销售人员薪金制度讲析

凡事有范例呈现·凡事有参照模板·凡事有解决方案凡事有范例呈现·凡事有参照模板·凡事有解决方案销售人员薪金制度讲析前 言薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体系，使其能够供应有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格.正如商品市场中的供求规律通过商品价格打算商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样,供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格-—薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有肯定工作阅历的销售人员，经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流淌的驱动力有很多，但最主要的一条就是薪酬水平的凹凸。薪酬象一只看不见的手,将销售人员从低收入的企业推向高收入的企业,从低收入的行业推向高收入的行业.另外，薪酬还是企业的隐形传播器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案,以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式转变着组织的精神面貌，转变着企业全部者与员工的关系以及企业的竞争力和活力,实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润)。薪酬的作用渐渐转变为：不仅是由于公司需要这个体系来回报员工的贡献,而更重要的是由于市场占有率对于一个企业的生命是格外重要的，这种重要性性打算了销售人员对于企业的重要性.很难想象一支士气低落，素养低下、流淌频繁的销售队伍会带给企业良好的市场业绩.从某种程度上说，市场的生命力打算了企业的生命力，销售队伍的生命力打算了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不担当责任时,组织就不行能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重探讨销售人员的国内外关于薪酬的争辩已经很多了,特地针对销售人员的薪酬争辩也或多或少的包含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中，薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡一个最有力的信号。这些争辩促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这本人阅读了大量的文献,依据自己多年的人力资源管理阅历，结合案例，对销售人员的薪酬方案进行制度与战略之间的匹配程度通常打算了战略是否能够有效实施.所以，本文的第三章和第四章分别就销售者个人的工作体会和阅历，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。第一章 销售人员的薪酬及其理论基础的，就需要实行坚决的措施，只有那些仅期望保住自己的职位和薪水的平凡的员工才会留在企业中，素质较高,力量出众并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己进展的、能体现自身价值的企业。本章旨在争辩销售人员的特点,明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬制度。第一节 销售人员及其管理的特点有明显的特点。一、销售人员的群体特点1、工作时间自由，单独行动多。2、工作绩效可以用具体成果显示出来.3、工作业绩的不稳定性。4二、销售人员管理的特性——松散管理范。能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发争辩员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到本岗,可能性微小，其岗位进入壁垒较就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。以2002年天津高校的应届毕业生为例，高分子材料专业、精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入到销售队伍中来,进而使销售队伍日益浩大。现有的销售人员，如不重新学习新技术(如财务、计算机操作等）转行,则有三种职业出路.一是成长为高级销售经理,能达到这一目标的销售人员为数很少;二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出,从销售队伍中走出来远不如走进去那样简洁,所以销售人员之间的竞争也是格外激烈的。四、销售人员的分类依据所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60％往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪"的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。依据销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图1—1厂家销售人员 商家销售生产厂家商家生产厂家商家顾客图1—1 商品流通链示意图厂家销售人员的薪酬方案往往接受复合方案（后文中会提到）基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领域尚需规范的一部分。五、“灰色收入”的问题在销售人员的薪酬中，有一点是本文不行能提到,但又是每个中国企业在销售管理中不行回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必需要考虑(最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入"。没有这一前提，再有效的薪酬方案和激励方法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者,其兵半拙;出三孔者，不行以举兵；出四孔者，其国必亡。”[1]如何使众多的利益之“孔"归结到薪酬这一“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键.其次节 销售人员薪酬的概一、销售人员薪酬的概念公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类,两者的组合称之为“全面薪酬"。外在薪酬，主要指为销售人员供应的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员供应的不能以量化的货币形式表现的各种嘉奖价值，比如对工作的满足度、培训《管子.国蓄》2001年，第5期本文所争辩的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性酬劳,而其它各种以间接货币形式支付的福利（贴等），只是捎带提及，不作重点。完成定额任务（或法定时间）企业、职位、时期的不同而不同。奖金(或佣金)：依据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成果而计付的薪资。其作用在于鼓舞员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”.[1]它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、阅历与制造支付的相应的回报和答谢.这实质上是一种公正的交换或交易。薪酬的各个组成部分具有下图1-2所示特征:差异 Ⅱ。奖金 Ⅰ。基本薪性Ⅴ.津贴Ⅲ。其它福利 Ⅳ。保险刚性图1—2 薪酬四分图资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社，第248页图中的横坐标代表刚性，即不行变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员工之间的差别程度.保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险属于[1]叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社，刚性较弱,差异性也不大.对于销售人员来说,以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同,其薪酬制度的动身点也不同，在以后的章节中会有所阐述。二、打算销售人员薪酬的权变因素1、员工付出的劳动.任何国家的任何时期,员工的薪酬水平都要受到他所供应的劳动量的影响.这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入；其二，员工劳动力量的大小有别，同等条件下,所能供应的现实劳动量的多少就不同.这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平凹凸差]安利化妆品在中国市场的销售一样，很多公司都接受销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的指标,销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），同.2、销售人员的职位.职位的凹凸是以责任为基础的,责任是由推断或打算力量而产生的.通常状况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，由于销售经理打算和推断的正误对于公司产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响,必需支付与其责任相称的适当的薪酬水平.3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报,另一方面体现出企业对学问和文化的认可,对于留住高文化层次的销4、销售人员的销售阅历。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）5、为企业服务的年限（工龄).工龄长的员工薪酬通常高一些.主要是为了削减人员流淌。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流淌成本的作用,并能提高员工对企业的忠诚度.但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的比重.销售人员的正常流淌是必要的，假如工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的基本工资差异过大，产生内部不公正。6、企业负担力量，即企业的盈利力量。有的公司(如Cisco公司）盈利力量高,其销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小,其销售人员的平均薪酬就偏低。7管理的缘由之一。8ITIT销售人员9、劳动力市场的供求状况.当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）（第三节 销售人员薪酬管理的原则在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循：[1]叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社一、公正性企业员工对薪酬的公正感，也就是对薪酬发放是否公正的生疏和推断，是设计薪酬制度和进行薪酬当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应当公正的赐予嘉奖.对于在同一个部门工作的员工,假如他们为企业作出的贡献大小相同，且不公正，才不致于消弱士气。在企业薪酬管理中，薪酬公正的实现通过四个途径：（1)外部公正(ExternalEquity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同.由于此类岗位对员工的学问、技能与阅历要求相像，付出的脑力和体力也相像，薪酬水平应大致相同。如天津市场上TCL业中的类似岗位,薪酬水平具有外部可比性。在这种外部比较中,销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公正性。外部公正是企业吸引和留住员工的一个重要因素。内部公正（InternalEquity）自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公正的重要依据。团队公正（TeamEquity）单位的,因此,内部公正还体现在不同的团队之间。维护团队之间公正的措施是建立科学和严格的集体绩[1]个人公正（EmployeeEquity).为了保证企业中销售人员薪酬制度的公正性，企业的高层主管应留意以下几点：（1)薪酬制度要有明确全都的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。(2）TCL电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放方法.销售人员每个月的奖金是在员工监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性[2]销售经理要为员工制造机会均等，公正竞争的条件，并引导员工把留意力从结果均等转到机会均等上来.假如机会不均等,单纯的收入与贡献比均等并不能代表公正。如北京TCL电器销售有限公司就没有给销售人员制造均等的机会，使销售人员在付出同等努力和劳动的状况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的销售人员平均月薪只有4000元。机会不均等，收入也不均等,使[3]200112P.155TCL电器销售有限公司TCL电器销售有限公司二、竞争性它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力,才足以战胜竞争对手,招到企业所需的销售人员,同时也能留住优秀的销售人员。企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与外部市行业的薪酬数据后，企业可以依据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相像的是，在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略.薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。由于品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易实行高薪政策，他们薪酬政策制定时常用的专用术语是25P、50P、75P.假如有100家公司（或职位)参与薪酬调查，薪酬水平依据由低到高排名,它们分别代表排名第 25位（低位值)、第50位(中位值）、第75位（高位值）。如摩托罗拉（中公司这样一个接受75P薪酬政策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过的产品支撑，由于薪酬具有刚性，降薪几乎不行能，一旦企业的市场前景不妙,将使企业留人变得困难.不同的企业有不同的薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天津TCL电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员工，薪酬水平为60P,即市场平均水平略偏上,核心干部，薪酬水平为75P,即市场中上水平，销售人员,薪酬水平为80P，即市场较高水平[1]假如企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如IBM中国公司的销售人员），），供应量丰富，企业的“开价”也应至少不低于市场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如Cisco公司薪水的原则是中间值偏上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco的薪水太具有鼓舞性,担忧大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对Cisco比较敏感,由于Cisco的薪资水平格外有竞争力。[2]三、激励性在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应当有肯定的差距，拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业,有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增加了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。TCL电器销售有限公司Cisco（中国）公司挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度,在工作中的满足程度。]有在这样一个布满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为有名的管理学家彼得• 圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，假如企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、力量出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，经常会辞职而去.而些没有辞职的员工多半工作的乐观性也不.四、经济性销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文争辩的重点,全部这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不行避开的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的凹凸不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小.此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的凹凸.在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达50％,这时佣金水平稍有提会使销售成本明显提高；在手机等销售毛利率较高的行业中,佣金却只占销售成本的 10％~20％，而销售人员的工作热忱与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与进展起着关键作用.当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的凹凸，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。总,经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。五、合法性指企业销售人员的薪酬制度必需符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员假如该月没有业绩，就只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（2001年最低工资标准是412元人员缴纳社会保险，而且在员工到岗25天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严峻的违反了薪酬制度的合法性.《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的状况下，国有企业和私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。第四节 销售人员薪酬制度的理论基础激励——保健理论。一、公正理论在销售人员薪酬管理中的应用史坦斯·亚当斯（J。StancyAdams）提出的公正理论(equity theory）说明白为什么公正性对企业薪酬制度的公正性格外重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得到的（产出）以及投入到[1]（美）托马斯·B3920011出版社，P.94工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关人员的投入——产出比相比较.[1]如图1-3所示：表1—1 公正理比率比较Oa/Ia<Ob/IbOa/Ia=Ob/IbOa/Ia>Ob/Ib

感觉a公正员工a由于酬劳过高产生不公正Oa/Ia，代表员工a的产/投入之比； Ob/Ib，代表员工b产/投入之.资料来源：(美)斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民高校出版社,P.469[2]41、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。2、 自我—-外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比.所以员工可能把自己与伴侣、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去的工作阅历相比较。员工接受哪种参照对比方式，不仅受到员工所把握的有关参照人员的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注4个中间变量——性别、任职期、在组织中的地己的个人经受。但是,任期长的员工更多的用同事作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员基于公正理论，当员工感到不公正常,会实行以下6种选择中的一种：1、转变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）.2、转变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收入）。3努力).4、转变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满足”）。[1]（美）斯蒂芬·P·1998年8P.469[2]（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，19988P.4695、选择另一个不同的参照对象（比通讯销售人员的收入高”）。6、离开工作场所（如，辞职）。公正理论认为，个人不仅关怀自己经过努力所获得的酬劳的确定数量，也关怀自己的酬劳和其他人酬劳的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出推断。在一个人投入（如努力、阅历、受教育水平和力量）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，[1]公正理论提出了与销售人员不公正酬劳有关的2种观点：1、假如以时间计酬，那么销售人员的酬劳就表现为单一薪资制(下一章中会提到)，即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的转变而转变。酬劳过高的销售人员会通过提高业绩以保证公平，而酬劳过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加自己的灰色收入以保证公正。2、假如以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提到），酬劳过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而酬劳过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公正.这些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些帮助的限制条件.第一，在大多数工作环境中，酬劳过高带来的不公正看来对行为没有格外显著的影响。很明显，和低酬劳带来的不公正相比，人们更能容忍酬劳过高带来的不公正，或者说，更能使之合理化.其次，不是全部的人都对公正敏感。第三，虽然本节关于公正理论对销售人员薪酬的影响着眼于工的通讯费、款待费等销售费用在大多数销售人员的公正方程中起到产出的作用。近期争辩多指向扩展公正或公正的含义。从历史上看，公正理论转瞬于安排公正（justice），即个人间可见的酬劳的数量和安排的公正。但是，公正也应考虑程序公正（proceduraljustice）——用来确定酬劳安排的程序的公正。证据表明，安排公正比程序公正对员工的满足度有更大的影响,相反，程序公正更简洁影响员工的组织承诺、对上司的信任和流淌意图。全部管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循全都和无偏见的程序,实行类似的措施增加程序公正感.通过增加程序公正总之，公正理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到确定酬劳的影响,还受到相对酬劳的影响.二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用激励——保健理论（motivation—hygiene）由心理学家弗雷得里克•赫兹博格（FrederickHerzberg)提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系,他对工作的态度在很大程度上将打算其成败.传统观点满足 不满足激励因素赫兹博格的观点激励因素满足 没有满足保健因素保健因素不满足 没有不满足图1-3 二元连续统一体资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版,2000年9月，中国人民高校出版社，P.170赫兹博格的争辩表明白一个二元连续统一体的存在：“满足”的对立面是“没有满足”，“不满足"1—3依据赫兹博格的观点，带来工作满足的因素和导致工作不满足的因素是不相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消退带来工作不满足的因素，可能会带来安静,却不肯定有激励作用。他们能安抚员健因素（hygienefactors）.当具备这些因素时，员工没有不满足，但是他们也不会带来满足。假如企[1]赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励—-保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一部分稳定的收入，增加员工责任感及组织承诺，削减不满足,又要考虑激励因素，给每个销售人员充分发挥个人力量的空间，增加满足.激励因素和保健因素在薪酬总额中所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样,才能建立合理有绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成"甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同,没有社会保险，这种薪酬制度严峻忽视了上认同，员工的销售行为也大多集中在短期行为，流淌率加大，对企业不满心情严峻。尤为重要的是，也有可能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素，三、合理的安排销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津 TCL电器销售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员期望如何安排保健因素(基本薪资）及激励因（奖金)在总薪酬中的比例.调查结果表明：销售人员对保健因素的期望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后,产生了乐观的效果.当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得到了员工的认可与支持。由于往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩的美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，19988P.470[1]（美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民高校出版社，P.170薪酬.[2]激励—-保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的影响外,还有精神上的作用;对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，对另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬管理时，既要考虑他们的保健因素,又要照看他们的激励因素.企业应努力为员工们供应多维的薪酬回报。薪酬方案的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如何为参与方案的员工供应反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何为参与方案的员工供应反馈尤素在员工中所起的乐观作用，它制造的价值大于财务嘉奖或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员工发奖金,很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的效果。第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问一、薪酬的隐秘发放问题种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避开员工之间在工资上的攀比 ,削减因安排不均产生的冲突;在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的乐观性；管理者可以依据企业对短线工种和特殊人员的配置要求,保持企业各类人员之间的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很简洁接受自己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公正的.为了避开“不患寡而患不均”争以及日后的尴尬,很多公司将彼此的薪酬保密.这样,大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会有相互尴尬的局面消灭.但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即:越是保密，越简洁引起员工的怀疑。在一般状况下，员工的猜想是不正确的，他们经常高估他人的薪酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。依据美国一些学者的争辩显示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向,这种错误的猜想会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。[1]同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公正现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的集中而不被发[2]资料来自于天津TCL电器销售有限公司[1]叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社，P.310公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬，而个别员工的具体数目，可以适当保密。二、聘请市场的起薪问题目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中能够获得更大的优势，涉及到很多薪酬政策和技巧问题.其中，聘请市场的起薪问题就是一个比较关键的环节：假如起薪低，招不来质量高的员工;起薪高会遇到两个最直接的问题：其一，总成本中的人工成本把握问题。工本约束，“心有余而力不足”。其二,与原有员工的工资关系问题，如何避开新人比旧人薪资高得太多，特殊是干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公正导致内部的不公正。在起薪制定上，一些常规的技术性问题是：1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书)，可以依据学历起薪；2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样;3、起薪要有肯定的公开标准，各种福利也要有公开的标准；4、要有明确的调薪政策及标准。是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如聘请时说明起薪是3000售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”,如完成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元,若再有其他不佳表现,可能还要扣罚一部分薪资。这种起薪策略的优点是比较简洁形成聘请市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被掩盖在惩处之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公正感，会认为销售方案制定不合理,对销售队状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工.接受“低薪加得分”的公司,是在聘请时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期依据销售业绩再赐予员工肯定数额的佣金或奖金.销售人员的实际薪酬往往比在聘请市场上谈到的薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、嘉奖而不是惩罚，促使员工更加乐观的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在聘请市场上不简洁形成企业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售人员。其次章销售人员的个人薪酬方案种常用的个人薪酬方案，至于团队薪酬方案，在本章中未作探讨。第一节 销售人员的需求分析落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体现“以人为本”原则，首先应认真争辩销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。一、马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕•马斯洛(AbrahamMaslow)在1943年出版的《人类激励理论》一书中提出了需要层次理论（hierarchy of needs 52-1高层次需要第低层次需要第一级需要

需 要生理上的需要第五级需要第级感情上的需要级 需 要资料来源：(美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译,《人力资源管理》第六版，2000年9。167图2-1需要层次理论其中，生理上的需要、平安上的需要和都属于低层次的需要(lower-order—needs），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、敬重的需要和自我实现的需要(self—actualization)是高层次需要(higher-order—needs)，它们是通过内部因素才能满足的,而且一个人对敬重和自我实现的需要是无止境的。马斯洛和其他的行为科学家都认为,一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济进展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和平安需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（KDavis）2—1[1]表2—1 对美国工人需要结构变化的估量需要种类1935需要种类19351995生理需要35％5％平安需要45%15%感情需要10％24％敬重需要7%30％自我实现需要3%26％[1][美]凯茨大卫斯，《组织行为学》（上册），1998年，经济科学出版社，第54页资料来源:[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册)，1998年，经济科学出版社,第54页二、中国现阶段企业员工的需求分析分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的前提。19959251/901/601/511/401/20，是泰国的1/5。从这一比较中,我们大致可以看出中国人在经济需要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需要的基础。因此,在中国现阶段，经济需要应当成为企业员2—22—3三、销售人员的需求对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是敬重员工个人的推断。由于，对每一位管理者来说，在管理者对员工需要的生疏与员工自己对需要的推断之间往往存在着差异,这时管理者所接受的激励措施就达不到预期效果，并有可能消灭负效果。调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表现为较低层次佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表现为较高层次的需求即平安上的需要、感实践有关的具体需求，例如：对良好的营销内部环境的需求；对学习、提高、熬炼业务学问和业务技能的需求；对竞争的需求；通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销售人员体会到度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销售人员工作热忱和工作乐观性的根本保证之一。表2—2 中国企业员工需要的层次综合得分率均综合得分率均位需要的分类需要的具体内容值次（1）工资奖金高生理需要7。1361（2） 住房条件好（3）（3）工作稳定平安与依附需（4）工作轻松6.4512要（5）厂内人际关系好（6）领导办事公正（7）社会地位高（8）工作有意义敬重需要6。4263（9） 工作成果能得到承认自我实现的需（10）个人有进展前途7.0324要（11)工作能发挥自己的才能资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础:员工心态与行为》，1994年版,上海人民出版社,第50-—51页.表2—3级等不同激励措施的激励效率嘉奖形式嘉奖效果评价（％）1调工资962优先考虑安排住房或改善住房条件953奖金824评较高的职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假609评比劳动模范5410赐予进修机会4611评比先进工作者3912工作得到领导、同事的好评3713企业通报表扬2714上光荣榜1815领导在会上表扬1116墙报表扬617厂广播站表扬5资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》年版，华东师范高校出版社，第242其次节 销售人员的薪酬方案分析一、销售人员的几种薪酬方案分析虽然所处的行业不同，典型的销售人员酬劳方案都依靠于销售佣金形式的奖金。例如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的酬劳方式是薪资、佣金(或奖金）（一)单一薪资方案（Salary—onlyplans）固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从销售人员的观点看，这种报资方案，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括查找新顾客），类职位。定的、可预知的销售人员开支方案。这就便于转变销售人员工作范围或工作定额，或重新为他们支配工作，并可以培育销售人员高度的忠诚感。单一薪资方案更多的鼓舞销售人员培育企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期进展有很大的好处。然而，单一薪资方案也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关.事实上，薪资通常与资格（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员[1]（二）、单一佣金方案（Commission–only plans)1（straightcommission）如,100101055055美元。2、分段佣金（graduatedcommission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加,如销售100提成52008%；30010％等。3、复合档佣金（multiple-tiredcommissions）每一个销售单位的佣金比例加大。者；销售人员可以得到最多的奖金；由于酬劳明确的同绩效挂钩，因此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变），因此可以削减公司的销售投资；佣金基准量也简洁理解和计算。（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》， 2000年9月，第六版，中国人民高校出版P.468（美）加里·2000年9月，第六版，中国人民高校出版社，P.468但佣金方案的不足之处在于:销售人员只留意扩大销售额和推销高额项目，而忽视培育长期顾客,不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认为方案不公正，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严峻的是，它鼓舞销售人员不去推销获利小的商品.此外，在经济富强时期，销售人员收入往往过高;而在萧条时期,其收入又往往过低.[1]（三）复合方案多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类方案中，销售人员的收入中有相当一部分是薪资形式的收入。依据某项争辩,最常见的搭配比例是 80%的薪资加20％的奖金；其次是70％30％的搭配比例；再次是60%和40％的搭配比例最常见的有以下三种复合方式：1、薪水加佣金方案（Salary–plus–commissionplans）：佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将公司与销售人员的销售2、薪水加奖金方案（Salary–plus–bonusplans）：其中薪水是为了保证销售人员基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指标，此时,用奖金来与这些指标挂钩,是一种较为抱负的计酬方法。3、生活费加佣金方案（Commission–plus–drawplans)：Draw，即提前给销售人员提取一复合方案不仅具备薪资方案和佣金方案的优点,同时也具备二者的缺点。销售人员有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪资来指导其活动,而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而,薪资并不同绩效挂钩，因此，企业实际简洁的“薪资加佣金方案”中就此类问题会相应削减。但多数方案并不那么简洁。二、合理的销售人员薪酬方案合理的销售人员薪酬方案，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。一般状况下，大型公司,尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应接受高工资、低提成的策略，缘由在于:1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才;2牌知名度，市场比较稳定,而且有一套运行良好的营销管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依靠性不高，过多的提成无助于销售业绩的提高。3、大型公司更留意团队在销售中的作用,对销售人员的要求行考核的其中一个指标。例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着力向客户（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9出版社P.468（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》， 2000年9月，第六版，中国人民高校出版P.468介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不肯定是销售高手,而是一个综合素养很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素养跟INTEL这样的大型国际公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不生疏的产品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。依据调查，一般状况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20％。一般状况下，新成立的公司接受低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以接受这种策略，主要基于以下缘由： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险；2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严峻依靠于销售人员个人表现,因此高提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员乐观推销；3、新公司、小公司资金实力较弱,资金回笼的压力大,因此对于销售人员的考核主要是销售额，新成立的小公司销售人员薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。但这种策略随着公规模的不断扩大,企业管理不断成熟就必需进行调整了,需要渐渐加大固定薪酬，削减浮动部分薪酬.这有助于留住一些骨干人员。第三节 销售人员的个人激励薪酬分析销售人员的工作绩效比较简洁显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬方案得到了广泛的应用。绩效薪酬方案（PayForPerformance）绩效相关的收入”或“绩效酬劳”等，它是对员工个人优秀绩效的物质嘉奖。它更多地从敬重员工的“力量”、“愿望”、“个人决策"和“自主选择”角度动身，从而能更好地制造员工个人与企业利益的做了多少，以及做得如何；公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效；一、销售人员有效薪酬激励三要素目标而言的，它是由以下几个要素构成的：1、基于岗位的技能工资制。过提高个人素养来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系,单纯依据岗位本身的特征，来打算岗位担当者的工资额,而是将岗位担当者所担当的工作内容和完成工作时力量发挥的程度，作为工资也能得到较高的工资。这种薪资政策加强了公司对高素养销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。2、机敏的奖金制度。佣金（或奖金）作为薪酬的一部分,相对于工资,主要目的是能在员工为公司作出企业所期望的贡献的机敏性，特殊遵循了以下原则：（1）割断奖金与权利之间的“脐带”。废除奖金多寡与职位凹凸联系的旧作法，使奖金的发放与位凹凸脱离,给人们更多的不需提高职位而增加酬劳的机会 ,让奖金激励先进，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。(2）工资”了。公司依据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。3、自助式福利体系。在兼顾公正的前提下，敬重员工的个人决策与自主选择，转变以前员工无权打算自己福利的状况，以自由选择是由于购车还是购房。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满足度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。点、经营战略和文化背景以及员工的素养和需求等。同时保持薪酬管理与其他管理活动的全都也是企业在考虑薪酬激励时必需留意到的。二、个人激励薪酬存在的问题个人绩效薪酬制度在具体运用过程中，经常会消灭以下四种冲突和困难。首先，销售人员的工作绩效受到他（她）制内，很少是由个体引发。后，一夜之间可能从“最好的”变为“不怎么样"。这是员工的行为产生了那么大的变化还是管理者的看法不同？种因素是难以事先预料的。这种状况下，被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。最终，也是最为重要的是,它忽视了合作的极端重要性，有损于团队精神，鼓舞员工留意短期效益。由于考核指标的评价带有很大的主观颜色,使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的共性而不是用工作绩有些人为“较好"，有些人为“格外差”，其他人则为“满足”或“不够满足”等,且每一级有多少人都有成文或不成文的规定。要求只有几个人是优胜者，对员工之间的合作起到破坏作用。如何让处于较低的位置的员工去挂念他人成为胜者?员工会把留意力放在和同事的比较上，只要工作绩效比他们好就可能三、问题的对策-—关注系统、整体优化才是根本针对销售人员的个人绩效薪酬存在的诸多问题,完善绩效薪酬必需做到以下几点：1、把绩效指标转化成具体的活动描述;2、用有意义的方式考核工作进展和结果；3馈；4、为员工们供应培训,挂念他们提高关键技能；5、预备工作所需的资源，供应应员工成功的机会；6、在绩效期间及其结束时，承认员工取得的成就。“散兵游勇式的个人英雄".依据数据来查找问题的根源,我们发觉，公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的绩效水平.因而,当问题产生时，更有效的方法是首先将留意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责怪个人”。应当问“过程为什么会产生这个问题呢？”应当去检查如何去转变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将转变管理者的生活，也转变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作乐观性和创新性，提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统,会制造更让人兴奋的情景.约瑟夫·M·居兰博士在对众多公司进行争辩后发觉，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来把握,有80%的问题是员工无法把握的.所谓“员工可控”的事情是指员工:1、知道他应当做的事情；2、知道他正在做的事情;3、缩小应当做的与正在做的事情之间的差距.那么，即使员工能够尽力地做好他自己的工作,也只能解决20%的问题。另外80％程、方法、机制、政策等环节上,这些问题只能通过有效的管理来解决。所以说，批判某个人对公司进展来说是下策，公司进展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。大地被人们之间的相互合作程度所影响。在以佣金支付酬劳的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客争辩，并任务每个销售人员是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系.当员工们追求个人奖赏时，他们就开头追随符合奖赏条件的东西,这正是问题的关键.从他们各自的角度看,各个部分都很好，但却无助于整个公司的成功.消退佣金差别，接受有效的管理，公司照旧可以取得骄人的销售业绩.个人成果奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障碍.假如你花费时间却得不到红利，为什么还要去挂念其他部门呢?这样，公司就会变成一个松散的系统,每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。 要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，从整体上优化公司,而不要仅仅关注个人的业绩,内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳力量，而是要使作为公司的整个船的速度达到最快。其实以群体为基础的薪酬制度是一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制度的最大担忧是所力程度如何，他们都会共享那些奖金，因此，他们就不会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量争辩的阅历证据表明:“搭便车"的程度是相当有限的，有一个综合评论报告甚至这样写道,“在理论上阐述为导致‘搭便车’的状况下,人们通常会合作而不是‘搭便车'。"其次,人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响，并且这种社会影响是有力的.尽管在比较小的团体中,与同事形成的社会关系较为简洁和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社会影响同样是有力的。关注系统，对员工工作的系统进行系统思考，才是解决各种问题的根本方法。第三章销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配酬与绩效考核的匹配。争辩个人激励薪酬和绩效考核的匹配，主要是基于以下缘由。一、薪酬体系在绩效管理中扮演着格外重要的角色我的利益是什么？我能得到什么？”同样，薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些制造绩二、绩效考核为薪酬供应了依据,薪酬则使考核指标变得有意义肯定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起起初,那些从来没有收到过任何有意义的信息反馈的员工会发觉，反馈信息具有很大的价值。他们也许会为此付出一些额外的努力，并且取得一些短期的进步，但是，除非这种反馈和某种形式的承认或薪酬结合在一起,否则，它所造成的影响也不会持续多久。数据是客观的，它们本身并没有什么意义.只有当人们期望某种事情发生在这些数据上时,它们才开头有意义.假如经常得到的是负反馈,那么，人们可能会抵制、可怕或对数据提出反对意见。相反，假如通常得到的是正反馈，例如供应某种有意义的鼓舞，那么，人们经常会努力去理解、学习和把额外的精力发挥出来。因此，考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。假如你把视线从财务交易上移开，让它进入薪酬方案参与者的内心和灵魂，那么，你将会发觉，他们对自己得到的数据的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得抱负的绩效,制造一种正向的反馈体系。员工薪酬在很多公司是最大的一项支出，但是很多管理者没有把这笔开支看成投资，而且还在查找销售人员期望被鼓舞的地方。本文的前提是把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报，把薪酬体系作为组织绩效管理的战略伙伴来使用。第一节 制定科学的销售人员的绩效考核方法一、单纯用月回款额（量)考核销售人员存在的问题很多公司对销售人员的绩效考核都实行常规的做法，即考核销售人员的月回款额（量)，然后依据的肯定比例来计算佣金，不同的行业提取佣金的比例不同。表面上看,这种绩效考核的方式即简洁又科学,1、造成区域市场之间提成安排不平衡。由于区域市场之间客观上存在差异,导致销售人员提成安排上的不平衡,简洁形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，有的公司甚至在市场安排中形成亲疏有别，最终影响了整个营销团队的团结。2易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上,而不是投入到挂念经销商进展网络，开拓市场,策划好的市场营销方案和促销方案和促销政策。这种急功近利的思想简洁造成销售人员的短期行为，特殊是在营销人员流淌性大的行业，这种弊病更是显而易见。3、不利于厂家和经销商合理配置资金。单纯以回款指标来考核销售人员业绩的提成政策,往往造成销售人员实行各种压的方式，强迫经销商回款到公司，然后再把产品强行发给经销商，这样做并没有实现真正意义上的销售，只是产品在厂家和经销商之间库存的转移。而且经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款，而在旺季厂家急需资金的时候却无能为力。4、不利于全面提高销售人员的综合素养。只以回款一项指标来考核销售人员的业绩，销售人员易形质很差，只是由于在短期内有较多的回款而得到重视，常此下去就会影响整个团队的士气，并导致营销团队整体素养下降。从上述简洁的业务提成（或销售佣金）核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的科学性，直接影响到销售人员二、建立科学的销售人员绩效考核的指标体系销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核。结果考核就是考核销售人员工作目标的完成状况，但单纯结果考核有很多问题,如：销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度,还要受企业对市场的支持,区域市场潜力等影响；评价是一个简单的过程,难免会产生不公正;一些不能产生销售业绩但又很重要的工作(如晨会、填写销售日报表等）销售人员不情愿去做。过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必需履行的职责，必需做的工作,如规定销售人员怎样访问客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴POP（宣扬单页）销售工作的实现。企业既要考核结果,也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要依据企业具体的营销70%销售量（金额）——）——考核销售人员的努力程度，但不能表示销售的效果；访问成功率——衡量销售人员的工作效率；平均订单数目——与每工作日平均订单数目结合起来考核；新客户——这是销售人员对企业的特殊贡献；客户投诉——衡量销售人员为客户服务的状况；市场占有率（区域销售成果的重要标准）这些指标在不同的企业中会有不同的组合和应用，要视企业的具体状况而定。台湾一些企业认为考核标准应包括：相符成为关键因素。几乎每家公司都以达成率为首要标准。服务绩效，如产品学问、服务建议、技术指导、送货准时性、经营建议、销售人员处理问题的准时性等。销售人员的获利率.销售量（额）是单一标准，结合销售时的价格、费用、折让（返利）表明该区域销售成果的重要指标。销售人员的销售费用。假如销售人员的销售价格较低，或销售费用（通讯费及销售杂项费用）偏高，说明销售量的含金量不高。销售经理的评价。销售人员不是单兵作战，销售经理对销售人员的评语 ,如团队合作、创新神、学习精神都是重要的标.企业可以依据自身状况确立自己的考核指标。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标：(1）回笼（销售回笼完成率）在考核中占40（开单完成率)占30％网点达标（网点达标率）占10（2）网络开发占10应收帐款管理占库存管理，累计扣5分;(2）投诉,累计扣分；（3)媒体爆光，累计扣5分;（4）日常管理，累计扣5分。对分公司销售人员的考核,除了回笼、开单、应收帐款管理、投诉与经理相同外，还增加了分销、业务往来、价格管理等指标.[1]宗申公司对销售人员的考核指标则有：销量、回款、日常管理、信息管理、综合力量等内容,其中日常管理包括:（1）日报表、下月方案销量;（2）当月总结（针对市场存在的问题拿出书面整改措施）、下月工作方案支配；(3）代理商对零售商销售政策的执行状况；（4）严格区域管理;（5）劳动纪律、办公场地的规范每月对客户的访问不得少于10家。信息管理包括：资料来自于科龙公司反馈状况，包括本公司新产品推广、价格、市场网络状况和竞争对手的新款、价格、政策、销售量等信息；（2）对市场异动的信息分析，销售量上升或下降必需以书面报告分析缘由，对竞争对手的市场宣传、促销在第一时间传真信息.综合力量包括：（1）对市场的调控力量；(2）力及处理的准时性和精确     性;（5）对市场的分析和猜测力量。并且第3、4、5条未完成好要加倍扣分.需要留意的是：假如业绩考核指标少，则不能有效引导销售人员的行动；假如业绩考核指标过多,同的激励作用。三、将销售人员的考核指标科学量化建立了科学的销售人员绩效考核的指标体系，只是将销售人员的个人激励薪酬同绩效考核匹配的第犹如在业绩考核和薪酬管理之间架起了一座桥梁。如图3—1量 化 方 法计算公式绩效指标 数字化的绩效指标 薪酬水图3—1 绩效指标与薪酬的关系过程。(一）食品类销售人员。他们工作的共同要求是：把产品更多、更快的销售出去，完成或超额完成公司下达的销售任务;保证货款平安、尽量高比例的回笼货款；大力推广新产品;培植新的产品增长点，加强市场进展后劲;做好市场基础工作，完善分销网络，提高市场出样率，扩大市场份额；以最少的销售费用的投入获得最高的经济效益。依据这五方面的要求及各项指标的重要性，实行综合考评销售任务、货款回笼、新产品推广、市场出样率、销售费用五项指标，分别量化考核的方法,五项指标总分125分，依据各项指标的得分状况，实行上不峰顶、下不保底的总分计分方法。五项指标的计分标准如下：1、销售任务：本项50分。以考核期内被考核者完成本期销售任务的百分比乘以50计算本项得分.2、货款回笼：本项30分。以考核期内被考核者实收到帐货款占本期应收帐款（本期应收帐款为本期销售额与上期应收帐款之和)的百分比乘以30计算本项得分。3、新产品推广：本项15分。以考核期内被考核者完成新产品的销售量（或销售额）占本期的新产品销售任务的百分比乘以15计算本项得分。4、市场出样率：本项15分.以考核期内被考核者所辖市场出样率及产品的货柜陈列状况按规定的计分标准得分。(1)市场出样率：占10分.市场出样率按确定——相对市场出样率指标考核方法考核.确定——相对市场出样率指标得分（y)=，其中BS代表本公司产品的售点出样品种数量，JS竞争品牌产品的售点出样数量。并以50各售点为各销售部门(片区）的市场考核市场数量（n＝Yn≤6（Yn66）表（3—1）：20011Y3.4517.0分。（2)货柜陈设状况:占5上520个售点的货柜陈设状况200113.95出012出01234567891样率得.0.0.0。0.0。0。0。0。0。00.0分≥ ≥≥≥≥≥≥≥≥<Y1.50 2。002。252.502。753.003。253。503。75≥1 。值< 〈<<〈〈<〈<4.00502.00 2。252.502.753.003。253。503。754.005、销售费用：本项15分。以考核期内被考核者的销售费用占考核期内实际销售额达百分比，按规定的得分标准得分。销售费用包括被考核者在考核期内发生的各项与销售有关的费用。销售费用考核得分标准见下表（3-22001130442.5049。506.15110.50表3-2 销售费用率与销售费用考核得分对比表销≤＞4.0＞4。25＞4。50＞4。75＞＞5。25＞＞5。75＞售费用4.0≤≤≤4≤5。00≤55。50≤66。00率(%）4。254.50755.00≤5.2550≤5.7500≤6.25得111413131212111110分5。04.5.0。5.0。5。0.5.0。5销售费用率（%）＞6。25≤＞6.50≤＞6.757.00＞7.007。25＞7≤7.50＞7.507.75＞7.758。00＞8.008.25＞8.258.50＞8。506.506.75得198.7654.3.21.分0.0.00。0。0。000。00(二）下面是关于商场售货员的一个有效将考核指标量化的例子 ,来自于天津TCL电器销售有限司。【实例】售货员考核评分说明[1]指标进行说明。其中TVAV、空调等产品。一、销量指标(满分55分）1、销售任务完成状况（满分TV-30分、多元化-15分）TV完成下达任务,得分为30。完成下达任务的80％—100％，得分为30＊完成任务百分比。完成率低于80%，得分为0。（2)多元化产品销售任务完成状况占15分；完成下达任务的80％—100％，得分为15＊完成任务百分比；完成率低于80％，得分为0.2、商场排名10）注：多元化产品不进行商场排名。二、信息反馈（满分10）1、 上报销量（精确     者5分）每月考核一次，漏报或错报一次扣一分，两次以上扣5分2、 信息表格反馈（精确     者5分）55三、库存指标（15）1、清楚商场库存全部型号、台数。(满分5分）依据问卷得分给出相应分数。问卷每月进行一次。(问卷略)2、能对库存提出合理化建议（满分5分）；接受一次，得5分。3、库存报警（满分5分）：将库龄超过15天的库存准时上报销售人员.考核得分由销售人员给出。四、现场指标（满分10分)由经营部市场部进行相应考核。样机划伤、损坏一次扣5分。(具体考核用表略)五、纪律考核（满分10分）1、遵守经营部相关纪律规定,违反一次扣5分。2、受到商场一次投诉，扣5分。从以上两个例子可以看出,将销售人员的绩效指标合理量化的关键是确定各个指标在销售绩效中所占的比重。各个绩效指标在销售绩效中所占的比重受到企业具体状况的影响.一般状况下，销售额（量）占比重较大。在比较成熟的产品市场中，与销售管理有关的指标如前文所提及的市场出样率、销售费用等所占比重相对加大；而在新产品开拓市场时，销售额（量）、货款回笼所占将占较大比重；同样在易耗品的消费市场上,与库存管理有关的指标所占比重会加大。不同企业，同一企业的不同产品，同一产品TCL凡事有范例呈现·凡事有参照模板·凡事有解决方案凡事有范例呈现·凡事有参照模板·凡事有解决方案其次节将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩刺激员工 约束绩效薪酬方案—-———导致员工行为-———员工收入图3-2激励薪酬所产生的结果示意图可以看出,绩效工资通过调整绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理及行为进行调控，以刺激员工行是合理的设置计算基数。基数的大小在不同企业,同一企业的不同部门、不同职位、不同时期都会有所不【实例一】TCL天津经营部销售人员销售奖金方案[1]为提高销售人员的乐观性,真正做到奖优罚劣，增加公司考核和嘉奖的透亮     性,的确体现公司“为员工制造机会"的企业宗旨，特制定销售人员奖金方案如下：一、奖金基数的确定1、单项销售人员的奖金基数为X元/月，每增加一项产品奖金基数增加15％。2、业务主管的奖金基数为Y元/月.二、 考核时间：以每季度为一考核周期三、 嘉奖分数的确定TV:60分；空调：15分；白电:15分；AV:10分。TV80%，空调完成90％，白电完成100％.则其季度的嘉奖分数=80*60/90+90＊15/90+100＊15/90=84。93分。奖金金额为X*（1+15％+15％)＊84。93/100=1。1041X元。再如只负责AV单项产品的销售人员，任务完成率为90%，则其本季度的嘉奖分数分，该月奖金金额为X*90/100=0。9X对于某单项产品完成率最高只计算至150%四、 奖惩规定假如综合销售人员的总分数低于60分,则取消其本季度奖金；假如高于60分，则公司按比例发放奖金（其中TV任务完成率低于80％高于60％，则奖金基数＊彩电完成率）120805030%。对于季度完成优秀的销售人员，如得分高于120，公司将视具体状况削减或取消其奖金。【实例二】TCL杭州公司销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩[1]1、综合评估量化结果与工资等级的挂钩综合评估每季度进行一次，每四次综合评估得分的平均值作为个人工资等级的定级标准.具体对比标准为：表3-3 绩效与工资等级对比表综合评估得分综合评估得分对应岗位工资档次≥96A≥88B≥80C80降一档工资或辞退2、综合评估量化结果与浮动工资的挂钩综合评估每季度进行一次，评估结果打算下一季度的浮动工资，即:综合评估得分浮动工资=

100

*标准浮动工资3、结果评估、过程评估的量化结果与月度奖金的挂钩销售人员结果评估和过程评估成果是月度奖金发放的依据，两项绩效指标的权重为 :结果评估70%，过程评估占30％.计算公式:月度奖金= 经营部销售人员月奖总额*(个人结果得分+过程得分）经营部全部销售人员得分之和【实例三】以平均分摊方式发放销售佣金的方法接受佣金嘉奖的工资制度时,销售人员会因不同销售季节的业绩起伏而造成收入波动,销售旺季，佣金数额很高，淡季则佣金数额很少甚至没有.这一状况给公司带来一些麻烦:一方面是销售不畅时员工可能会跳槽，另一方面销售旺季时组织内的销售人员的竞争可能过于激烈,影响团队和谐。以平均分摊方式发放佣金的方法较多的被用来解决这些问题.现用下面的例子来说明这一方法。某摩托车销售人员的嘉奖方法中规定每推销出一辆摩托车可得佣金31588份（每月一份）40835215的月最高收入9450元与最低收入04000～5000表3-4以平均分摊方式发放佣金示意表TCL电器销售有限公司月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月销售量(台）35101520253025205010Ⅰ、一次支付94515753150472563007875945078756300157503175佣金法（元）Ⅱ、平均分摊120320720132021203120432053055975552555255300佣金法（元）接受这种平均分摊方式时，从表中可以看出，刚开头的时候，由于平均分摊成8次的缘由，每个月稳定收入格外有挂念.接受这种方法平均分摊佣金，刚开头的时候收入较低,但是过了前三个月之后，佣【实例四】新进销售员的薪酬的一种好的方法——瓜分制击，一段时间后往往心灰意冷,士气低落。在此状况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少,所谓的“提成"成了可望而不行及即的“空中楼阁".因此，对新进销售人员按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献)例如，某公司共有6名新进销售员,公司依据市场和竞争对手的具体状况，确定6人月收入之和为9000元。当月6人完成的销售额分别为10万元、11万元、万元、10万元、16万元、11万元，则第一位销售员的月薪为:9000元×10万元／（10万元＋11万元＋12万元＋10万元）＝1286元。其他销售员酬劳依此类推可算得。薪酬“瓜分制”剔除了市场环境因素的影响，站在同一起跑线上的新进销售员，只要付出努力，就计算公式为：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）如上例中，如将每个销售员固定工资定为500元，则第一位销售人员的月薪计算方式为：500元+（9000元－500元×6人）×10万元万元＋12万元元。总之，在将销售人员的薪酬与绩效指标量化的结果挂钩时，计算基数是企业降低销售费用和提高薪算基数定的高一些,反之则稍低。计算基数的确定方法最好是透亮     的，以增加员工的公正性，提高员工满意度。将销售人员绩效的量化结果同薪酬水平挂钩，回答了员工在企业的绩效管理中经常会提出的“我将[1]资料来源于杭州TCL电器销售有限公司凡事有范例呈现·凡事有参照模板·凡事有解决方案凡事有范例呈现·凡事有参照模板·凡事有解决方案匹配的薪酬才会变得真实.即使他们会对那些得到更多嘉奖的人做出嫉妒或愤愤不