《企业绩效与薪酬管理研究（论文）9500字》

企业绩效与薪酬管理研究摘要从2000年初开始，随着我国经济化与市场化的发展与进步，促进了各行各业的飞速发展，在企业发展中，企业是以盈利为目的，而现代企业所谓的盈利不是以员工的利益为代价的，真正走得远的企业,会让员工在企业的盈利中不断发展。有发展前景的企业，留得住员工的企业是会让企业的目标跟员工的目标相互统一的。创造企业利润和员工利益相互赢取利益的可持续局面，而这种双方都有利益在很大程度上是由绩效跟薪酬来控制掌握的，良好的绩效管理和薪酬管理既能体现员工自身价值、有效地调动员工的积极性，又能提升企业的发展速度。本文对企业绩效与薪酬管理问题进行研究分析，总共分为四个部分。第一部分本文的研究背景及意义，第二部分阐述了企业绩效与薪酬管理相关理论；第三部分指出了企业绩效与薪酬管理工作中存在的问题。最后，针对以上问题将薪酬与绩效紧密关联、完善薪酬管理与企业绩效管理等方面提出了解决对策与建议，有助于企业长期的发展。企业绩效管理薪酬管理对策与建议绪论第一节研究背景及意义在全球化背景下，企业间的市场竞争将更加激烈，各种环境的变化都会比过去快得多，复杂的、不可预测的环境会使企业难以生存，但导致企业生存的原因是多方面的，而绩效与薪酬管理的问题是这些问题的关键，因为绩效管理与薪酬管理是企业良好发展的核心。建立有效的薪酬机制，企业可以科学地控制和控制人工成本，提高企业对人才的吸引力，降低人才流失率，调动员工的主观能动性，促进员工之间的协作和知识共享以及增强员工的热情来推动企业的发展，从而增强企业的凝聚力和竞争力，这有助于企业的长期发展。因此，本文将对我国企业绩效与薪酬管理中存在的问题进行分析和研究，找到合适的解决方案，为我国企业的快速发展提供建设性的参考。第二节国内外研究现状BarbaraKaufman（2007）认为由于员工非常关心自己的绩效，以及自己的绩效与他的绩效之间的差距性，因此绩效考核体系的原则上就需要缩小各位员工之间的差距，并需要提供相当公平的平台能够为员工实现自身的抱负打下坚实的管理基础；MalikIkramullah（2016）提出，在敏捷开发体系中的研究人员绩效考核结果良好的员工，应对其进行资金奖励，对员工的工作积极性及工作效率形成正面影响，使企业员工的绩效奖惩制度成为一个标准的体系，这样员工在企业中以绩效来体现个人价值，企业绩效考核管理文化就会在员工中得到传播，使企业的绩效考核成为员工表现的大舞台。Adrianaelena（2012）提出从变革类型的领导方式以及仆人类型的领导方式讨论激励管理的效用以及其是否满意自身的工作，针对已经存在的领导人的职能用来达到预想中的团队的奖励，且对此作出了深入分析及钻研。G.R.Lotrecchiano（2018）从团队协作的角度分析激励管理，并以知识型团队为例，团队成员在内部协作的同时进行知识产出。他认为团队协作也是激励内容的一部分，而在这个前提下，产出效能取决于团队间成员合作意愿及合作配合度的高低。龚莹莹（2012）认为传统的以财务指标为主要指标的绩效考核模式具有很多局限性；常丽（2013）认为我国目前众多企业的绩效考评办法，依然停留在传统的绩效考核观念当中，需要紧急进行改进和升级，并提出了四点建议，引进正确的绩效考核管理观念、对绩效考核指标进行科学性探讨、建立有效的绩效考评机制、进行双向沟通渠道以保证绩效考评的顺利进展等；刘晓炜（2014）依据企业的调查研究得出以下结论：拥有健全的薪资报酬体系、使用合理有效的竞争制度、采用有效的监管制度、这样方能留住员工，与企业共进步同发展。韩峰（2016）提出假如对外资贸易业务员采取直接奖励，第一要做的就是要健全企业的激励体制，第二外资企业针对有关的奖励条件，根据企业本身的运营条件，根据员工不同工作职责或者不同部门的员工直接的给予肯定的鼓励。陈坤睿（2018）认为改变个人结果导向为利益相关者价值分享、变封闭绩效评价系统为开放绩效评价系统、通过工作再设计、变革领导方式、创新激励制度等方式是优化设计型员工绩效评价的现实选择。赫荣秋（2014）表示，绩效的考核如果做的好，就能够为优秀员工创作更多的机会，有助于提升员工的荣誉感、学习欲望，反过用学到的新知识或观点促进工作效率和质量的提高。相关理论概述第一节企业绩效管理一、绩效管理的概念绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效考核，又称绩效考评，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。绩效考核本身不是目的，而是手段，其实质是为人力资源考核开发提供现有员工信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯考核等工作提供科学的依据，它的合理与否，将深刻影响企业的经营考核与发展[[][]方良演.企业加强员工考核与绩效考核研究[J].中外企业家,2017(1):130-131.二、绩效管理的作用绩效管理可以使企业为企业的各部门员工指明努力进步需要改进的考核方向，人员可以从绩效辅导和沟通中准确及时的发现下属工作人员在工作中存在的问题，以及时给予下属员工提供有效的工作辅导和资源上的支持，下属员工通过对工作态度和工作方式及时的改进，确保绩效目标的有效完成。完善的企业，部门和个人都应超前完成目标，有效的激励集体和个人更进一步的提升绩效。通过这样的模式，集体与个人绩效都会有很大的提升，其次绩效考核还可以帮助企业甄选优秀的员工，淘汰滥竽充数的人员，使得内部人才有更多的成长和发挥的机会，更好的促进组织和个人绩效的有效提升。其次，绩效管理可以不断的促进考核流程与业务流程的创新与优化。企业考核主要是针对员工和对计划目标的分类考核，对员工的考核主要体现在激励和约束的问题上，对计划目标的考核则体现在各种流程的问题上。在绩效考核的流程中，各级绩效考核者都应该目标一致，要以企业的整体利益和工作效率为目标，尽最大水平提高处理业务的效率。最后，绩效考核可以促成和保证企业的整体战略目标的实现,一般的企业都有比较清楚的发展蓝图和实施战略，还有长远的发展目标和近短期的发展目标，在以上的基础之上，可以依照外部的生存环境的预期变化及企业内部的有利条件制定出整个年度的运作计划和投资计划，有了年度计划我们就可以制定出企业的整体年度实施的目标，有了实施的目标我们就可以把它分解成下属各个部门的年度业绩的实施目标，各个下属部门再将细化目标后，将其分配给每个基层的员工，这样就有了关键的考核业务指标。第二节企业薪酬管理一、薪酬管理的含义薪酬通常是指雇主以货币和非货币形式的就业形式的雇员的收入，如雇主或组织所要求的。薪酬既有狭义的也有广义的概念：狭义的补偿指的是金钱或其他形式支付给个人的劳动报酬；广义的薪酬分为两个方面，经济，经济补偿是指工资、奖金和福利的货币补偿，非经济报酬是指一个人的心理感受，即非货币补偿。米尔科维奇，一位著名的美国薪酬管理专家，定义了薪酬为：各种货币收入，以及各种具体的服务和福利，作为双方在就业关系中的一方。二、薪酬管理的意义随着知识经济的到来，企业必须具有高度的灵活性和灵活性，以应对不断变化的内部和外部条件。人类是知识生成，交流和应用的载体，人力资源受到高度重视，并成为长期竞争优势的来源。薪酬是影响员工满意度的重要因素。这是为员工提供业务服务的一种实际奖励。这也是员工安全工作和生活的保证。薪酬往往被视为地位和成功的标志。因此，薪酬已成为人力资源管理中的重要问题。薪酬管理已成为人力资源管理中的核心敏感话题。可靠的薪酬管理系统不仅是吸引，激励，发展和留住人才的最有效手段，而且是提高业务效率，改善内部管理和提高企业竞争力的关键。薪酬管理系统作为人事管理系统的子系统，主要传达员工的价值观和员工的基本思想，告知员工企业的支持和支持，并反对企业行为。同时，它与企业发展战略和人事管理战略的发展保持高度一致性，传达企业在业务中的定位，并鼓励企业在业务成功中发挥重要作用。企业绩效管理与薪酬管理存在的问题第一节企业绩效管理存在的问题一、对绩效管理认识上存在着偏差管理者和员工对于绩效管理的相关概念的模糊认识。探讨其原因，最重要的是企业管理者分辨不出绩效管理与绩效考核的概念，并把绩效考核当作绩效管理。管理者认为完成了每个月的月末考核和工作总结就相当于完成了企业的绩效管理工作。实际上，绩效管理是一个具有许多环节的体系性的工作，而绩效考核就只是众多环节中的一个主要环节。由绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效反馈这一系列的活动组成才是一个完整的绩效管理体系。在绩效管理过程中，不但要强调绩效考核的结果，而其中更重要的是强调通过计划、评价、反馈等环节达到的结果。在实践中，企业只看到了绩效的考核结果，并以绩效考核代替绩效管理，而使得绩效管理成为一种形式。二、绩效指标选定缺乏科学性绩效考核指标由工作效果和工作态度组成。工作效果是指完成任务质量和工作情况，工作态度是由出勤、责任感和遵章守纪考核项目组成。目前企业对员工的考核评价是根据人力资源部门统一工作而定的绩效考核评价表进行的，也就是根据员工的工作态度和工作效果来评判，但是对确定指标的定义比较模糊，概念比较笼统，并且主要是根据定性的指标，没有进行具体的分析，从而在实际操作中存在缺少可操作性和精准性的问题，以此影响了绩效管理的结果。三、绩效沟通机制不健全在人力资源管理的过程中，对直线部门关键绩效指标的分解与制定是根据企业领导、人力资源部人员、直线部门管理者和员工代表一起协调沟通，各抒己见，从而取得的结果才最理想。但是在我国，企业在对部门关键绩效指标的分解和制定过程中出现了考评的不公开性现象，是因为他们并没有与指标的贯彻执行者进行良好且有效的沟通，从而使员工对考评的公平性产生质疑和对人力资源部产生了不信任。这些并不利于员工素质的提高，还阻碍了员工个人能力的提升。第二节企业薪酬管理存在的问题一、非货币性薪酬不足且内容单调目前，根据传统的企业管理模式，基础的物质满足已不足以提高企业的忠诚度。随着薪资水平的不断提高，工资上涨对科技企业员工的边际激励作用将不断下降，并且如果不关注非货币性工资分配机制，就难以有效地激发技术型员工的工作热情和创造力。同时，使用传统的薪酬管理模式很难吸引和留住具备核心技术的员工，还会为业务的运营成本造成巨大的压力。大部分员工认为薪酬结构并不合理，企业工资的组成是提供工资、绩效奖金和各种类型的日常报酬，整体内容较为单调。过渡期间所需的工资由工作评估确定。换句话说，薪水越高，绩效越高。绩效奖金是整个企业的薪酬体系，但是收益是企业的管理者和核心员工。基层员工将获得一些绩效奖金，但数额相对较少，一般包括高温补贴、生活补贴和加班费。日常补贴的种类很多，但数额很小。综上所述，企业的薪资结构不能满足公众的需求，主要问题是企业未关注基层员工的薪酬情况，导致员工产生不满的情绪。目前，企业的管理者对薪酬的认识还停留在初级阶段，没有意识到非经济报酬也是薪酬的组成部分，企业激励手段只停留在物质激励上，缺乏必要的精神激励手段，没有意识到企业文化的作用，也缺乏对员工的人性化管理，不注重与员工的情感交流和沟通，在薪酬管理中不强调员工参与，经常搞一言堂，从而导致员工缺乏应有的激励，工作积极性得不到有效激发。企业仅仅为了实质性的激励而停止，缺乏抓地力是从心理上激励媒体所必需的，一个企业不具有企业文化，员工也没有企业归属感并且责任意识也不强，没有晋升通道，如果员工许多员工认为在企业的工作没有前途，因此他们倾向于离职。目前，企业大多数员工都在30岁以下，这些员工非常有创造力和活力，但更注重工作氛围，精神搜索等方面。如果工作的氛围无法让他们满意，本身就缺乏职业稳定性的他们也会选择离职，员工的离职对企业来说是很大的损失，不仅意味着之前培训这部分员工的成本付诸东流，而且还要重新招聘新员工，对其进行培训，这些都是另外的成本，不利于企业人力成本的降低。二、薪酬分配公平性有待提高企业的管理者们将人力资源管理单纯定义为人力资源管理的想法已经过时，认为工资管理是要按时获得工资，而人力资源管理只是一个他们的附属部门，可以帮助企业控制成本，就好像它们是财务的一个下属部门一样。人事部门在吸引人才和保留实际角色方面缺乏经验，因为企业领导者没有意识到人才的重要性，因此在工资管理过程中对人力资源的管理不足，并且没有进行了细分，没有为保持技术骨干或出售精英企业而付出高昂的吸引工资，没有意识到这一人才期望高利润的重要性，奥马电气有限企业管理者过时的人才观念，极大地影响了企业人力资源的开发和使用，从而导致企业发展停滞。员工对薪酬管理的满意度取决于外部公平以及内部公平。在薪酬分配制度，信息透明性、人际关系和操作流程方面，企业的公平性会影响员工对企业的薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、支付方式等。处于发展阶段的企业由于权力分配和职业等级不明确，薪资结构分散，加薪和降薪是相对随意的，主观的人为因素较多，没有结合定量分析，因此无法更好地体现薪资系统的公平性和竞争力。与同一行业的可比企业相比，相同水平的员工薪水没有明显的优势。特别是，在企业获得风险投资之前和之后，薪水和期权支付的水平差异很大。无论是内部资本还是外部资本，初创企业仍处于融资阶段。在公平方面，企业很难考虑所有的公平因素，包括奖励设计和分配结果的公平，人际公平和流程的公平。同时，大多数企业都在薪资保密系统中占主导地位，或者对薪资系统中信息的开放性受到限制。但是，由于司法不公等一系列问题，导致员工难以确定薪酬与业务绩效之间的关系，导致员工难以准确判断薪酬与工作绩效之间的关联。三、薪酬评价体系缺乏科学合理性企业虽然采取的是职位薪酬体系，但缺乏对职位的了解，职位分析也不够准确，企业没有制定详细的职位说明书，使得职位评价不够规范和系统，相应的评价结果自然缺乏说服力，而且企业的人力资源管理部门的员工也没有掌握好职位评价的技术，这些都导致薪酬体系的制定缺乏职位参考，从而丧失了基本的科学性和合理性。企业在制定人员次薪酬标准方面，主要依赖于企业高层管理人员，但是这些人员在制定薪酬的过程中主要依靠自身的经验，存在主观随意的问题，在缺乏参考指标的情况下，高管制定的薪酬标准带有明显的个人主观意愿。受这种评价的影响，员工开始刻意讨好主管，试图让自己给主管留下好的印象，以方便日后的职位晋升，员工将自己的精力和时间花在与主管建立友好关系上，而不是自己的能力提升上，不利于个人和企业的长远发展。这种不正常的薪酬制度让更多有能力的员工产生了极大的不满，跳槽现象较为严重。与基于职位评估的传统企业的薪酬评估系统不同，企业已开始转向基于技术和绩效的薪酬系统，并已开发了特殊的薪酬管理系统，重点是对核心技术员工的薪酬管理。但是，目前一些企业的工资评估体系常常缺乏科学性和合理性，特别是对于薪酬标准不明确，没有建立清晰的薪酬体系。当前的薪资评估系统是因为知识型员工经常散布一些对专业知识和自主创新的更高要求，并且具有团队合作等工作特征，因此难以通过量化指标准确地衡量个人的工作量和结果，导致结果与实际情况存在一定的差距，难以客观地反映知识员工的工作量和绩效。简而言之，由于企业的薪酬管理制度不完善，评估中人为的主观因素占比较大，绩效考核的范围不全面，并且考核的透明度不足，没有建立科学的薪酬评估系统，导致企业在分配薪酬时，主观性大于客观性，而评估的结果也难以真实反映员工的实际工作情况。企业绩效与薪酬管理问题的对策与建议第一节企业绩效管理问题对策一、明确和理解绩效管理的含义管理者要充分理解和掌握绩效管理的概念，并把服务员工和面向员工作为绩效管理的发展理念，要想起到促进性作用，还要把绩效管理和报酬体系相连接。要想企业内部有效地实施绩效管理，企业在一开始就要要求高层管理者认可和发展绩效管理理念，进而在其领导下人力资源部门才有足够的能力来推动和实施组织的绩效管理。在实施的过程中，每一个环节都要及时准确的汇报给高层管理者，高层管理者再依次传达下去，从而使绩效管理的每一个环节都得到了确实的结果，并在实施的过程中不断地发挥激励作用，从而收获到巨大的效果。二、制定科学的绩效考核标准成为和发展优秀企业文化的一个重要环节是绩效管理，公平公正的绩效考核会使员工从组织和个人这两个方面来获得竞争意识：在组织方面，能够使组织深入了解自身并优化结构，从而提升组织的业绩发展；在个人方面，组织通过绩效管理在内部给员工们营造一个健康的激烈竞争的工作氛围和环境，员工在此渲染下，能够认识到自己的不足，寻求正确的方法来调整自身，从而提高业绩和获得更多的发展机会并为自己的职业发展需寻求一个合理的发展方向。绩效考核要求企业和员工在受益的方面上，把人与人之间的竞争当作是以职业为准的个人自我发展诊断，把考核者和被考核者之间的关系从对立转变为相互扶助的伙伴关系，从而实现合作共赢。三、加强绩效沟通与反馈企业在实施绩效管理体系的时候，考评者和被考评者会进行有效的协调沟通，也增强了绩效管理体系的透明度，并且做到了公正公开，及时向员工反馈绩效考察的结果，保证员工的有效权利。管理者和员工要有所互动，可以采用绩效反馈面谈这种方式，使员工更加的了解自己的工作情况，并使管理者把自己的想法和工作标准传递给员工，从而使双方共同合作共同改进，从而有效地提高绩效。管理者和员工双方在讨论绩效管理中存在问题的时候，管理者要学会向下属提供必要的反馈，下属如果感到自己通过已知的信息不能够更好的提高自己绩效，可以主动的向主管寻求有益意见并且索要有利信息。企业为了增强绩效沟通的效果，应该在不同方面且有针对性的进行绩效评估周期的设置。一方面，评估者可以迅速地对被评估者的工作能力的大小有清晰的认识和认知。另一方面，及时性的工作评价和工作反馈能够使被评估者的工作更加有力且准确地进行。第二节企业薪酬管理问题对策一、加大非货币性薪酬比例对于企业而言，货币性薪资是企业薪酬体系的基础，在此基础上应不断丰富薪酬结构，加大对非货币性薪酬的力度，同时还应针对不同岗位的员工制定不同的薪酬结构。企业工资分配存在的巨大的漏洞，如何通过优化使薪酬结构与企业的实际情况相适配是一件较为关键的问题。企业在制定薪资制度时，不仅要注意职位之间的区别，还要注意劳动力资源的平等关系：薪资制度的制定第一要挽留住企业的员工，第二要将员工的工作情况进行结合设定奖励机制。所以，为了挽留优秀的员工，企业一定要全面掌握相同行业员工的基础信息，这样才能制定符合现实情况的薪资结构。除此之外，还应把员工的薪酬和其他奖励的影响要素相符合，提高薪酬的变化幅度。比如增加绩效工资和奖金的比例来调动员工的工作积极性，除此之外还可以增加一些非货币性的奖励，比如奖励旅游、团队建设之类，一方面可以提高员工的工作热情，另一方面也有助于企业团队的稳定性。为员工提供丰富的学习和培训，使员工和企业可以一同成长，尤其是对于科技型企业而言，员工的技术水平与企业的发展密不可分，因此，在员工培训方面也应加大力度，提高员工的专业水平。二、提高薪酬分配的公平性在提高企业薪酬的公平性方面，可以从以下几个方面入手。第一，提高企业薪酬制度的合理性主要可以从两个方面入手，一是从外部薪酬来看，将企业的薪酬与行业薪酬水平相比较，合理化本企业的薪酬水平，尽量与行业的平均标准一致，从而在薪酬方面提高对员工的吸引力。二是从内部薪酬来看，在制定员工的薪酬体系时，应充分考虑员工自身的核心价值、工作岗位、工作内容以及为企业创造的价值，使员工获得的薪酬与对企业付出的劳动成正比，减少员工产生的消极情绪，使企业制定的薪酬标准更加公平合理。第二，构建和谐、共享的企业文化氛围。共享理念是互联网企业与生俱来的特征，企业应积极建立这种文化氛围，积极发挥员工的共享精神，强化员工对组织的归属感和认同感，同时还有助于提升薪酬的激励作用。在进行薪酬管理时，部门的管理者应与员工进行深入的沟通，确保员工理解并接受企业的调薪行为，从而减少员工由于不公平而产生的负面情绪，积极提高员工的工作主动性。同时还可以鼓励员工主动参与至薪酬调整的过程中。三、完善薪酬评价体系对于企业来说，可以根据企业的性质来完善薪酬评估体系。可以根据工作的特殊性建立技能薪酬体系，将员工所具备爱的与工作岗位相关联的技能、知识的深度和广度进行评估，并根据相对应的等级来支付额外的报酬。这种方式可以鼓励技术型员工不断提高自身的技术能力，从而具备行业的核心竞争力，加强企业在技术上的优势和不可替代性。建立技能薪酬体系。在一定程度上，将企业的培训费用转化为对员工给予的奖励上，它是以员工的基础技能为指导所建立的一种特殊的薪酬考核体系，而技能薪酬体系能否顺利运行的关键在于企业能够准确地评估员工所具备的技能。四、创新薪酬结构为更好的发挥薪酬的作用，要实施全面薪酬制度，将员工的薪酬增长与其能力和业绩挂钩。对于一般性员工，企业要想留住这些人员，就需要充分根据人员的能力和业绩水平等来制定薪酬标准，不能让这些人员赶到委屈或者不满，为此，企业必须建立一个科学上合理的考绩制度，将考绩结果与工作人员薪酬水平挂钩，并减少工作人员在总工资中所占的份额。为了给员工提供必要的动力，通过努力提高他们的工资水平。在引进全面绩效体系的过程中，非经济性报酬也是不可忽略的重要内容。企业需要从软件和硬件两方面入手，在为员工提供满意的薪酬标准的基础上为其营造一个良好的工作氛围，使其可以轻松自在、舒适和谐地工作，充分施展自己的才能，帮助企业提升业绩水平。全面的薪酬体系需要包括全面的福利政策，企业需要高度重视福利项目的设计，增设符合企业特色的福利项目，比如采暖补贴、住房补贴(提供住宿)、员工培训、社会保险、带薪年假、员工旅游、员工体检、员工俱乐部活动等，进一步增强员工的归属感。结论随着企业间的竞争日益激烈，绩效与薪酬管理在企业管理中的作用也日益突出，绩效与薪酬管理水平的高低不仅关系到优秀员工的去留，还影响着企业的长远发展，因此，对于企业管理者来说，加强绩效与薪酬管理是降低管理成本、提高管