组织成员的能力素质模型课件

组织成员的能力素质模型组织成员的能力素质模型一个组织应当清晰传递它对成员的期待；并且，这种期待是可以进行量化和公正测评的。任何管理工具，如果不能做到“量化”与“公正”，即使不会形同虚设，也会大打折扣，甚至沦为“职场政治”的温床。能力素质模型能力素质模型的结构和意义A能力素质模型的要素内涵B

能力素质模型的量化测评C

全员参与精神穹宇建设指导职业发展客观公正的评价修正不恰当的组织行为能力素质模型的结构和意义A“领导力”是指管理者对他的下属实施正面影响的能力。所谓“正面”一词的内涵，除了积极、健康、高效等元素外，更重要的是必须符合企业的理念、意志或主张，也就是要与企业的精神穹宇高度结合。如果离开企业精神穹宇的具体要求，许多看似正面的因素，都有可能给企业带来伤害。人对人的影响力有正面的，也有负面的；管理者对下属也如此。作为管理者，如果对下属实施了负面的影响力，由此给企业带来的伤害将比无直接隶属关系的同事之间的负面影响更加深远。能力素质模型的量化测评C

管理者

领导力在管理的实践中，如何发挥管理者的“领导力”？树立团队的正气。管理者树立团队正气的过程首先要看他对企业的精神穹宇或制度是否有正确而深刻的理解，然后要看他能否以身作则地身体力行之。如果管理者对企业的精神穹宇的理解都是片面的或不正确的，他的以身作则或身体力行只会产生相反的效果。榜样的力量是无穷的；在管理的实践中，管理者在事实上充当着下属的榜样。要看他在处理自己与员工之间，或员工与员工之间的矛盾或冲突时，是否本着客观的精神，以企业的精神穹宇或制度为准绳。即便管理者在此情此境中并未存有私心或偏袒，如果不以企业的精神穹宇或制度为准绳，也会把员工的是非判断或审美取向引入与企业格格不入的歧途。能力素质模型的量化测评C

管理者领导力传承企业的使命。企业的使命定位是企业所有经营管理行为的基本航标，只有在这个航标之下，才会使全体员工的注意力集中到与企业使命相关的领域上来，从而直接或间接地推动企业价值的最大化。这就要求管理者对企业的使命有深刻的理解，并且，能够自觉把所辖部门或企业的工作与使命的定位高度结合起来，从而最大限度地杜绝“杀鸡取卵”式的短见行为的发生，自觉地培育企业的永续发展能力；同时，也鼓励把员工的综合素质或能力的提升与企业的使命紧密集合起来，通过这种提升增加团队履行企业使命的能力。能力素质模型的量化测评C

管理者领导力首先，需要树立下属与企业共同成长的信念。使之认识到，作为一名从业者，要通过自身的努力来推动企业的繁荣与进步；随着企业的壮大，个人的职业发展空间和人生价值才能够相应地得以升华。其次，需要及时表达对下属（成就或精彩表现）的欣赏，使之切身感受到来自组织的肯定。人是需要被肯定的，及时的肯定是引导组织行为向正确方向发展的最佳手段。最后，需要真诚地帮助下属的职业发展，结合其职业愿景、强弱项和潜质，提出职业发展的建议或意见，激发其事业心和进取心；同时帮助下属获得更多的发展或锻炼的机会。能力素质模型的量化测评C

管理者领导力企业的一切出发点和归宿都必须是应对来自外部（市场竞争和客户诉求）的挑战。为达此目标，就要求企业内部必须是一个高度协作的有机整体。企业不是官场，任何内部对立或斗争都会在不同程度上导致企业和当事人的自损自伤。因此，所谓的“建设性”，就是指能够最大限度地弥合不同主体之间的分歧，推动不同主体之间的共识，至少不能人为地加剧相互之间的误会、曲解、分歧或冲突。“建设性”的反义词是“破坏性”或“对抗性”。学会以建设性的心态去处理三种关系：上级关系、横向关系和两端关系（自己的上级与自己的下级）能力素质模型的量化测评C

管理者建设性“理性”的精神应该表现在如下四大方面：一、严谨性。思维的严谨程度会直接影响各种决策的周全性，或者对团队业务操作的把控力度；同时，也必须在日常的管理（比如工作成果验收）活动中，把这种严谨的精神传递给团队的每一位成员，在他们身上转化为对细节的精致入微的把控。在许多时候，客户价值源自产品或服务的质量；而质量源自细节。有时候，即便是一个词句的错误都会给客户带来难以磨灭的负面联想。能力素质模型的量化测评C

管理者理性二、计划性。“计划”作为基本的管理行为之一，在确保团队的效率和资源的充分利用方面有着不可替代的作用。娴熟的计划管理是管理者必须具备的基本能力之一。三、集体智慧。充分发挥团队成员的集体智慧，不仅能够有效弥补管理者本人在专业知识、眼界和智慧的局限性，避免“乾纲独断”式的闭门造车，确保重大决策的正确性，更是获得创新思路的一个重要方式。更重要的是，通过行之有效的方法来挖掘集体智慧能够显著增强团队成员的参与意识、责任感和使命感，从而增强团队的凝聚力。能力素质模型的量化测评C

管理者理性四、决策能力。在多数情况下，“决策”都是管理者最基本的责任之一，管理者决策能力的强弱也将直接关系到团队的整体绩效，甚至关乎企业的成败。管理者的决策能力往往折射出他的判断力、自信（而不是刚愎自用式的自负）和冒险精神，因此，决策能力绝非某种可以单独存在的能力，而是一种综合素质的集中体现。能力素质模型的量化测评C

管理者理性管理者作为一个团队的领导人，有如远航重洋的大船上的船长，如果不具备基本的远见和高度，就不可能有准确的判断力来应对前进道路上的种种复杂环境。管理者的“远见”主要体现在如下四大方面：一、具备足以胜任其岗位职责的基本业务知识。二、有很强的业务把控能力。能力素质模型的量化测评C

管理者远见三、具备足够的前瞻目光。能够准确把握事物发展的脉搏或规律；对事物发展的趋势保持高度的敏感；能够在端倪初现的征兆中捕捉事物发展的最新动向，从而成功地把握机遇，有效地规避风险。四、具备强烈的客户意识并能够准确把握客户的诉求。客户价值的实现是企业得以存在的唯一理由。基于这个原理，即使是企业内部那些不直接面对外部客户的部门，比如作为支持性单位的行政部门，也应当把它所服务的内部其他部门或岗位视为自己的“客户”，并以对待外部客户的心态待之。能力素质模型的量化测评C

管理者远见具备与其岗位相关的基本的业务知识结构和技能水平。应该成为某个专业领域的专家，拥有广博的专业知识和通透的专业见解，并且通过持续的学习使这种知识和见解保持与时俱进的状态；还应该对关联领域的业务具备基本的判断力。“严谨性”。处理业务时缜密周全，不留纰漏，并且习惯于把控细节，不至于出现顾此失彼的情况。“计划性”。优秀的员工都应具备极强的计划性，工作起来从容不迫，并且能够同时担当两项以上的任务。能力素质模型的量化测评C

业务专家基本素质创新绝非天马行空的胡思乱想：一是人的分析能力。考察员工分析能力的强弱，从直观上讲，可以观察他在交流时能否迅速抓住问题的关键或核心要点，并且能从他人的表达中获得丰富的启发或灵感，迅速形成新的观点或看法。二是人的思维特征。有的员工的思维模式封闭而僵化，并且习惯于“想当然”地对问题做出判断，不能在开放的心态下本着“实事求是”的精神去分析问题。这样的思维特征是不可能具备创新能力的。具备创新能力人，其思维模式非但缜密而开放，更重要的是，他会习惯于在接触新问题时反观或反省自己的思维缺陷，并及时做出调整，使之更趋合理；或者经常总结出针对不同主题的有效思维模式。能力素质模型的量化测评C

业务专家创新能力“学习能力”之强弱，取决于如下三个方面：一是“自我超越”的意识。优秀的员工能够直面或承认自己的局限性，习惯于举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，努力进行自我调整。如果没有强烈的“自我超越”意识，不仅会使人的学习动机趋于消极，也会使学习的效果大打折扣。二是学习的态度。有优秀的员工则应当具有明显的钻研精神和强烈的求知欲望，在新知学习过程中获得快乐或兴趣。三是学习的速度。优秀的员工对新知识的掌握速度往往会远远快于适应工作要求的知识更新速度。能力素质模型的量化测评C

业务专家学习能力一是与上级岗位的工作沟通。优秀的员工应该积极、正面、建设性地理解上级的决策，同时努力推动上级做出正确的决策；对即使自己认为不正确的决策，也会在无条件的执行过程中，通过自身的努力，使其负面效应降到最低。二是与横向岗位的工作沟通。有的员工经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设性的努力，听任其演化为工作中的负面事件。优秀的员工不但能够巧妙地避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，而且会主动采取措施，促使对方有效改进。能力素质模型的量化测评C

业务专家沟通能力能力素质模型的量化测评C

问卷设计问卷设计的三项基本原则：原则一、不同层级的员工，在能力素质要求方面各有侧重。原则二、所有元素均应转化为“具象”的选择题。针对组织当前存在的种种现象设计选择题的内容——要求设计者具备足够的高度、远见和敏锐。原则三、选择题的内容应当定期(一年为宜)更新。当一些(消极)现象被消除，另一些(消极)现象出现时。能力素质模型的量化测评C

问卷设计问卷设计示例1：管理类员工测评的分值分配高层管理者（100分）中层管理者（100分）基层管理者（100分）领导力30树立团队正气10领导力20树立团队正气8领导力10树立团队正气4传承企业使命5传承企业使命2传承企业使命1激发下属热情10激发下属热情6激发下属热情3修正下属言行5修正下属言行4修正下属言行2建设性10上级关系2建设性20上级关系4建设性30上级关系6两端关系5两端关系10两端关系15横向关系3横向关系6横向关系9远见30专业知识5远见20专业知识5远见10专业知识3业务把控10业务把控8业务把控4前瞻眼光5前瞻眼光2前瞻眼光1客户诉求10客户诉求5客户诉求2理性20严谨性5理性30严谨性10理性40严谨性15计划性5计划性10计划性10集体智慧3集体智慧5集体智慧10决策能力7决策能力5决策能力5担当10承担责任10担当10承担责任10担当10承担责任10能力素质模型的量化测评C

问卷设计问卷设计示例2：专业类员工测评的分值分配高级专业员工（100分）中级专业员工（100分）初级专业员工（100分）基本素质30知识结构10基本素质40知识结构15基本素质50知识结构25严谨性15严谨性20严谨性20计划性5计划性5计划性5创新能力20分析能力15创新能力10分析能力8创新能力5分析能力4思维特征5思维特征2思维特征1学习能力20自我超越10学习能力30自我超越15学习能力30自我超越15学习态度5学习态度10学习态度5学习速度5学习速度5学习速度10沟通能力20对上沟通10沟通能力10对上沟通5沟通能力10对上沟通5横向沟通10横向沟通5横向沟通5担当10工作主动性5担当10工作主动性6担当5工作主动性3承担责任5承担责任4承担责任2能力素质模型的量化测评C

问卷设计问卷设计示例4：专业类员工测评的选择题内容担当10工作主动性5在面临新任务时（5）：躲避任务，尽量少揽事（－5）能够欣然接受领导安排的任务（3）对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（5）在面临新任务时（6）：躲避任务，尽量少揽事（－6）能够欣然接受领导安排的任务（4）对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（6）在面临新任务时（3）：躲避任务，尽量少揽事（－3）能够欣然接受领导安排的任务（2）对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（3）承担责任5在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（5）：习惯于推卸责任或邀揽功绩（－5）客观评估自己和他人的责任或功绩（4）遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（5）在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（4