低成本自动化系统介绍

保罗企管公司授课讲师：博士.教授

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造就自己，成就他人

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低成本自动化系统介绍

(FAS&FMSofLowCost)

-20世纪最后的量化经营手法低成本合理化与自动化低成本自动化系统介绍

(FAS&FMSofLowCost)Chapter

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引言

引言讲授大纲一、前言二、生产制造体系改革的想法 三、如何进行生产制造体系改革四、生产制造体系改革运用之相关知识五、实例介绍六、问题研讨前言剑及履及的精神

IE手法为基础，从事现场管理与改善，方向是正确的，唯有剑及履及的精神不断的执行“P-D-C-A”管理方法，追求效果果，才是本课程研修的真正目的。执着的心多年前，公司不投入大量人力、财力，改进了“RIAL“改善技法，曾经春厉风行一时，创造了制造改革；

CPC的朋友好几次要我介绍”RIAL”改善技法，犹疑之余，驻足不前，如今是不敢夸言；反观东南亚松下GROUP公司，近年来却热烈的推展“RIAL”改善投法，深深的，让我有所觉悟：

1.改善技法推展教育，必先彻底实施，而且必须延续。

2.

改善活动的目的，全员要有共识，主管要能全力支持。

3.活动的成果，要鼓励或指导改进，而非苛责。上述三点基本要求，若能达成，“现场管理与改善”，才能永续；才有KNOW-HOW

的积蓄，它是快速发展的资源，这种动力是有相辅相成的，切记！欲穷千里目，更上一层楼

1.为了求得更大的改善效果，虽然得到本课程的真髓，也不能自满，必要不断落实现场管理与改善的结果才是重要。

2.现在简单介绍，提升经营利益，改善经营体质的”RIAL”

改善技法，以为将来更进一层的研修。

(A)RIAL-SYSTEM的真髓

(RedesignandImprovementthroughAnalysisofLine-System)

站在制造物品的原点，集合众智，透过商品及生产体系的解析、重估，彻底排除无附加价值的资源利用(不合理、不均衡及浪费的人力、物力、财力)，重新设计新的商品构成及生产体系，提升利益。(如简表)

(B)RIAL的特征

1.想法的原点，以“零”为基础，指向“排除”而非现状的代替改善。

2.

组织性的活动--各机能部门(技术、生技、品管、制造、生管)协力，不需要特别的专家，即对制造物品有经验、知识，并具热心、恒心都，合组织推行，必能做到。

3.改善范围广大—从产品设计到出货、服务为止的产品全部流程。

4.追求大的改善交果，向高的目标挑战：人员削减率------------40%以上材料费消减率----------5%以上空间效率提升----------40%以上工程平衡编成(新)----最大值：TCT值×101%以内工程业不良率削减------不良原因排除基本宽放率的重估------合理放宽的适当值投资金额--------------有效的、长远的合理投资(注)不产生附加价值事例：

1.技术(生技)：部品设计不易加工，组立复杂、过剩的质量设计。

2.加工作业：物的剥离、涂布、取放、反转、定位预锁；人的走动、等待。

3.检查作业：计算、测量、调整、检查、监视。

4.运搬作业：绕远路、曲道、转角、寻找、重新堆积。Chapter

1现场管理与改善是永续的工作

现场管理与改善1.1

何谓现场我们所称的「现场」=「职场」，并非限定于一般「生产管理」。现场范围的大小，随着职务、对像大小而大小。1.2

何谓管理管理就是PDCA

P=PLAN

周详的计划(计划)

D=DO

确实的执行(实施)

C=CHECK

正确的查检(检讨)

A=ACTION

不断的改善(对策)

管理就是维实的功夫管理就是把成果定着，维持实力管理就是发觉异常、防范异常出现管理就是带领部属，进行PDCA及工作，达成任务目标1.3

何谓问题问题就是「事实」与「理想

(或要求)」有「偏差」。问题可分：

1.显在的：与要求(规定或标准、规格、质量、效率、成本、期限等)不符的，无法达成原来理想目标的。

2.潜在的：在上述情形下，不知的或一时察觉不出的。(例机械有异音、故障原因未知的、需要追究解决)。

3.未来的：不能符合未来预定目标的。1.4

何谓改善

1.改善就是提升(实力)水平的行动。

2.改善就是从低水平的PDCA提向高水平的

PDCA。

3.改善就是把问题彻底解决，消除现有的不良或缺失。

4.改善就是提出创意、进行改革，达成更好的目标。☆管理者活用QC工程表的七重点Quality(质量)

1.5

现场改善的定义与目的：现场改善就是针对组成现场的要素

硬件

软件

MACHINES

MEN

METHODS

1.机械设备7.工程方法

2.治工具8.作业方法

3.仪器装置9.检查方法

MATERIALS

10.技术方法

4.材料物品11.成本

5.环境12.交期、时间6.思想人态度行动CauseandEffectDiagram(5M+meet)ManMachineMethodMaterialEnergyMeasurementTimeEnvironmentEffectCauseMajorDefect因果分析图

※进行问题发觉、创新改进

--提案、购想、实施、评价、再检讨改进的一序列作为。※使现场的不合理、不正常、不顺畅的(三不)消除、※使现场的浪费多、勉强多、变异多的(三多)绝迹，※使现场的无效率、无效果、无管理的(三无)消失。1.8活用IE改善的七大手法的要点

发觉问题的指标

1.因素指标：人(MEN)、材料(MATERIALS)、

机(MACHINES)、方法(METHODS)(规定或标准规格、程序)

环境(ENVIRONMENT)

2.成果指标

效率(EFFICIENCY)：时间(TIME)、距离(DISTANCE)、产量(QUANTITY)、

质量(QUALITY)

安全(SAFETY)、士气(MORALE)

注意问题的范围(大小)及目的后，再选择手法。「分析」通常从目标来区分。由次层级「流程分析」开始，例如：一个「单一作业」就可从「动作分析」切入。工作抽查法及时间分析是问题数量化、明确化的必要手法，即正式分析、改善必须有「时间」数据的表达。视分析调查的深度，有时可能同时应用几个方法，例如工程分析后再做人的动作分析、或物的运搬分析，端视需要而定。

提案改善或实施后，一定要用原手法加上必要的手法再评价其有无改变。例：动作研究(MOTIONSTUDY)

1.工程(工作)—作业—动作—动素—微动素(主要指标：距离、时间、方法、人员)

2.时间研究(TIMESTUDY)

人机合、动作经、人因工程(主要指标：时间、效率、舒适、安全可靠)

3.作业效率(ACTIVITYEFFICIENCY)

4.搬运活性分析(主要指标：活性系数、距离、时间)

5.共同的通用手法成本(COST)

5×5W2H

愚巧法(FOOL-PROOF)Chapter

2动作经济的原则

动作经济的原则2.1

何谓动作经济的原则动作经济则是吉尔布雷斯(GILBRETH)开始提倡的，其后几经许多学都与实务专家的研究整理：本讲义则加上易于记忆的口诀，并将部份条文内容或用词整理，成为现今的四项基本原则与三大类24条原则，以符合现代的要求，供学者使用期能增加用效果。动作经济的原则就是「省工的原则」，是使作业(动作的组成)能以最少的「功」力投入，产生最有有效益与效率的产出，达成结果作业目的的原则。

2.2

四项本原则与三大分类四项基本原则：

1.作业时要讲求效率、并达到动作的平衡。

2.使必要我的基本动作次数尽量减少。

3.每个动作间的距离尽量缩短。

4.使动作尽量保持轻松自然的节奏。

三大分类：

1.关于人体动作方面的主要用在人体动作左右均衡使用最少的「功」力投入减少人的体力消耗与精神疲劳以提升人的效率。2.关于工具设备方面的尽量利用工具作业，避免人力作业减少人力依赖，提高精准度与质量利用工具设备，提高工作效率提升工具设备的能力，同行多工程，提高效率利用省能源的方法以提升人与工具设备的效率。3.关于工作场所布置的主要在：

1.缩短动作间或搬运间的距离

2.给予最佳工序安排

3.给予舒适的作业环境

4.以提升人与作业的效率Chapter

3现场工作改善四要

现场工作改善四要

IE改善的对象以现场的浪费、不合理、不均匀为主；而IE改善的密诀，基本上只有八字：排除、合并、简化、与重组，如何活用，端看巨件与改善者的动动脑筋了。3.1现场改善的对象

三多：浪费多、勉强多、变异多

四无：无效：没有用的、虚费功夫的无理：不合理的、不按理来的无法：没规矩的、不按标准的无常：不正常的、不按常序的

五不：不合理的不正常的不合标准不生效用不够节约3.2

现场工作改善四要（CDRS）

1.排除：把不必要的、没有用的、虚费功夫的排除。

2.合并：把过于细分、浪费效率的加以合并。3.简化：把必要但复杂的简单化。4.重组：把顺序不佳的、有利的重新编组。3.3

工作改善的四要

一、排除

1.

排除所有可能的作业、步骤或动作(包包括身体、足、手臂或眼)。

2.排除工作中的不规律性，使动作成为自发性，并使各种物品置放固定地点。

3.排除以手作为持物工具的工作。

4.排除不方便或不正常的动作。

5.排除必须使用股力才能维持的姿势。

6.排除必须使用股力的工作，而以动力工具取代之。

7.排除必须克服动量的工作。

8.排除危险的工作。

9.排除所有不要的闲置时间。二、合并

1.把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作。

2.合并各种工具，使成为多用途。

3.合并可能的作业。

4.合并可能同时进行的动作。三、简化

1.使用最低等级的肌肉工作。

2.减少视觉动作并降低必须注视的次数。

3.保持在正常动作范围内工作。

4.缩短动作距离。

5.使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。

6.在须要运用股力时，应尽量利用工具或工作物的动量。

7.使用最简单的动素合来完成工作。

8.减少每一动作我复杂性。四、重组

1.使工作平均分配于两手，两手之同作最好呈对称性。

2.组作业时，应把工作平均分配于各成员。

3.把工作安排成清晰的直线顺序。

3.4工作改善四要的一般扩张

1.排除：把这种东西去除掉如何

2.正与反：把这种东西，用相反的方法来做如何

3.正常与例外：这种东西是否是经常会发生的

4.定数与变量：只须处理有变化之东西

5.扩大与缩小：变大效果如何，缩小后效果又如何

6.结合与分离：结合起来效果如何，分离开效果又如何

7.集中与分散：集中在一起效果如何，分割成几个效果又如何

8.附加与分散：加上如何，分散又如何

9.变换顺序：重新组合如何10.共同与差异：对不同之点加以发挥11.补充与代替：使用别的东西如何，改换别的东西如何12.并列与直列：同时做如何，照顺序做又如何Chapter

45W2H

法

5W2H

法4.35×5W2H法的功能

(追求原因时)

1.提升质问的技巧

2.追根究底、打破沙锅到底

3.使原因水落石出

(下对策时)

4.协助计划周详的对策

5.使在复杂的环境与事件中有纲有贪，不致浑噩与杂乱

(执行时)

6.清清楚楚知道：做何事、为何做、如何做、谁去做、何时做、何地做、代价多大

7.有助于促使执行的成功

(检讨)

8.有纲有领，不致浑淆与杂乱

9.当原因清楚时，等于对策有了一半

10.帮助逻辑的思维4.45×5W2H法的目的

1.

找出现场不安定、不理、不正常、不均衡处，以及浪费、勉强、变异，设法改善。

2.

5×5W2H法是IE各种改善的辅助手法，可用于许多的场合。Chapter

5工作抽查

工作抽查

5.1何谓工作抽查工作抽查就是对人的动作、机器的运转、工程的状况等进行多重复瞬间性的观测，应用统计学的抽查理论来调查分析的一种方法。若对某台机器的运转情况从8点到16点的整个操作时间用表进行测定的话，可得出如图5.1所示的结果。图中的斜线部分是运转，空白部分是停车。运转时间合计为330分钟，所以运转率为：

下面做一不连续的测定，即应用工作抽查的理论试做30次观测，观测的时刻是无规则的，也就是图中箭头所指的各点。在某一时刻以瞬间的观测，判断是在运转还是在停车。观测的结果，30次中有20次运转。因面，运转率为：

20/30=0.667

这个数字与连续实测的运转率0.6875相近。这就是工作抽查的思考方法。

5.2

工作抽查的优点工作抽查虽不能用于非常准确地测定作业时间或对详细的作业内容测定其各个的具体时间这样一类测定工作。但是，工作取样有以下优点：

1.节省观测的人力、时间、物力。

2.不必高深的学问或技术。

3.不干扰现场作业或作业者

4.不需要连续地做时间测定。

5.一次能够观测多个对象。

6.当被观测对象为人的时候，不会使他有正在观测的那种不安感，这样可以观测至与平常完全一样的作业状况。5.3

工作抽查的目的

工作抽查是1934年由一位英国的统计学家L.H.CTippett所发明的，将或然率及应用统计学的理论用于调查织布机的「工作效率」上的研究，以快读法(SNAPMORROW)公诸于世。

1940年R.LMorrow将此法传入美国，改称为比延法(Ratio-Delay)应用于调查工厂内间接员工的工作时间比率。

1940年R.LMorrow将此法编入其书中，称为「工作抽查法」(WorkSampling)，此即现在通称的工作抽查法。

工作抽查法的应用范围甚广，包括工厂、办公室、商店、医、政府机构、…等，主要在目的是：

1.了解人员真正在工作时间的比率。

2.了解机械开机的比率。

3.了解现场作业者具生产性的工作百分比。

4.决定标准工时的「宽放」百分比。

5.用以决定标准工时。

6.商业上可了解顾客的情报：如电视收视率、顾客光顾的时刻、次数、顾客的类别等。

7.其他类似这样的调查、收集资料的场合。

5.4工作抽查的商用时机

1.时间不允许全数观测者。

2.

全数观测成本太大者。

3.母群体太大或无限母群体，无可能全数观测者。

4.破坏性的调查，不能以全数调查者。

5.抽样较之全数调查为可靠者。

Chapter

6流程分析法

流程分析法

第六章流程分析法6.0

前言流程分析法常用于现场、工业工程、工程及管理方面，是一个非常有用的手法，为IE七大手法的首要法。最近由于科技的进步现场自动化十分普及，要想在自动化的时代中，无论是提高工作效率或是发现不良缺失，加以改善，都可用流程分析的方法。当然在传统的现场，流程分析的方法，更是不可缺少的手法。6.1名词定义工程：是若干相关作业的集合，具有的先后作业顺序，诸作业按照顺序行动后，可以产生一定范围的结果，通常涉及工程、技术者称之为工程。如：冰箱的涂装生产线，可以总称为「涂装工程」，电视的装配生产线，可以总称为「组装工程」。

工程一般的意义：有组织有系统的方法、技术或学问，可产生实用效果者都可称为工程。工作：相近似于工程，但工厂里通常涉及设备、技术者称之为工程，只涉及软件、方法者，通常称为工作。作业：是若干相关动作的集合，具有一定的先后动作顺序，诸动作按照顺序行动后，可以产生一定范围的结果，作业连结起来后就是工作或工程。动作：是若干相关动素的集合，具有一定的先后动素顺序，诸动素按照顺序行动后，可以产生一定范围的结果，动作连结起来就是作业。动素：组成动作的元素称为动素。流程：工程与工作、作业均有共同的「流动顺序」的特性，因此通常总称为流程。层次：产品生产线>>工程>>作业>>动作>>动素流程图法：工程或工作、作业或动作的过程，分解为次一层级要素，并依顺序以一定的符号、方式绘成图的方法。6.3

流程分析的用途依流程次层级的解析中，发现「三不」与「三多」加以改善不合理、不正常、不均衡，谓之「三不」；浪费多、勉强多、变异多，谓之「三多」。发现「不良」与损失加以「改善」例如：准备的不良，准备时间太长，前置时间太长……

质量控制的困难，人员只知操做不知如何控制改良，速度太慢，不良损失惨重…..动态的观点发觉缺失过去QC手法常用静态面单点(站)式的找缺(不良)，如今在自动化的环境中，一次操作几乎都含无数次的作业或作流程，而且速度很快，若不从「流程分析」，很可能难以握或发觉问题的要点。从总合、连结的观点改善现代的工程或作业通常都很庞大或连续，显然增加了许多复杂性。复杂的工程或作业要想了解、改善就要讲求分解分析技术的分，从总、连结的来改善。6.4

流程分析的用途分类

制品工程分析流程分析作业者流程分析联合工程分析人机作业分析共同作业分析制品工程分析：以产品制造过程的作业为对象、物流为主的分析法通常对材料的准备、进入生产线、生产到装配完成入库出厂前的过程，加以研究分析规划、改善用之。作业者流程分析：以作业者作业的过程为对象主体的分析法，通常系为发掘或改善以人为主的作业过程，应用上都是对某一工作(工程)为之，但有别于动作分析。联合工程分析：涉及「人与机」或「人与人」的某一作业谓之。人机(配合)分析：涉及人与机械设备要同时配合时，应用此法。共同作业分析：系多数人共同工程同时进行作业，且有互相关连时的分析。注：1.事务性的工作同样可用流程分析法。

2.至于次一层的作业分析，是以人的动素表报的「动作分析」另一技术，另章讲解。6.5

流程分析的图表记号流程分析是一连串工程活动系列的过程，根据性质利用一定的工程符号图形来表示的方法。生产工程的各项活动步骤要素可分为「操作」、「搬运」、「检查」及「仓储」等工程项目。依照日本工业规格(JIS)”工程图示符号“-JIS-Z-8026所定如表6.1是JIS的工程图示基本符号，表6.2是辅助图示符号，面表6.3是工程图示符号的应用表示。Chapter

7制品工程分析

制品工程分析第七章流程分析(续)

制品工程分析/业流程分析/联合工程分析7.1

制品工程分析制品工程分析，就是以产品生产的过程为对象，以物的流为主体的分析法。换言之是以原料、材料、零件、组合品、半成品到成品的流动过程的分析。制品工程分析可有直线形、合流型、分岐型、与复合的形态出现。7.4制品工程分析的例子以下以别针制造为例子说明(取材自日科技连：现场的改善手法)：

1.首先将现在(改善前)的制造流程，记入如下的流程分析表中共13个作业。

2.参考前节及表7.1调查、测定必要的项目及数据(注意

5W1H、4M1E)。

3.整理统计作业及各种作业我距离、时间、人员数及总数。

4.发觉可以改善的项目或缺失改进之处。例如：运距离太长、次数太多、人员使用太多、生产时间长、暂存是否必要、方法落伍…..等。

5.提出改善构想(可收集众议或参考表7.2以及现代设备提供情形)。

6.构想评价7.提案改善

8.实施提案改善以下是别针制造例善后的流和坋析表中共9个作业(工程)，作表分析方法同前，距离缩了20M、人员减少7人、无暂存的时间浪费、时间节省35分。请看次页表7.3、7.4。一旦提案改善实施证实有效并且经过评价检讨后，作业就要变成标准化。10.此后遵守新标准，就成为教养的一部份。面成果应受到将励并加以发表。Chapter

8时间测定与生产线平衡法

时间测定与生产线平衡法第八章时间测定与生产线平衡法8.1何谓时间测定及其用途时间测定就是测定现场每一作业或动作的时间，以做为

1.改善效率的依据(发觉与改善等待的时间、浪费的时间)2.决定标准工时与宽放(真正作业所需的时间、宽放时间)3.安排生产线

4.生产线平衡分析与改善

5.作为成本分析与管理依据8.3何谓标准时间「标准时间」就是在：

1.即定的方法

2.环境及作业条件

3.作业者对该作业十分熟练

4.作业者经过完整训练下被期待圆满完成任务

5.不受到外在不良影响

6.可维持相当绩效下

7.作业者完成一个单位的作业量

8.所必要的时间

标准时间=实际时间*评比*(1+宽放率)=正常时间*(1+宽放率)

宽放率=宽放时间/实际时间

宽放时间：

整备宽放一般宽放私人宽放疲劳宽放管理宽放小数量宽放特殊宽放小组宽放干扰宽放其它

标准工时=标准时间*作业方法的人数

(注)工时为在生产计划、人员计划、余力计划使用的管指标。8.4各种作业形态的标准时间

(1)联合作业的标准时间如有A.B.C.等3个作业员共同作业，其中C担任主体作业，而A、B担任辅助作业(装卸加工品、运、去除材料的毛边等)。

A.B.C.等三个作业员在周程时间上均有「等待」发生，但如果此种作业的编制最为经济时，设其单位作业量(每次加工个)的作业时间为7分钟(包括宽放)，则其标准时间=7分/5个=14分钟/个标准工时=7分钟*3人/5个=21分.人/5个

=4.2分.人/个

=0.07人.时/个

倘设上朮的作业由个作业员以6分钟完成，则实际时间6分钟虽较时间7分钟为佳，但以工时表示则(6分*4人)/5个=0.08人、时/个，，即表示较标准工时0.07人.时/个，增加0.01人.时/个的浪费。(2)一人操作数台机器，同一零件并行加工作业的标准时间由一个作业员，同时并行使用数部机器进行心棒的外径切削加工。例如作业员在机器A装上材料，并机器A进行自动切削后，继续在机器B亦装上材籿，并开动机器B进自自动切削。此时机器A的切削加工已完毕，放卸下完成品，并装上次一材料，继续进行加工作业…..。如果加工一支心棒需3分钟，则因在3分钟的时间，由机器A、B各完成一支，合计共有两支心棒。因此每支心棒的加工时间为1.5分钟(生产量甚多时)。倘若一支心棒的加工时间甚长，一次的加工数量甚少时，须考虑在作业的开始与结束时仅有一部机器在作业。(3)一人操作数台机器，同一零件直线加工作业的标准时间某零件的第一制程使用机器A，第二个制程使用机器B连续加工，而该A、B两部机器皆由一个作业员操作。此时，无论机器A或B的加工时间之长短，而应将视为一套机器，以加工时间长的机器的产出时间间隔(PITCHTIME)作为标准时间(生产量甚多时)。倘若生产量少，或加工时间甚长与前述(2)情况同样，必考虑在作业的开始与结束时仅有机器中的一部在作业。(4)一人操台数台机器，异种零件并行加工作业的标准时间一个作业员作3部机器，加工3种不同的零件如下：机器A每小时加工a零件100个机器B每小时加工b零件60个机器C每小时加工c零件个则a零件的每个标准时间为60/1000=0.6分钟则b零件的每个标准时间为60/60=1.0分钟则c零件的每个标准时间为60/50=1.2分钟由于3部机器并行加工，故其工时各为1/3(5)直线作业的标准时间

设在直线作业的各制程作业时间分别为15秒、16秒、15秒、14秒、16秒、16秒、17秒，其最大时间17秒为此生产线的产量。亦即每17秒完成一个产品，因此，17秒即成为此直线作业的标准时间。在直线作业上完成每个产品的工时为(标准时间)*(制程人数)生产线平衡分析生产线的持性

产品的制造透过生产线，由人工或机械逐步完成：不管生产线的形式，长短，生产效率如何，其产出时间的多少，影响每日的生产量。在“经济”的原则下，提生产效率，如何缩短产出时间，提高生产量，为今日制造业者所追求的目标，因此，业界不的实施改善活动，不惜投资，力求更大的效益：虽然如此“生产线”的”工程平衡”技术，却是不可少的。何谓生产线平衡生产线各工程流动的各个作业，为使其作业时间的差距变得很小，没有因时间差距或负荷不同而有流动阻碍或停滞的情形，则各工程流动顺畅而有效率，这就是所谓的“生产线平衡”生产线平衡的目的

1.缩短每一作业(站)的作业时间，提高单位时间的产量。

2.减少工程间的准备时间。

3.消除瓶颈、阻滞、不均，改善生产线的流动。

4.提升产线的作业率。

5.改善制造方法、使适于新的流动作业。生产线平衡的表示法生产线的平衡，通常可用生产流男的作业表达，如图1及图2所示。作业表的纵轴表示时间刻度，横轴表示生产流动中。依各作业顺序划出其作业时间的折线图直柱形图，并将各作业站的人员，作业时间值记载于其下位置。现代的生产线均以机械输送带动，因此，输送带流动的速度(公尺/单位时间)，要管理，以配合生产作业；也有单位距离的秒数来表达，此数值叫做节拍时间(cycletimeortacttime)，其符号为TT,在轴上画出TT时间一条横的水平线。

每日上班时间-准备时间(非作业时间)TT=

每日计时的生产量Chapter

9对策计划与提案改善

对策计划与提案改善

9.4对策评价

1.应用9.2的1-10项做指标，(用表TRL-009)2.以等级法给分评：1分尚可(好、还自可行)3分可(良好、可行)5分很好(优良、很可行)3.对策选择时用总分排优儿顺位，以便现场有次序与重点的去做。

4.如果一个主题有两个以上对策，请一同写出，一起评价。9.5对策效益评估

9.4对策评价仅是对策优先顺位评价或大略评价，对IE的改善最好有事前对各改善案的详细效益评估。请利用「对策/提案表」(表FRI-010)继续分项填写评估效益。详细效益评估的方法讲解考下一章。Chapter

10效益评估法与成果报告

效益评估法与成果报告

总效益：有形成果把上述-3项成果论细计算表达

[把第1至3项金额相加]–[第4项金额]Chapter

11

弹性自动化系统

FMS/FASFAS

指数选定法

VI(VersatilityIndicator)指数法，系日本Prof.Manino所创基本上其原理和UM查表法类似，只是其利用统计的数学计算归纳，以系统要求的弹性为基础，将各可能影响的因素，予以数值化经计算后求出VI指数，再查数字表而决定可能适用的装配系统。VI值又称设备汎用度。

VI的计算公式及因素说明如下：

VI=C1C2C3C4C5C1：型式因素

评价指数选定说明：

同一机型在一年内平均要适应多少不同类型(Modal)的产品。原则上产品的颜色不同亦视为不同的型式，当然如果颜色可混杂且无定量限制、不影响装配作业时仍可视为一种型式。如其中部份装配加工方式不同则仍视为另一不同型别。例如当一个制品有三种类别，则C1=3。如此状态可持续二年则C1=1.5。同样已知二年后将追加2种机型时则C1=(3+2)/3=1.67，超过3年以后可能的变化在此不需考虑。

C2：产量因素。(n：月产量，以一千件为一个单位的计算方式)

如此则月产10万件C2=1。月产量愈高，VI值愈小，机器的台数愈多汎用度愈大弹性愈佳，反之亦然。C2：产量因素C3：人力因素或装配时间因素

C3：人力因素或装配时间因素。(二者选一；A：为现使用人工装之人数。t：全部装配作业的时间，以秒为单位。)

本值系以每台机器可取代的装配人数而定，假如全部的装配人力要5人则C3=1，如全部装配人力为5人采2班制则以10人考量，C3=2。对需要装配人力确定的场合，则以组好一个产品全部装配时间来计算，当装配时间为30秒时C3==1。C4：零件点数因素

C4：零件点数因素，B表示每一产品中包含之零件数目。相同的零件，如4支同样螺丝，则以1点来计，但应同时考量到一年内类型改变时增加的零件点数。在此不考虑外型尺寸相同而颜色不同者。

C5：尺寸因素，依表4的分划选定。产品的大小范例C5值指头大小手掌大小可以一只手提携可以双手提携重量超过30kg/其它IC，电阻器电驿，火星塞小马达小引擎、扩音器大引擎0.5123重量(kg)/100

在做因素值的认定阶段，如确无足够资料时，一般多以1值代入，当计算出VI值后依照VI值可以选出设备，其选定方式如下：

(VI值)(适用自动装配设备)

0.1以下特制专用机(精密)(S.ROT.M.)

0.5以下同步联制机(C.TR.M)

0.5~2一般用回转分度式自动组立机(I.ROT.M.)

0.5~10直线式分度组立机(I.LIN.M.)

5~50异步组立方式(N.SY.TR.M.)

10~100辅以一般用机器人的弹性生产系统(F.M.S)

1000以上智能型机器人(ROBOT)FAS由于选定的VI值有重叠的现象，故仍应注意所选定者决非一成不变，参考表2的实用例，仍需视产品的寿命、变型的频率、产品周期、未来发展潜力、可用资金多少、可用空间多少而定，图4为适用范围简表，以标尺方式表示者。FAS以下为20个实用例可以自行试算，并和各人所熟悉的系统实际做比较。参见表5的结