空过大，也不会出现因出钱多少导致的不愉快。与同事划清经济界限是必要的，特殊情况下向同事借钱也没有什么，但记得要尽快归还。如果经常借钱别人会认为你是个没有计划的人，会对你的为人处事产生不信任。记得不要轻易欠别人一块钱，并把这一点作为一个原则。当然也不要墨守成规，遇到同事因高兴的事请客时不要刻意拒绝，同时记得多说一些祝贺的话。职场中有许多规则需要遵守，如果你发现自己的行为与这些规则严重偏离时，千万不要固执己见，一定要保持良好的心态，利用上述检讨之术进行反省，以积极的态度进行心理和行为的调整，避免出现像文琪那样的悲剧。? 新综合症侵袭都市白领随着生活方式的不断改变以及工作节奏的加快，五种新的疾病综合症正侵袭现代都市白领。在中国公共卫生发展论坛上，中国疾病预防控制中心的专家提醒，应引起足够的重视。光源综合症许多人在办公时习惯把灯全部打开，把整个室内照得亮亮的，殊不知灯光也会给人带来伤害。人在灯光下，时间一长就会造成视神经疲劳，且灯光缺乏阳光下的紫外线，使缺钙所致的老年性骨折、婴幼儿佝偻病不断增多。有专家认为，荧光灯发出的强烈光波，会导致生物体内大量的细胞遗传变性，灯光的过分使用无形中扰乱了生物钟，造成人体心理节律失调，精神不振。夜餐综合症夜晚支配胃肠道功能的副交感神经活动较白天强，胃肠道对食物消化吸收能力也强，因而夜生活中，经常进食过多的高热量食品，容易引起肥胖、失眠、记忆力衰退、晨起不思饮食等症状。还由于夜间睡眠不足，人体生物钟被干扰，神经系统的功能发生紊乱，容易诱发神经衰弱、高血压、溃疡病等。熬夜综合症城市夜生活的丰富多彩，吸引了更多人加入夜生活的行列，使一部分人逐渐开始形成了晚睡觉的习惯，甚至熬夜，睡眠不足者增多。临床已证实，长此以往，会导致人体神经系统、内分泌系统紊乱，继而出现食欲不振、失眠等症状。盒饭综合症工作节奏的加快，使都市白领越来越多地依赖盒饭，这给人们的健康带来隐患。因为经营盒饭的摊点，缺乏食品卫生条件和营养常识，常常使用浓重的调味品，经常食用这种盒饭容易上火，出现咽痛、口腔溃疡、牙痛、腹胀、便秘等症状。另外对一些不新鲜的肉品多采用炸、煎，长期食用容易患上肠胃不调疾病。时间综合症时间综合症是指人们对时间的反应过于关注而产生的情绪波动、生理变化现象。时下，快节奏的现代生活，使都市白领感到时间越来越不够用，对事业的专注使人对紧迫的时间感到焦躁不安、紧张过度，这样会引发心率加快、血压升高、呼吸急促等症状。? 职场中绝对得罪不起的八种人一般人都认为，在公司里只要尽心尽力，取得业务实绩，赢得上司的赏识和老总的欢心，加薪提升就指日可待了，而对那些一般行政人员，则没有给予应有的尊重和礼貌，认为得到他们的协助是理所应当的，所以平日就对他们指手划脚，急躁起来甚至会对他们颐指气使，拍7页眉内容桌瞪眼，把人际关系学的那一套都抛到九霄云外去了。这是一个非常严重的认识误区。事实上，有些办公室人员的职位虽然不高，权力也不怎么大，跟你也没什么直接的工作关系，但是，他们所处的地位却非常重要，他们的影响无处不在。他们的资历比你高，办公室的风浪经历比你多，要在你身上找点毛病、失误，实在是易如反掌。别轻视办公室里那些鸡毛蒜皮的小事，它们往往能左右你的工作效率；更不小看那些平日不起眼的所谓“小人物”，他们的潜能会让你大吃一惊，甚至影响到你的业绩和升迁。财务、人事、秘书、老总的心腹、邻桌的同事、总务、电脑管理、其他。部门的共事伙伴 ——是你绝对碰不得的 “红灯族”。财务 危险等级：●●●●●切勿以为财务部门只是做做财务报表，开开单据。在以数字化生存的时代里，财务部门的统计数据，决定着你的预算大小和业绩优劣，财务人员已经从传统的配角逐渐走入参与决策的权力核心，他们对各个部门业务的熟悉程度简直会让你大吃一惊；而对金钱的斤斤计较也使得老板对他们言听计从。警告：金钱是权力的狗腿子，在你没有足够的权力时，最好对他们笑脸相迎。人事 危险等级：●●●●○进入公司要靠他们，求得生存也靠他们，加薪提升更要靠他们，因为他们无处不在，偶尔迟到、早退也许不算什么，但是只要他们想做，随时随地都可以揪你的小辫子，你的表现又会好到哪里去？警告：敏锐的耳目老板最需要，记住即使在办公室里放松片刻，背后还有一双发亮的眼睛在盯着你。秘书 危险等级：●●●●●除了行政和业务主管，秘书绝对是公司的一号人物。他们是老总的亲信、参谋，甚至可能是情人，得罪了他们，简直性命攸关，只要他在老总面前随便说上几句，你的多年努力就会毁于一旦。警告：决定你事业成败的关键人物，他们的三言两语抵得上你的百般辛劳。心腹 危险等级：●●●●●他们可能是老总的旧日同窗好友，可能是童年伙伴、邻居，甚至可能是老总的太太、情人，如果他们发起威来，经理主管们都惟恐避之不及，何况是你？况且他们想要废了你，绝对是借刀杀人不见血，除了仓惶出逃外，你别无生路。警告：大哥大姐无处不在，进入公司的第一件事、就是把他们认出来，保持距离，永远用恭敬的微笑面对他们是你的最佳选择。同事危险等级：●●●○○远亲不如近邻，与你隔桌相望，你的一举一动都在他们的眼里，甚至你的电话交谈他们都听得一字不漏，如果他们变成跟你咫尺天涯的竞争对手，你就太危险了。警告：当心身边的定时炸弹，每天要带上 “墨镜”，锁好所有的文件，别露出任何把柄。总务 危险等级：●●○○○表面看来，他们显得无足轻重，不那么显山露水，但你却一步都离不开他们，小到一本记事簿，大到办公设备，难道你想让这些琐事败坏一天的情绪，甚至败坏你的工作实绩吗？警告：总务无所不包，甚至包你的升迁机会，所以对他们要有礼貌和耐心，申领一本簿子按规定程序办有什么大不了？总比背后被他们说三道四强。电脑管理 危险等级：●●●○○如果换个称呼，你就明白他们的厉害了——资讯管理人员。在信息时代里，信息就是公司的资本和生命，他们不仅管理全公司的电脑系统，而且还掌握着公司最机密的资料，当然包括你的一切秘密。只要他们动一动手指，你的所有资料都可能不翼而飞，到那时再明白可就太晚了。警告：公司里的间谍和匿名狙击手，尊重他们，并且多向他们请教，才能在信息时代里立于不败之地。其它部门的共事伙伴 危险等级：●●●●○页眉内容越想要出成绩，你就越需要其他部门的通力合作。如果一个项目在每一个部门都耽搁一下，还有什么效率可言！如果再在你背后嘘上几声，或者把部门主管都拉进来，这里面的是非虚实谁能搞得清？警告：合作伙伴也可能是做“小鞋”的专业户，你要把注意力多放点在他们身上，建立良好的沟通关系，和气相处，互助互益。? 老板眼中最值钱的证书在写字楼里混，没张证书实在说不过去。到底哪些证最值钱？看看老板心目中的 “金证书”。1、国际注册会计师资格（ ACCA资格）——年薪：40万元说起会计行业的职业资格考试，叫得最响的非 ACCA莫属。ACCA在国内已经被约定俗成地称为“国际注册会计师 ”，这张证书以全英文考试难度大、 综合能力要求高而令人生畏。 目前持有ACCA证书的人员普遍年薪在 40万元左右，最高年薪已逾百万元。2、IT审计师资格（ CISA资格）——年薪：100万元以上CISA是国际注册信息系统审计师的简称， 又称IT审计师。目前通过CISA认证在全球有万人，中国内地估计也就百十个。拥有该证书的审计师，年薪不会低于百万，这还不包括企业股份分红等“额外收入”。3、特许金融分析师资格（CFA资格）——年薪：19万美元特许金融分析师（CFA）都是一些受过良好教育和专业训练，具有优秀金融理论素养的金融人才。参加CFA考试，总费用约两三万元。但回报极高，全球特许金融分析师的平均年薪是17.8万美元。美国特许金融分析师的年收入则是 19万美元。在我国香港，CFA的年均收入也达到13.6万美元。? 职场老人三招过好更年期职场更年期大约在女人 35岁前后，男人 45岁前后。之所以职场更年期比人的生理更年期来得早，是因为绝大多数人的职场生涯要在女 50岁或者55岁、男55岁或60岁结束，因此，职场约定俗成，通常在 35岁就遇到了发展瓶颈。那么，如何应对严酷的职场更年期呢？一、努力学习与工作有关的知识有危机感、压力感，便说明自己知识储备不够，应该主动学习。建议和年轻人一样站在社会潮流的前沿，并且发挥自己年龄经验上的优势，哪个行业越是老的吃香，就越学什么。这样，自己不落伍反倒时髦起来。二、注意身体和降低对工作的期望值很多职场更年期的人都不能摆正自己的位置和心态，一味地要求自己各方面的待遇非要比年轻人高，否则就觉得心理不平衡。而现在的行情是有些行业的年轻人，收入比职场更年期的人高不止一点半点，如果一味比较，就会伤了元气。三、不以“老”自卑 不以“老”自居很多35岁以上的职场人都是企业的元老级人物了，为企业立下了汗马功劳，所以他们多少都有些优越感，认为自己理应得到年轻职场人和企业的双重尊重。但其实，作为职场更年期的人应该主动与职场新人沟通，这不仅能给年轻人起到表率的作用，而且自己也能很快地融入年轻人之中， 让自己的心态也变得积极和年轻。 不因自己是“职场更年期”的人而自卑，同时，也不应该以 “我是先来的”自居，倚老卖老使人落后。? 尴尬的职场三年你准备跳槽了吗？工作三年，业务上手了，也有经验了，算是老同志了吧？可是晋升的机会怎么就不能降临自己头上呢？一到这时候公司的态度就很鲜明：你还年轻，晋升还差一点火候。谈到入职三年就跳槽的话题，人们很容易说到入职三年这个尴尬的时期上，他们自己也弄不清，自己算是9页眉内容职场新人还是老同志。尴尬时期尴尬人小魏2004年本科毕业，正处于入职三年这个让人心痒痒的时期， 他说这是个尴尬的时期，处于这个时期的人是尴尬的人。今年六、七月，公司进来一批新人，小他两届，都亲热地称他为魏老师，当时小魏就想，都成老师了，算是老同志了吧？谁料不知从何时开始，新人们觉得魏老师似乎比自己大不了多少，也能干不了多少，称呼也就悄悄变成了魏 *（直呼其名），小魏感觉自己又成了新人。再到后来，大家混熟了，开始喊 “老魏”了，他又觉得自己和新人一起又晋升成了老同志。“领导和比我先来的同事对我的称呼倒是一直没变， 就是小魏。”小魏告诉记者，有一次省上有个创新表彰，他在各方面都符合要求，就申报了，结果领导找他谈话，大意是说： “你还年轻，机会以后多的是，这次表彰就让老同志去。 ”小魏一想，自己来这儿不到三年，可能是只能算新人，也没有意见。可又有一次，公司组织新人外出培训考察，列出了工龄两年以下的条件，小魏又变成老同志而失去了培训考察的机会。HR眼中的三年职场人HR专业人士对这些入职三年的年轻人怎么看呢？是职场新人还是职场老手？记者做了一个小型调查。 接受调查的时候， 几乎所有的 HR经理都没有正面回答这个问题， 比较一致的观点是：这群人掌握了基本的业务知识和技能，但是在项目操作和经验上还需要时间的打磨和锻炼。“他们可以成为业务骨干，可是若要挑大梁，还欠些火候，除非是特别突出的人。 ”某人力资源管理公司的 HR专员Helen小姐说，入职三年的职场人自我感觉比较良好， 大多认为自己已经对本行业了如指掌， “事实上，很多人了解的只是看来、听来的东西，如果真要他动手做，在具体问题的处理上容易出错，比如不顾客观条件就照搬原先的、比如忽视风险、比如感情用事等等，说到底，还是需要再磨炼。 ”Helen喜欢有想法的年轻人，但更满意有想法且能提出具体实施步骤的年轻人。沈先生是一家农产品民营企业的 HR经理，他认为，敢拼敢闯是三年职场人的优点， 如果公司有新的项目开发，他会优先考虑用这样的年轻人， “但我只会让他们做副手，有实战经验的老同志可以在关键时刻给年轻人一些提醒。 ”沈先生的策略是牵制，他觉得三年职场人会冷不丁犯“头脑发热”的毛病。武装自己蓄势待发Helen小姐作为人力资源管理方面的专家，为三年职场人提出了一些建议。首先，要清楚并不是每个人都可以得到晋升机会，因为领导毕竟是少数，大部分人还得脚踏实地做普通职员，“但这并不意味着你就可以不上进，你可以成为某个项目的负责人，可以成为某次活动的策划者，可以成为全公司的业务标兵 ⋯⋯”Helen说，入职三年的人不能没有一点想法，武装自己应该是从入职起就在做的事情。其次，没有必要非要在新人和老同志上给自己划一个界限， “其实这个时候，你既是新人又是老同志，拥有两类人的优点。 ”Helen指出，三年职场人可以和新人打成一片，也可以比新人更懂得老同志们的想法， 接受新资讯、新知识有渠道，结合固有的企业文化也有根基， “需要做的就是充分利用这些优势，为自己充电蓄力。 ”至于评优评奖那样又不是千年一遇的蝇头小利，她倒赞成小魏领导的说法，真的是以后有很多机会，用不着记挂在心上。第三，当你确实认为自己有充足的精力需要在更高的平台发展时，要利用现有的平台好好表现，做出成绩来证明你的能力， “当然，如果在这之后所在公司还是无法给你更高的平台，有机会的话，我还是赞成跳槽。 ”Helen说，现在的社会多元发展，人们的选择多了，在一个地方工作一辈子的人会越来越少， 这和忠诚度没有直接关系， “只要忠诚于自己的职业就 OK，并不一定要一辈子忠诚于某个公司。 ”职场个案 三年了他为什么没走同批来的 23个人剩下 5人，是什么让他们留下来了呢？杨先生作为代表，说出了这样的话：“每个公司都因为工作性质有不同的分工，我做着自己喜欢做的事情，我很幸运。 ”有的人走得很奇怪页眉内容在杨先生的记忆中，有几个同届同事走得有些莫名其妙， “有一位印象特别深刻，好像就是因为公司给他配电脑配慢了还是什么，他就走了。但是我猜，他可能是不太满意这里，包括待遇和工作强度。 ”杨先生说的这个人是刚到公司 1个月就离开了的，当时其他同届同事还觉得这人是熬不过艰难的试用期才走的。在后来三年的工作中，不断有这位同事的消息传来，一会儿说他当部门经理了，一会儿说他出国培训去了， “反正大家还是挺羡慕的，说真正聪明的就是他，他有先人一步看清局面的能耐。”杨告诉记者，原来，公司的工作强度并不是只有试用期才那么大， “转正后压力更大了，人家都说我们公司的人看起来阴沉沉的，我一直在努力改变这种状况，但确实有些心有余而力不足。做喜欢的事很幸运同样遭遇着高强度的压力，同样领着与其他不需要那么累也可以领的那么多的工资，为什么其他人走了而杨等 5人没有走呢？ “其实他们走的原因也有很多，有的本来没有跳槽打算的人，遇到一个难得的机会，说不定也走了；而留下来的人也有可能是没有走的机会，还在等待。”杨好像有些伤感了，至于他自己，他认为，自己刚好做着自己喜欢的事情，所以还愿意坚守在这个很多人看来不值得再拼命的岗位。“的确，在我们这一批人中，并不是每个人都能从事自己喜欢的事情，比如明明喜欢搞研发的，却派去做客户维护；擅长外联的，又安排在办公室做文案；心细适合做内勤的，又安排去跑业务⋯⋯我是幸运的，我做美术设计工作。”很多人以为是杨的硕士研究生学历让他在公司更有发展空间，其实，杨的专业并不是设计，而是化学，他的专业几乎和职业无关，只是因为他有这个喜好，也愿意为此付出时间去学习充电，才在这个岗位上干得津津有味。杨承认，与其他同届同事相比，自己幸运许多。还是希望收入增加喜欢这个工作，暂时不考虑跳槽，但是， 杨也有他的希望： “既然工作强度比同行公司大，压力比其他同行大，为什么在收入上拉不开差距？”他认为，一个行业的龙头企业，领先的不仅仅是业绩，也包括员工的福利待遇。他透露说，他们公司原先的福利确实是高于行业内其他公司的，“但是多年没有改变，人力资源总监： ，我们公司当然也就失去了优势。 ”“你就不想晋升吗？”对于记者的提问，杨笑了一下，他说，自己的专业不是设计，因此这个工作对于他来说还有很多需要学习的地方，而且，他对自己的部门经理心服口服，他说，起码要达到经理那样的水平，自己才有资格谈晋升，“而且，我也不是想当官的人，当普通职员做喜欢的事，这样挺好。”杨表示，人和人的活法是不一样的，有的人削尖了脑袋想要钻进管理层，有的人则醉心于小职员的逍遥自得，而他属于后者，虽然因为各种原因达不到 “逍遥自得”的境界，但他觉得，专心享受自己喜欢的事情，不用管其他杂事，那就是一种小幸福。? 成功HR经理的12个关键原则1、人力资源管理必须关注三个标准三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。2、任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企11页眉内容业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。6、采用渐进的方式逐步实现目标一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。8、要想获得成功必须对目标进行透彻的分析人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不用的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。9、人力资源经理应当责权对等人力资源经理应当对人员管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的部门的配合。10、所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能使一个推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工。所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。11、所有员工都是你的客户，客户管理很重要人力资源管理这应该由市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你的工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户友好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。12、人力资源经理应该是公司业务的专家你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯能更不善长，但你必须成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。做到了以上十二点了吗？如果答案是肯定的话，你已经成为一个或将要成为一个成功的人力资源管理者了。? 留住人才的 6个HR项目页眉内容很多公司领导往往面临这样一个问题，公司想留的员工偏偏要走，公司不想留的员工又偏偏不走，其实这是一个很不容易解决的两难问题。时值年底，让我们来讨论一下对于大部分管理者来说头疼的问题：如何让你的团队稳定而积极地前进，防止流失率增高的现象。实际上，我们应该看到，人才发展有四个步骤：选、训、用、留必须有一个主心骨，很多主管往往忽略了这点，造成行为的后果与预定的发展方向偏离。详细地说，在每个步骤上都应该有目标和着重点。在这四个步骤开始之前，必须明确的是它们要紧紧围绕公司的发展策略而进行。我们在为客户服务一开始，就要着手了解对在未来1～3年内的目的是什么，围绕该目的的策略是什么。然后，在“选”上，我们也应该根据该策略进行。比如说客户明年要在蒙古开拓业务，如果你现在选的人都是业务能力很强的人，但他对蒙古并不了解，选择这样的人只能是失误，甚至造成公司贻误发展良机。在“训”上，我们仍要围绕公司的发展策略。我们要考察公司的员工是否具备这样的条件、不具备的话有多少差距、有多大的可能来弥补和提升等，然后再确定培训流程。这样的目的是保证培训具有针对性，并保证培训后公司能够很好地执行。而所谓的“用”，就是要明确公司需要在什么时候派谁在什么地方做什么事情， 这就更离不开公司的发展策略。否则，就会造成公司发展与其目标偏离，甚至在某些方面南辕北辙。最后一个环节是 “留”，它的核心是要选定关键人才并留下来。 很多公司领导往往面临这样一个问题，公司想留的员工偏偏要走，公司不想留的员工又偏偏不走，其实这是一个很不容易解决的两难问题。而我们的任务就是帮助客户如何留住想留的人才。考试大。要知道，单靠加薪并不能解决问题，还有价值认同、个人情感、公司氛围等无形因素，而这并不是一个短期行为。最近我们发表了新的调研白皮书，发现改善业绩的一个最重要驱动力就是用来招聘、留住、发展和奖励员工的可靠策略。我们确定 6个人力资源项目能够帮助增大业务营业额。第一，招聘和雇佣—几乎所有(94%)实施人力资源项目的制造工厂都认为他们的雇佣和招聘项目比较或者说非常有效。在筛选和评估方面的投资能留住员工，同时带来更高的生产力和品质。卓越人力资源工厂的平均年度员工流动率为 2%，远远低于其他工厂的 6%。第二，绩效管理 —调查的工厂中有 86%拥有绩效管理系统，包括清楚的目标、专注和不断的反馈。没有使用绩效管理系统的工厂存在风险：员工追求个人的提高目标或根本没有全员的绩效目标。? 培训：别拿一种药让所有人吃高层认为：“钱没少花、精力没少投入，是中间管理层没做好 ”；中层管理人员则说： “不明白现在的员工到底想要什么”；而一线工人埋怨：“上面思路不明，瞎给我们吃药”。结果，用心良苦的培训换来大多数人的不满。「案例」培训费只买来“轰动效应”某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员———上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和 45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？13页眉内容「分析」培训也要按规律办事员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且还可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。培训与需求严重脱节。在一些培训收效不佳的企业里，高层认为：“钱没少花、精力没少投入，是中间管理层没做好”；中层管理人员则说：“不明白现在的员工到底想要什么”；而一线工人埋怨：“上面思路不明，瞎给我们吃药”。结果，用心良苦的培训换来所有人的不满。王先生不是以员工是否需要为出发点，而是以急于想让老总看到人力资源部新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了一个“药方”，让大家同喝“一罐药”。员工层次含混不清。根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内容，这是企业培训成功的必要条件。王先生只看到上至总经理下至一线员工都需要掌握计算机操作，却忽视了员工层次。对所用很少甚至不用计算机的员工来说，更重要的是掌握现有岗位操作技能。因此，对全厂员工的统一培训，应该以灌输企业文化、企业管理制度，提高员工素质等范畴为主。忽略了最重要的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降低培训成本。考试大培训效果评估主要包括反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。前两个层面的评估可通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试等形式进行，较易在培训过程中实现。反应层面旨在考察受训人员对培训内容、方式、培训讲师等的满意度；学习层面旨在了解受训人员通过培训，在知识以及技能的掌握方面有多大提高。而后两个层面的评估发生在培训后，用来衡量受训内容运用到工作中后，是否有助于提升企业效率。行为层面的评估主要由上级或同事、通过观察员工在培训前后是否发生变化、是否有助于推动个人及部门工作来完成。结果层面的评估主要衡量企业是否因为培训而经营得更好。「对策」把培训落到实处招数一：事前做好培训需求分析培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式开展：———我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？——我们要开展什么样的培训？是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训、老员工需要什么样的培训等等。———对培训的组织实施有无特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等方面了解员工对培训的好恶。招数二：尽量设立可衡量的培训目标一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可为一个新销售员设立这样的培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。从中就看出该员工培训后是否掌握了应掌握的东西。类似的标准还有：———由于培训而导致的工作数量上的提高，如每小时产品加工率、处理文档的速度等。———培训后工作质量的提高，如工作的货币成本、废料损失或错误数量是否降低。———培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。———作为培训结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧条期成本费用。招数三：设定硬性培训考核指标体系把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义，才能促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。招数四：设置问卷调查或信息反馈卡可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度及培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训讲师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。招数五：为员工提供体现价值的机会“合理化建议”是广为采用的方式，也可让培训后的员工去培训未参加培训的员工，使他在教别人的过程中感受自身价值。培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分有效。页眉内容在外资企业，一般已形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有1~2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。? 论语看职场：讲话的艺术「论语原文」孔子曰：“侍于君子有三愆：言未及之而言，谓之躁；言及之而不言，谓之隐；未见颜色而言，谓之瞽。 ”「译文」孔子说：“陪君子说话有三种过失：没有轮到自己说时，就先说了，这是急躁；该自己说了却不说，这是错失良机；不看别人脸色便轻率开口说话，这叫睁眼瞎。 ”有个笑话，说一个人请客吃饭，第一次仆人问他：“客人中只有一人没到， 可以开席了吗？ ”他说：“唉，该来的没来。 ”过了一会，仆人又问： “客人都到齐了，可以开席吗？ ”他回答说：“唉，不该来的全来了。 ”结果，所有客人都被得罪。虽然是个笑话，可也反映出会讲话有多重要！讲好了，满堂喝彩；讲差了，可以下十八层地狱。周游列国，专门向国君游说施政纲领的孔子，想必独自一个人的时候，也专门思考过讲话的艺术。所以，他总结了三条准则：第一，没有轮到自己讲就讲了，这是急躁的表现；第二，轮到自己讲却不讲，这是浪费机会；第三，讲话不看对方脸色，这是睁眼瞎！温柔敦厚的孔子居然用 “睁眼瞎”来批评讲话不看对方脸色的人，可见，孔子确实十分看重讲话的艺术。作为现代职场中人，不妨也学学孔子这三条准则。首先，不要急于 “表达”自己。无论你是参加新公司的面试，还是接受上级指派任务，抑或是参加小组讨论，你都要先听，认真地听，仔细地听，让自己完整、准确地了解对方的意思，然后再有针对性地表达自己。时常见到这样的情景：领导交待一个任务，还没说完，员工就已经自作聪明地以为领会了领导的全部意图，立即就去做了，结果当然不如人意。面试时也常见到这样的情形，面试官一个问题还没问完，求职者就滔滔不绝地介绍了起来。如，面试官想问“请谈谈你在大学期间的表现；重点说说你的专业成绩”，可刚说了前半句，面试者就开始回答，结果当然没有答中要害。这些都是急于表达所造成的失误。而急于表达还有另一个可怕的后果，那就是容易给对方留下“信不过”的印象。所以，孔子对讲话艺术的第一个建议就是倾听。认真地、完整地倾听对方的意思，边听边思考，为发言作缜密的充分的准备，这才是聪明的讲话者应做的事情。终于，轮到自己发言了。可是有人认为，自己口才不好，还是不说了。现代企业的运作模式，要求任何一名合格的职场人士都必须具备会讲话的能力，也就是清晰、准确表达自己的能力。如果你有一个很好的策划方案，但是你担心别人会有更好的，你的方案说出来会让大家笑话，所以你就不说了，这样你确实规避了被人笑话的风险，可是久而久之，大家会认为你是一个毫无创造性的员工，甚至会认为你根本就不胜任这份工作。再比如，你是一个部门领导，明明你部门的工作做得很好，可是你羞于总结，因此在和其他部门主管一起汇报工作时，显得你部门的工作做得最少，功劳也最小，那么，你的 “不言”害的就不仅是你个人，还连累了整个部门。由此可见，在现代职场，该到你说的时候，一定要敢于说。当然，为了能说得好，说得“有料”，平时就要多下工夫了。最后一条，也是最有趣的一条，就是说话要看对方的脸色。孔子是圣人，但亦深谙人情世故。这里的“颜色”不是指对方的心情，而是指对方的反应。既然你是对人 “言”，那么你必须留意别人的反应。不顾对方反应而自顾自地发表意见，那就成了 “独角戏”。所谓反应，既包括面部的神态，或喜，或怒，或思索，或认同；也包括肢体语言：身体前倾，表示很有兴趣，身体后仰，表示兴趣不大，眼睛直视，表示重视，眼睛斜视，表示怀疑⋯⋯总之，密切留意对方的反应，随时调整自己的讲话思路和讲话方式，以期达到最好的15页眉内容效果。你要明白的是：有时，对方接受你，不是通过语言；有时，对方拒绝你，也不是通过语言。有很多次，孔子就是通过观察 “颜色”，了解到国君无意任用自己，而主动离开的。?论中小型企业招聘工作“”症结中小企业抛出工作中的问题，笔者将从观念、态度、专业化、机制四方面论述，中小型企业缘何招聘难。中小企业在人才招聘中遭遇的困境，相信很多业界的朋友都对此深有感触。笔者将结合自身就中小企业招聘工作中的症结进行具体的论述。一、观念决定成败俗话说：思路决定出路。笔者认为，对于企业人才招聘工作来讲，能否树立正确的人才招聘观念是决定成败的第一步。以现型的中小企业为例，企业招聘总是“猫一天，狗一天”，缘何？就本企业而言,问题的关键在于观念。很多企业持有“三条腿的青蛙不好找，两条腿的人哪都有”这种观念。平时不注重企业的招聘工作；不注重企业内部人才的培养；没有企业人力资源的战略规划；人员流失随走随招；人员要求即插即用等。首先，当今社会企业间的终极竞争将是人才的竞争。正因如此人力资源工作被企业提升到战略的高度。那么，人力资源工作是一项系统的、分模块做业的工作。它需要有系统的安排和明确的划分。而招聘工作是企业人才御用的第一关，可谓任重而道远。应该是有目标，有规划、有准备的，更应该得到企业足够的重视。其次，企业人员招聘一方面是填补岗位空缺； 另一方面是增加企业的 “内驱力”；更重要的则是为企业注入 “活力”！企业缺少的到底是什么？是人才！ 企业真正最需要的是什么？也是人才！企业最核心的竞争力是什么？还是人才！这也正是企业人员招聘的主要任务和关键所在！留住人才的前提是合理的御用人才；御用人才的前提是发现人才；发现人才的前提则是找到人才。而现存于企业内部的人才资源是必竟是有限的，更多的人才资源则是来源于外界资源，所以说企业招聘的最核心作用是为企业找到 “人才”！再次，“两条腿的人”的确比比皆是，既然招聘是供求双方的双向选择， 我们就先从求方企业的角度上出发，各方面条件适合于岗位、符合企业价值观念的人有多少？再从供方市场即人个的角度出发，愿意来企业又认同企业价值观、愿意做出贡献而同时具有能力创造价值的人又有多少？即使以上供求双方条件对等，那么，每个新进员工都或多或少的时间来适应工作适应环境，从工作本身的角度，由认识到操作到胜任；从环境客观的角度，由陌生到熟悉到接受；这两者必需平行发展才是企业所说的“两条腿的人”！可见，“两腿的人”并不好找。不好找，又急用，迫于形势就只能“凑和着用”，结果导致人岗不匹配，本岗位招聘就此失败。二、态度决定品质俗话说：态度决定一切。笔者认为，在招聘工作中所持的态度是决定人员招聘的品质重要砝码之一。身为企业HR我们经常需要做的一件工作就是与员工进行离职面谈。那么在面谈的对象中，新进员工或未满试用期员工占有相当一部分比例，原因主要有几种，一种是不感觉自身不适应企业而自动离职；另一则是企业对员工的工作表现不满意；还有一种则是因对岗位空缺认识不足所致的岗位编制问题。本人就进行过几次，因后两项原因所致的员工离职面谈，所以颇有感慨！在一次人才招聘过程中，在本人外出接电话的空档，公司副总自行敲定了一位所持大专学历刚刚毕业于文秘专业、性格文静的应试者李小姐，于是单方面决定试用这名应试者。于是，第二天李小姐在余总的安排下在前台填写了《员工档案表》后，就直接分配上岗。一个月后，本人接到一个“突然”的通知，演示经理申述李小姐如何“不合群”“无工作能力”，强烈要求公司人力资源部将该员工予以辞退。此类现象在中小企业中业已司空见惯，但却折射出企业人员招聘品质的几点问题。原因之一，对招聘岗位认识的不足。结合本案例来看，企业所要招聘的岗位是销售岗位，首先要考虑到是这个岗位的人员所应该具有的技巧、专业、知识、经验、能力、性格、特质。页眉内容一则从专业的角度来讲，李小姐所进修的专业是文秘专业，而销售的对口专业却是营销类专业；二则李小姐刚刚步入社会无从业经验，销售岗位却恰恰是一个需要有一定经验积累的岗位；再则李小姐的属文静、内敛型的性格，而销售岗位往往更适合于活泼、外向型性格的人从事。从以上三点不难看出，面试李小姐的余总根本就对招聘岗位缺乏认识，外行人做了内行人的事。原因之二，事前不商量，事后不沟通。招聘是企业人才御用的第一关，可以说对于企业和员工本身来说都有着极其重要的意义。人力资源讲求把合适的人放到合适的岗位上以达到“人岗匹配”，结合本案例看来， 本企业销售这个岗位显然没有选到合适的人。 那么既然招聘如此重要，是不是需要具有专业经验的人员来进行面试呢？即使当时受到其他条件制约事后也应相互沟通做到心中有数，及时发现问题及时进行调整。从本次招聘的 “单独招聘面试”到“直接安排上岗”可以看出企业的对人员招聘是缺乏谨慎性的。原因之三，我行我素。从上述到的缺乏岗位认识到不商量、不沟通，我们究其本质，其实是我行我素的心态在一直 “作怪”。“专家”没有“行家”说话算，“行家”没有“资本家”说得算。本企业的招聘案例， 其实是现实生活中许多中小型民企业招聘中的一个 “缩影”！很多中小型民企业招聘所秉承的一信念是 “行就用，不行再说不行的、 试试看吧”。就本案例来看正因为抱有如此的态度，才最终导致了人员招聘工作如此的品质！三、专业化决定机率招聘做为企业人资源七大板块之一，有着非常强的专业性。笔者认为，招聘工作的专业化程度，是决定招聘成功机率的重要因素之一。大多中小型企业均没有招聘的整体规划，也没有明确的招聘目标，更是谈不上具体的年度招聘计划。人员基本是，部门经理提出需要，总经理点头，人力资源部就安排具体的招聘会。如此招聘的成功机率必然不大。首先，目标、规划及计划是企业招聘一系列的关系链，起着导向的作用。没有目标就不知道如何规划招聘工作；没有对招聘工作的规划就无法对招聘工作做出具体的工作安排；没有工作安排招聘工作就处于一个无序的与混乱的状态。试问混乱可以出成绩吗？混乱中成功的机率有多大？其次，招聘的主要原因有两个，一个是公司、部门、岗位扩编；另一个则是岗位出现空缺。而不论是哪一个，都需要我们对岗位有一个全面、充分的认识，从而来进一步是内调还是外聘、以及推荐、猎头等，甚至到底要不要招聘。而不是不需要考虑拿起来就办。本人就曾经历几次硬性指派招聘，而事实岗位却没有产生空缺而导致的新员工纠纷；以及本应内调而硬性招聘所造成的工作断档。再次，明确招聘方式后，接下来要做的就是招聘的渠道及时机的选择。应该认识到招聘和应聘是双向选择、两相情愿而非“一头热”。因此，招聘工作的成功与否来源于企业与个人及市场的多重因素。招聘渠道和招聘的时机决定着招聘的成功率。例如人员招聘的黄金季节是金3月银10月，而6、7、8月则是人员招聘的淡季。中小型企业人员招聘具有相当大的随机性。而且由于招聘奖金的相对短缺致使招聘方式和渠道相对的单一化，经常采用最直接的招聘方式，即招聘会，可是如果是招聘一些比较高端的技术人才，和中高端的管理人才，在普通的人才市场招聘会上成功是非常低下的。事实上，企业人才招聘的渠道有很多种，每种渠道都各有利、弊，也有着很强的针对性。人才市场招聘，成功机率较大的招聘对象的是企业中、低端的技术、文职、售后、柜台、销售等人员，这种方式虽然可让用人单位可与人员进行面对面对的交流但由于人员的局限性，对于中、高端的管理和支持人员机率就小之小了。网络及报刊广告招聘，此类招聘对于销售人员招聘会有一定的效果。首先网络广告招聘，一般档期在一个月左右，前期效果突出，后期由于文