星巴克之全球布局臗组织匜调－以台湾、美国及大陆为例

159/171中文摘要现今全球市场愈来愈开放，市场规模渐由一国的市场进而扩充到全球的市场，因此，一个成功的企业所拓展的版图不再局限于本国，而是要放眼全世界，因此跨国企业逐渐成为企业的潮流，一个跨国企业要能够运畴帷幄，其全球策略是否能够运用得当相当重要。因此本研究想明白一个成功的跨国企业是如何去制定它的全球策略，同时研究他们在不同的国家内，如何去应变他们的经营治理策略。本研究要紧将探讨一跨国服务业对海外子公司的经营治理模式，以及各种经营模式、策略背后的阻碍缘故变数。又纵观这几年的咖啡市场，国外知名品牌被引进台湾市场，国人自创品牌也纷纷出头，市场呈现一股蓬勃的朝气，使得咖啡市场的竞争更加激烈，此情形也讲明了，国内咖啡市场及其所衍生出的咖啡文化已迈入国际化。因此本研究选择星巴克咖啡作为个案研究对象，透过对美国星巴克咖啡的个案研究，了解星巴克的全球策略及咖啡连锁业之经营，同时针对目标市场、地点选择、产品研发、行销策略、人事治理等五方面，比较美国、台湾、中国大陆三地星巴克之异同。本研究方法是先透过对文献资料的探讨，并搜集整理关于星巴克跨国治理的资料，加以比较。由于本研究性质属于对现象事实的描述探讨，同时寻求其背后的阻碍因素，进一步归纳出原则，因此是质的研究，并不采纳数据的统计检定，因此资料的搜集整理十分重要。除此之外，也从网路、图书馆去搜集书面资料，包括文献、论文以及报章杂志等等。除了二手资料的搜集外，本研究也访谈了曾任职于上海星巴克的洪嘉成经理，以获得一手资料。最后，研究发觉星巴克在全球策略上趋向母国导向，但在各地子公司有小幅度调整的空间，然而调整空间仍相当有限。关键字：星巴克跨国服务业全球策略咖啡连锁业

志谢辞在这长达近一年的时刻里，每天只想着如何能让专题的内容更充实、更完整丰富，转眼间就到了要写「志谢辞」的时刻。本以为写志谢辞是整本论文中最简单的情况，但细细回想这一路走来，猛然间才发觉周围有着许多支持我们，关心我们的人，才能使专题得以顺利完成。此专题的完成，要感谢的人实在太多了。首先是我们的指导老师－王慧美博士，幸蒙老师的悉心指导，不辞辛劳的认真批阅，对专题提供许多宝贵的意见，使专题内容增色许多，才能让专题更加顺利地完成，老师不仅让我们在学业上有所增益，甚至于为人处事上也加以指导，让我们获益良多，在此谨向老师敬上最高的致意与谢意！我们也要感谢这四年来曾经教导过我们的师长，没有你们殷殷的教导，我们就没有如此丰富的专业知识，也就没有撰写专题所应具备的差不多能力，我们更加不可能完成这一份专题报告。同时，感谢评审老师百忙之中抽空阅览本专题报告。此外，我们要特不感谢一位朋友，我们辅大毕业的学长－洪嘉成先生（现任职于统一星巴克）。感谢他情愿花假日休息的时刻同意访问，认确实回答我们的疑问，让我们能够更加清晰的明白星巴克在美国、台湾与中国大陆三地情况。没有他，我们无法顺利的取得第一手资料。我们也要感谢身旁关怀我们的同学、朋友们，感谢你们的友情支持与协助帮忙，让我们度过这段酸甜苦辣的生活。而我们六人小组平日的互相关怀以及支援，亦是我们能顺利完成的缘故之一。不管是谁发生了问题，没有如期得完成专题的进度，其余的五人便会立即支援，补齐他的漏洞，大伙儿不分彼此地只求能将专题顺利完成。没有大伙儿辛勤的努力，在专题上分工合作、互相配合，专题也可不能如此顺利的产生。借着研究专题的机会，在这生活里所产生的深厚「革命情感」，更是在一般求学过程中所难以看见的。最后，想对友爱的父母亲们讲声感谢，在这漫长的学习过程中，若没有父母亲的大力支持势将难成其功，感谢你们无怨无悔的默默支持，关怀及照顾我们，让我们能顺利的完成这份专题报告。全体组员民国91年12月7日

目录中文摘要………………i志谢辞…………………ii目录………………………iii图目录…………………iv表目录…………………v第一章绪论第一节研究背景…………1第二节研究目的…………2第三节研究范围…………3第四节研究方法与流程………………4第五节研究限制…………………5第二章文献回忆第一节跨国企业全球策略……………6第二节全球标准化与当地调适………9第三节全球整合与地点回应…………………14第四节全球布局与协调操纵…………………17第五节全球零售连锁业治理………24第六节跨国企业比较治理…………28第七节大陆连锁业现况概述与现行法规…………32第三章星巴克王国全球策略与组织文化第一节星巴克王国之成立背景……36第二节星巴克的全球布局……………37第三节美国星巴克现况………………40第四节台湾星巴克现况………………43第五节大陆星巴克现况………………42第六节小结………………45第四章美国、台湾与中国大陆之治理比较第一节目标市场………46第二节地点选择………47第三节产品研发………51第四节行销策略………52第五节人事治理………56第六节小结………………60第五章结论与建议第一节研究结论………61第二节研究建议………63参考文献……………65附录一：访问摘要………………69附录二：相关法令………………73附录三：星巴克历年大事记＆近三年之资产负债表及损益表………79图目录图1研究架构流程图…………………4图2四种差不多的国际策略……………15图3全球分布图………………………38

表目录表1多国际企业策略方针的型式………9表2国际行销功能标准化程度………10表3方案标准化之共同障碍因素……………………12表4国际行销产品－沟通组合策略方案……………13表5国际标准化与调适的优缺点……………………14表6Baliga&Jaeger操纵机制比较…………………19表7各学者对「集权化、正式化、社会化」之定义………………20表8不同互赖关系下，母公司对子公司操纵系统与授权程度………21表9资讯、人员与冲突解决三种管控机制一览表…………………22表10两大类组织操纵内容……………23表11三种不同类型子公司与协调机制应用倾向……24表12以分店数定义为连锁店之表……………………25表13连锁经营型态之比较表…………27表14美国系与中国系企业之比较……………………30表15Hofstede研究所获之指数………31表16文化价值与人力资源治理………31表17大陆城镇居民平均每百户耐用消费品拥有量…………………33表181994~2000年大陆连锁事业进展情况…………33表19大陆要紧都市连锁经营协会联系电话…………35表20星巴克全球分布表………………37表21星巴克的职称表…………………39表22美国星巴克近三年之盈余………41表23三地区之目标市场比较…………47表24三地区之地点选择及店面设计比较……………51表25三地区之产品研发比较…………52表26三地区之行销策略比较…………56表27三地区之人事治理比较…………59表28三地区之五点比较表……………60表29美国星巴克近三年之资产负债表………………84表30美国星巴克近三年之损益表……………………86绪论第一节研究背景随着科技的进步与企业经营型态的进展，许多过去观念中属于无形商品、不可移动、非贸易财的服务业，已变成可贸易财。由于可贸易的服务业增多，服务业贸易日渐频繁，一九九三年底乌拉圭回合协议中，即包含一份「服务业贸易总协定」(简称GATS)，此为WTO协定之一，与WTO协定同样自一九九五年一月一日生效，其目的在促使服务业贸易能逐步自由化。我国加入WTO后，也必须遵守GATS，履行开放服务业的承诺。例如，开放电信、金融、保险、运输，甚至教育服务业及健康与社会服务业等，但同样可享受世界各国开放市场所带来的庞大商机。服务业市场开放后，将有助引进国外先进服务技术，提升服务品质。服务业由于大多在国内投资，开放市场后，虽对国内经营者将产生竞争压力，甚至经营权因此被外人取代，但不致出现国内产业萎缩、就业机会及产值减少的现象。而引进外国服务业者至我国设立商业据点，或外国服务人员至我国提供服务，亦可增加服务人员引进的相关服务，例如：人力仲介服务、出入境及居留申请服务、旅行业务、住宿相关服务、异国餐饮、国际通讯、生命财产保险、国际金融业务、翻译服务、文书认证等。近年来服务业中的零售连锁业在我政府政策的关心之下，排除经济障碍，为连锁业制造一个公平竞争的环境，加上国民所得的日益增加，消费型态的转变等因素的刺激下，连锁店的进展逐渐成为各产业所关注的焦点。连锁店是传递商品与服务给消费者的重要环节，给予最直接的接触，因此，在那个以消费者为导向的时代，连锁店的经营形态必定成为以后的要紧趋势。连锁化已成为企业现代化与国际化的重要趋势，随着社会经济的急速进展、消费者习性的改变、通路的重大变革，使专门多行业朝向连锁的方向进展，连锁化之企业纷纷成立，蔚为新风潮。为掌握经营的竞争优势，满足顾客的需求，连锁体系已是企业进展的主流。与欧美各国相比，台湾的连锁业其整体的进展规模和其进展潜力都尚具成长空间，因此国外连锁企业都看好台湾的市场，纷纷进军此地来抢占一席之地。纵观这几年的咖啡连锁店市场，国外知名品牌被引进台湾市场，国人自创品牌也纷纷出头，市场呈现一股蓬勃的朝气，加上大手笔的促销与造势活动，使得原本战况激烈的咖啡市场，进入所谓的「超级战区」。那个史无前例的战况，从而也讲明了，国内咖啡市场及其所衍生出的咖啡文化已迈入国际化。在街头巷尾我们不时能够看到新的店成立，从北到南、闹区到郊区，各大连锁品牌以令人咋舌的速度快速拓点，放眼大街小巷，各品牌的咖啡馆一间间地映入眼帘，走进咖啡馆的消费人口愈来愈多，消费次数也慢慢提高，整体而言，国人对咖啡的消费频率有逐渐成长的趋势，对咖啡美味的要求度也日渐升高。咖啡饮料的魔力一天一天地深入台湾人的生活中。就对咖啡的需求量来分析，日本每人每年平均消费200杯咖啡，韩国140杯，美、澳等国300杯以上的数量，与国人每年平均消费不到40杯咖啡来比较，台湾的咖啡连锁店市场确还有极大的开发空间，各业者看好以后可观的成长空间，积极展店，欲在消费者心目中建立第一品牌的形象。然而，国人饮用咖啡适应的养成需要时刻，视咖啡为「生活必需品」的人怎么讲依旧少数，各咖啡品牌展店的企图心与速度却全力抢快，市场供需间的竞争自然日渐白热化。星巴克顶着代表欧美文化的光环，在近几年内以连锁咖啡型态迅速打入中华文化五千年来的饮茶适应，尤其是在中国大陆，星巴克的抢滩让他们也为之疯狂；不同于欧美国家，中国人是一个没有饮用咖啡适应的民族，然而，星巴克一个以咖啡为要紧销售品的店家，却能够在短短几年间，成功打入台湾市场。它不同于义大利式咖啡，一味的讲求咖啡的口感，而偏重美式风格，注重效率和环境的所带给人的感受；它以一种速食文化的型态流窜在文明的都市街道巷口间，这种速食咖啡店所带来的冲击为何？又造成台湾社会有什么阻碍？在此背景下，使我们对星巴克产生好奇，想进一步对它加以了解，探究其成功缘故。第二节研究目的现在全球市场慢慢的愈来愈开放，市场的规模渐由一国的市场进而到全球的市场，因此，一个成功的企业所拓展的版图不再限于本国内，而是要放眼全世界，因此跨国企业逐渐成为企业的潮流，一个跨国企业要能够运畴帷幄，其营运的全球策略是否能够运用得当是特不重要的，产业拓展到不同的文化的国家内，面对不同文化背景差异，跨国企业对海外子公司的治理以及与总部间的协调愈形重要，其经营治理的方针便需要再做调整，因此，本研究首要目的在于探讨一个成功的跨国企业的全球策略，同时研究他们在不同的国家内，如何去应变他们的经营治理策略。服务业贸易的开放，包含了资金、人员及土地的开放，因此其自由化的程度将又深又远，由过去货品及原料的国际移动变成生产资源的国际移动，这将促进国际企业的全球运筹，使国内、外的界限越来越模糊，企业经营观念为之丕变。服务业所具有专门的特质是如何阻碍企业全球化及其全球策略呢？对许多治理者而言这是一个相当重要的问题。而服务业在国际贸易市场上越来越具有重大地位，以美国及其他已开发国家来讲，服务业的贸易盈余能够抵销掉商品贸易的赤字；相对的，日本的服务业国际化程度却不如美国来的成功。因此，为了提升国家竞争力，政府也要像企业一样，应该去了解如何有效地进展不同类型服务业的全球策略。以台湾的现况来看，国内工资高涨，迫使许多企业出走，纷纷西进大陆，寻求低廉的劳工成本，由此可见，传统的制造产业在台湾要生存牟利，大概越来越不利；以后台湾的产业进展势必会以服务业为主，而在全球化的潮流下，外国服务业厂商，也将会进驻台湾市场，因此国际服务业治理便十分重要。我们想要了解不同于传统制造产业，服务业的生产与销售过程同时发生，而且也较难对商品完全标准化，也确实是商品的调适性较高，因此，本研究另一目的在于了解其产业特性是如何阻碍跨国服务业的策略制定？国际服务业进入不同国家或不同区域，当地的文化环境或有其他因素是否会在策略上作修正？而星巴克，一个原本只以地域性的咖啡豆店做起，几十年后的今天，在全球开设如此多家分店，形成一个跨国性的企业组织，甚至到最后俨然能够成为咖啡的代名词，面对多变的全球市场，它是如何应对的呢？进展至今它还有没有改进的空间？还有没有可攻占的市场？它又该对社会有如何的回馈？它在和统一企业合资后，成立统一星巴克攻占台湾市场，掀起一股咖啡热潮，如此的成功经验，使我们想明白，它和统一的合作关系下，是如何治理操纵统一星巴克，是否透过统一企业广泛的通路，快速的打入台湾市场。而随着大陆的改革开放，经济进展不断高速成长，国民所得也相继大幅提升，再加上中国大陆进入WTO，大陆将会逐渐取消多项限制，并进一步开放内需市场，引入各种竞争，这些意味着大陆市场商机相当可观，引发我们研究兴趣；而统一星巴克在华东地区设立上海星巴克，其经营模式与美国、台湾是否有所改变，本研究将作一比较，同时也藉此对大陆环境加以了解。简言之，本研究要紧目的在探讨一跨国服务业对海外子公司的经营治理模式，以及各种经营模式、策略背后的阻碍缘故变数。透过对美国星巴克咖啡的个案研究，了解星巴克的全球策略及咖啡连锁业之经营，同时针对目标市场、地点选择、产品研发、行销策略、人事治理等五方面，比较美国、台湾、中国大陆三地星巴克之异同。第三节研究范围跨国企业中，以后国际服务业将会持续是一股潮流，而服务业市场开放后，将有助引进国外先进服务技术，提升服务品质。本研究着重于国际服务业，同时对企业的全球策略和不同地区的比较治理加以研究。以GeorgeS.Yip的观点，将服务业分为三种类型：(1)People-Processing，(2)Possession-processing，(3)Information-Processing，国际服务业中，连锁咖啡是属于餐饮服务，在餐饮服务的过程中，顾客的参与是绝对必须的，因此应归类为People-Processing类型。本研究选择星巴克咖啡作为个案研究对象；由于星巴克全球分店众多，无法针对每一地区作深入的研究，因此本研究选定的地区范围限于美国、台湾及大陆华东地区的星巴克咖啡。由于治理包括生产、行销、人事、研发、财务等方面，因此本研究搜集目标市场、地点选择、产品研发、行销策略、人事治理方面的相关资料；在生产方面，因为星巴克属于服务业，产品的制造与服务顾客是同时发生的，不同于一般食品业有其食品制造工厂，因此生产方面则以店面生产以及产品的开发、创新、品质等作为研究方向。另外，由于星巴克走的是连锁咖啡路线，本研究也会对其服务业、连锁业、咖啡业的产业特性是否也会阻碍其全球策略的制定，加以厘清。第四节研究方法与流程由于本研究性质属于对现象事实的描述探讨，同时寻求其背后的阻碍因素，进一步归纳出原则，因此是质的研究，并不采纳数据的统计检定，因此资料的搜集整理是十分重要的，利用网路搜索查询是最直接快速的方法，同时我们也从图书馆去收集书面资料，包括文献、论文以及报章杂志等等。研究期间，我们鉴于平常联系不易，因此在YahooKimo上成立家族「SL259」，成员即是老师与组员同学们，作为平常意见交流，以及资料档案整理后的放置处；从家族成立到目前为止，讨论区的文章篇数已达200多篇，而成员们也将完成的初稿及相关资料放入档案库内，且随时更新，互相分享。同时并有定期的小组会议，以及与指导老师的会议，大伙儿面对面共同讨论进行专题研究。本研究方法是先透过对文献资料的探讨，然后选定星巴克作为个案研究对象，并搜集整理关于星巴克跨国治理的资料，加以比较。另外，为了猎取第一手详细资料，我们连络到星巴克洪家成经理，作面对面访谈。本研究步骤如图1所示。图1为本研究的研究架构与流程，从研究背景与动机到结论相互串连。研究背景研究背景研究目的研究目的文獻回顧文獻回顧個案討論個案討論人事治理行銷策略產品研發地點選擇目標市場人事治理行銷策略產品研發地點選擇目標市場研究結論與建議研究結論與建議图1研究架构流程图第五节研究限制本研究希望能了解跨国企业在制定全球策略时，真正阻碍其制定的因素有哪些，以及面对全球不同的环境背景下，治理形式的差异，是以结合理论为基础，针对国际服务业，选择星巴克为个案研究对象，透过资料收集与比较分析，厘清跨国企业的治理行为，惟研究过程中，仍面临下列限制：一、研究对象周延性国际服务业范围涵盖广泛，例如电信、金融、保险、运输，餐饮，教育服务业及健康与社会服务业等等，本研究仅以咖啡业作为研究对象，面对众多的服务业类型无法一一探讨，而每一种服务业所具有的特质亦非完全相同。二、个案资料取得本研究结合了理论与实务，探讨跨国企业星巴克之治理层面及全球策略，但碍于星巴克全球分布点众多，仅选择美国、台湾、中国大陆三地区作为个案研究；而加上时刻、人力、财力的限制，无法对三地作完整的实地访查，也无法与所有三地的主管做面对面的访谈，以猎取齐全且深入详细之资料，亦是遗憾之一。尽管如此，我们仍由衷感谢统一星巴克的洪经理，尽所能的提供我们完整的资料。本研究资料多是二手资料，即使如此，仍是秉持着客观的研究态度来搜集二手资料，尽量要求其正确性与时效性。文献回忆第一节跨国企业全球策略全球策略是一种多国籍企业可采纳的策略，不论此企业所处的产业是否为全球性产业。全球性产业中，某一企业在甲市场的相对竞争优势会受到其在乙市场的相对竞争优势的阻碍，因此必须采全球策略来维持在世界市场的优势；在非全球性产业中，某一企业在各市场的相对竞争优势应可不能就此关联，但有企图心的企业仍然会采纳全球策略来制造竞争优势。企业多会透过「全球标准化与当地调适」、「全球整合与地点回应」、「全球布局」与「协调操纵」来进行详细之分析评估，以拟定一个最佳的全球策略。而在策略规划前，HowardPerlmutter所提出的经营治理心态－「EPRG」架构，可关心企业决定将要执行的决策导向。HowardPerlmutter所提出的EPRG架构一、母国导向母国导向为强烈的本位主义者，认为母国优于世界其他国家，总公司应有大权负责全球各分支的事务。母国导向的企业，其策略的拟定与执行是以其母公司的价值与利益为依据。此企业将特不强调利润。公司的治理阶层认为市场有其相似性，既然在母国行销成功的产品和策略，由于其优越性因此可在海外照样实施。因此，完全以母国总公司的作法为依归，认为母国的一切，包含治理人员、治理技巧、产品技术等都较为优越，高阶治理人员必须由母国的人出任，而其绩效评估也以母国的标准遍行世界。其海外分支机构完全采纳母公司的作业方式，将母国现行方法、制度与观念全盘加诸于国外分支单位。采取母国导向的公司，将国外的营运视为次级目标，其策略形成是由上而下，由母国到地主国，以总公司高层治理人员为领导核心，各分支机构无参与权，忽视当地市场的治理知识及经验，将会令熟悉当地市场之同仁无法在决策过程中回馈其经验，贡献其心力。对母国导向的制造商而言，国外市场只是处理母国多余生产的地点。对国外市场不必进行系统化的行销研究，而且外销产品不需做重大的修正，甚至国外市场的消费者欲望和需求与母国明显不同时，这些差异亦被母国的治理单位所忽视。其组织结构为母公司较复杂，而全球性分支机构因职权小、资源少而组织较简单。在人力资源调配上，以母国人才支应全球的需要而较不情愿擢升当地人才。这是一种带有民族优越感的自我中心治理心态，早期企业在较落后或开发中国家就常暴露出这种心态。此策略导向较常被在国内外销售同一产品的企业所采纳。二、地主国导向地主国导向的多国籍企业，考虑到各国环境不同，有其专门之背景、文化、习性、需求，母国人员不可能真正充分了解外国环境，唯有当地的人最能了解当地人，故给予国外分公司治理上的自主，尽量以地主国的做法为依归。其策略的拟定是以符合当地文化的需求为原则，在各地主国任用当地人才来负责公司经营，授与权力，使其能因应各地之不同作适当调整。各国分公司有其绩效评估方法、激励方法，母国公司不加干涉。假如一家公司在一种文化以上从事企业活动，则该公司的整体计画将会调整以反映各种文化的需要。此法对子公司之利润虽极具助益，但却会牺牲整个企业之长程目标，对资源造成白费，因各子公司常会有重复研究、人力重置等情况。在地主国导向下，策略的形成是由各地分支机构形成，组织结构也因地制宜构有不同，其差不多的宗旨是同意当地的文化并融入于那个国家。各分支机构基于当地的需要来决定本身追求的目标，把海外分支机构所赚得的利润再投资于地主国持续成长与扩张。例如传统上飞利浦以各国分公司为利润中心，当地总经理有自主治理的权利。三、区域导向区域导向的企业，将比较有兴趣于同时获利与公众同意，即为母国导向与地主国导向的结合，治理的观点在于查找区域的共同特性，进而进展其整合的区域策略。其策略的拟定兼顾当地与地区的需要，专注于经营某一个地区而非某一个国家。譬如，一多国籍企业在欧洲共同体从事企业活动，其所感兴趣的对象应是所有的会员国。一家区域导向的美国公司能够北美自由贸易协定的区域（NAFTA）－－美国、加拿大、墨西哥作为区域性市场。区域导向的经理人可能采取区域尺度的世界观，将区域以外的世界视为本国或多国导向，或两者之综合。四、全球导向全球导向其差不多的前提为：企业不是由许多个不国家的公司所组成的集合体，而是一个全球性整体组织，有全球性的眼光考量规划。其绩效、激励、制度等皆有一套全球性通盘考量的准则。母国和地主国的公司作全球性的协调配合，互相合作，充分沟通。国籍没有专门意义，唯才适用，在全球人才库中查找精英是其原则。在全球导向下，策略的形成乃经由全球性的周详分析而得，且各地分支机构皆可平行参与。组织结构为基于全球化作业成效而设计。Perlmutter认为真正的多国籍企业本身应无国籍或文化之偏见，而以全球宏观之角度因时因地权衡决策。既不特不偏好母国作法，亦不强调地主国作法，乃是另行研拟出一套能适用全球所属分支机构之治理方式，换句话讲，确实是把全球视为一个市场作为全球合理化之资源部署与治理应用，例如：哪里有最好的制造（研发）人才，就把制造（研发）中心放在那儿。全球导向的多国籍企业是以全球眼光来看企业营运。最大型的国际企业均有这种倾向。他们生产因地区上有些许差异的全球性产品，同时雇用来自不同国家的精英，担任组织中的重要职务。以全球真实意义而言，多国籍企业有全球倾向；然而，假如多国籍企业属于小型或其企业营运仅局限于专门文化或地理区域者，则这多国籍企业或有地主国倾向或区域倾向。五、总结值得注意的是，Perlmutter虽主张多国籍企业应由母国导向过度到地主国导向，最后达于全球导向之成熟型多国籍企业。然而，他亦提出所谓的「EPGProfile」（Ethnocentric-Polycentric-Geocentric图像，亦可视为厂商的EPGmix：EPG组合）作为厂商自我分析在不同企业功能、不同产品、及不同地区所采取的不同经营取向。换言之，我们不可将某一厂商标签化地加以草率分类，直接认定其为母国导向之企业或地主国导向之企业，乃是要深入评估其在不同功能、产品与地区之治理心态倾向。一般而言，有些功能较易采纳母国导向治理，如财务；有些功能应采纳地主国导向因地制宜，如行销与人事；而有些功能则倾向于全球导向，追求全球合理化部署，如研发与制造。此外，因每种产品之产业特性与环境差异，不同产品宜采不同之治理取向，如消费性产品较需地主国导向，而工业产品较能够用母国导向经营，但关于全球化商品最好采纳全球导向营运。母国导向公司的行销治理系采取集中制；地主国导向公司则采取分散制；而区域导向和全球导向的公司则以区域与全球的角度进行整合。不同导向作法的差异在于假设论点的不同。母国导向是基于母国优越性的信仰；地主国导向则认为世界各国在文化经济行销等条件有专门多差异，因此不可能将母国的经验直接跨国移转。总而言之，母国导向是以放诸四海皆准之自我中心为标准的治理哲学。地主国导向则是入境随俗，因地制宜。全球导向是以全球性的企业附加价值链最大效能及效率，来从事国际产业分工调配资源之考量者。在国际经营策略的形成过程中，假如着眼于资源的合理化分配，则大概采纳全球导向较能达到那个目标；假如着眼于快速获得短期利益，以规避风险获竞争利基（生产导向），则可用地主国导向；假如强调市场竞争优势，则以地主国导向为宜。EPRG模式能够增加多国籍企业对策略的了解，进而阻碍策略的可行性。而组织结构一方面随着EPRG治理哲学之不同，而有不同的复杂度和设计；另一方面，则因各功能部门运用EPRG的效果不同，因此各功能部门亦可有不同的考量。表1多国际企业策略方针的型式多国籍企业方针母国导向地主国导向区域导向全球导向公司的差不多宗旨获利大众同意（正当性）获利及大众同意获利及大众同意治理方式由上而下由上而下（每一当地单位设定目标）地区与分支机构相互协商组织中所有阶层的相互协商策略全球整合地点回应区域整体及地点回应全球整合及地点回应结构阶层产品部门自主的国家单位的阶层区域部门以矩阵式结构将产品及区域组织结合在一起一种组织网路（在某些情形下包含股东和竞争者）文化技术母国大量生产地主国批量生产地区性弹性制造全球性弹性制造行销策略由母国顾客的需要决定产品的进展依当地需要进展当地产品地区内标准化，但并不涵盖整个区域包含地区性差异的全球性产品利润策略利润汇回母国利润留在地主国利润在地区内重新分配以全球为基础的重分配人力资源治理实务由母国派遣海外治理人员关键之治理职位由当地人担任区域内的人员进展成可担任区域内任何一个关键性职务全球菁英份子可担任全球任何一个关键性职务资料来源：国际企业吴忠中译（InternationalBusiness：AStrategicManagementApproach）第二节全球标准化与当地调适国际行销策略的标准化（一）国际行销策略标准化的意义所谓「国际行销策略标准化」系指在全球一致的基础上采纳共同的产品（Product）、价格（Price）、配销（Place）与促销（Promotion）方案。首先引起讨论的是广告方面。事实上，一半以上有关标准化的论证都集中在国际广告策略上，在行销结构妥善进展的地区是比较适当的。标准化有两种层次，一为「方案」（Program）层次，要紧重点为行销组合的不同层面，而「程序」（Process）层次是在分析方案的设计与执行过程中使用的工具。完全的标准化是不可行的，例如产品或产业特性可能确实是一个最重要的考量因素。表2国际行销功能标准化程度行销功能国际标准化程度排行品牌产品特色订价决策广告信息广告创意表达促销媒体使用分配经济商角色人员销售治理制度零售通路型态12345678910高低资料来源国际企业治理吴青松着（二）阻碍国际行销策略标准化的因素1.目标市场特色目标市场特性包括地理区域和经济因素。例如三极地区(

Triad，包括北美、西欧和日本)，构成要紧的世界市场，具消费同质化之特征，较适合全球化行销策略的运用。但亦有人认为风俗适应和传统依旧深入人心。同时随者受教育的程度和富足的陶冶，消费者的品味会更加分歧。研究指出西欧消费者所得水准与消费行为的极大差异是行销策略无法完全全球化的事实。2.市场地位因为不同国家对同一产品的需要会处在不同的进展时期，而形成国际产品生命周期不同步现象。因此必须对产品设计适度修正以配合市场特性。文化上的差异化会阻碍行销各个层面。包括对产品的需求程度，所重视的产品价值特征以及阻碍购买决策的意见首领族群特性。换言之，某一产品得与某些社会文化相契合，则较适合标准化的策略。「外国货」在许多国家被视为「高品质」的同义字，因此就能够采取「标准化」的行销策略。反之，若某一国家的产品形象不佳，则有必要在现地调整其促销的方式或改变产品的形式。3.产品本质就产品本质而言，工业品比消费品较易执行标准化国际行销策略。而在消费品的种类中，则又以耐久消费财可能以适应、偏好或品味为诉求重点，而与每一社会之特性有比较直接的关连，以独特性较强。研究结果显示，工业品与高科技产品最适合采全球性品牌策略。糖果饼干、成衣、食品、卫浴用品与家用清洁剂则宜采因地制宜的策略。总而言之，一产品若能满足一国家性的差不多需求，就不须太过调整国际间之差异性。4.环境因素国际地理、法律、政治与行销实体结构等因素，是除了文化因素外，阻碍国际行销策略标准化的变数。地理环境，包括气候、天然资源分布等可能阻碍标准化的采行。在炎热的气候中，许多产品如汽车和空调设备都必须具备额外的功能，才能具有令人中意的产品绩效。不同大小或形式的住宅特色，也直接阻碍家用电器或其他住宅用品的设计。 不同的国家规范产品标准、专利，关税和其他税务规费，也导致产品行销方案必须加以修正调整。产品订价之决策即因决定性因子(如税率)具备本土化的特质，而必须计对各种现地因素而予以调整。其他如本国自制率的规定，也迫使厂商必须依照的限制条件，调整其产品的材料或制造方式。政治性环境也会阻碍企业海外营运(包括行销活动)作业、政策和策略。而行销的实体结构意指有助于制造、开发与服务需求的相关机构与功能，包括零售商、批发商或行销代表的品质与数量、仓储运输设备之质量、授信机构、大众传播媒体等之提供。以上各项机构与功能的成本、效果与是否有足够的能力，均大大阻碍行销策略国际运作的成败。5.组织特性最重要的组织特性为海外子公司与母国总部间紧密的联系。透过公司文化取向的一致性、母子公司间关系的强化与完善之权责与来达成。通用汽车的德国子公司欧宝逐渐进展成一个独立的企业，并起而进展自己的产品线，并制定本身的行销决策。在专门多议题上，欧宝和母国公司处理的方式不甚相同。使得通用汽车欲以欧宝为基础推展其「世界车」的策略无法落实。表3方案标准化之共同障碍因素障碍因素行销方案要素产品设计订价配销销售力广告、促销、品牌、包装市场特性自然环境气候产品使用状况顾客移动性顾客分散性气候媒体接近性经济与工业进展时期所得水准相对劳工成本所得水准消费者购物型态工资水准人力可用性方便重于经济性购买量文化因素风格传统对外国货的态度对杀价的态度消费者购物型态对推销的态度语言、识字率、象征主义产业状况产品生命周期时期产品差异化程度需求弹性零售点可用性、中间商品牌偏好性宣传销售(missionaryselling)的需要性对产品的经验与认知竞争状况品质水准当地成本替代品价格竞争者的零售点操纵竞争者销售力竞争者费用与讯息行销机构配销系统零售点可用性一般毛利水准零售点数量与变化性零售点数量、大小及分散性自动服务的程度广告媒体与代理商推动配销的能力广告有效性替代品需求性媒体可用性、成本及重量性法律限制法令规章产品标准专利法、关税与内地税国税与内地税、反托拉斯法、零售价限制产品线限制零售价限制一般雇用限制专门推销限制专门讯息与成本限制与商市法资料来源：RobertD,Buzzell,“CanYouStandardizeMultinationalMarketing?”HarvardBusinessReview,Vol.46,Nov-Dec,1968,pp.108-109二、国际行销策略之调适产品─沟通组合模式Robock和Simmonds从产品和沟通两个层面来剖析五种差不多国际行销策略型态。表4国际行销产品-沟通组合策略方案策略产品功能产品使用条件购买能力产品策略沟通策略相对调适成本产品释例1相同相同强延伸延伸低高软性饮料2不同相同强延伸调整脚踏车、摩托车3相同不同强调整延伸清洁剂4不同不同强调整调整衣师、贺卡5相同弱创新新沟通策略手空式洗衣机资料来源国际企业治理吴青松着第一种为「单一产品、单一讯息之全球化策略」：此一策略有降低绝对成本之竞争优势、较适合于高科技产品之行销。因为此类商品的产品规格较具全球一致性，不须针对个不市场差异化式的修正或调整，且其消费者对同一行销讯息会产生类似的采购行为。第二种为「产品延伸─讯息调整策略」：此一策略适用于当同一产品或服务在国际市场上会产生配合不同需求或提供不同功能予各市场消费者的情况。例如讲脚踏车在美国市场要紧在满足休闲运动需求，但是在中国大陆却可能是其要紧的交通工具。此一策略的优点在于不必在产品上作改变，仅需在其他行销组合上予以适当调整即可。第三种为「产品调整─讯息延伸策略」：此一策略对食品业最为适切，因为必须针对不同国家不同产味差异予以因因应；对香皂，洗洁精等产品亦可适用，因为水质及洗衣机形式均会阻碍对上述产品的需求调适。第四种为「产品调整─讯息调整」之双重调整策略：此一策略适用于消费性产品，且其产品调整程度较适中时。第五种为「产品创新策略」：此策略必须就产品的特性做差不多的改变，甚至连讯息之内容或表达方式都均做重新设计。原先的产品必须因应个不市场差异而做调整的程度可能导致成本过高而不实际，必须改弦易辙。最佳的国际行销策略显然是能使公司长期利润极大化者；换言之，即是使企业营运所产生现金流量之净现值为最大。其最适化选择应随特定之产品一市场一公司之特性组合而异。表5国际标准化与调适的优缺点标准化优点缺点1.降低行销成本1.忽略产品使用情况的不同2.行销的中央集权容易操纵2.忽略当地法规的不同3.提升R&D的效率3.忽略消费者购买型态的差异4.达成生产上的规模经济4.抑制当地行销的创新能力5.反应单一全球市场行销趋势5.忽略个不市场的差异调适优点缺点1.反应产品使用情况的不同1.增加行销成本2.承认当地法规的不同2.抑制行销的中央集权操纵3.讲明消费者购买型态的差异3.造成R&D无效率4.促进当地行销的创新能力4.降低生产上的规模经济5.承认个不市场的差异5.忽略单一全球市场行销趋势资料来源Czinkota、RonkainenandMoffett,InternationalBusiness,fifthedition,p.488第三节全球整合与地点回应所有多国籍企业所面临的两难困局大致为：如何在国际间竞争。多国籍企业是否应针对不同的国家研拟不同的对策呢？假如是，则称为地点性回应对策（local-responsivenesssolution）。假如不特不强调地区差异，仍使用相似的方法，则称为全球性对策（globalsolution）。由于这些问题的答案并无法一切为二，因此常称为全球性-地点性两难之局（global-localdilemma）。以地点性为主的公司，较强调为当地量身订做的组织系统或产品。这种做法要紧是考量因各地文化差异，造成消费者偏好不同。除此之外，各国在产业运作、政治环境上的不同，也是造成公司采取地点性回应作法的缘故。采取全球性对策的公司，其要紧目的是想利用标准化的产品、促销策略、配销通路以降低公司成本。此外，此种类型的公司也会在全球各地寻求低成本或高品质的原料来源。例如他们会将公司总部、研发部门、生产或配销中心设在世界各地以寻求绝佳的附加价值和最低的成本。（Doz1980，27-64；Porter1986，1990）。国际策略之类型Bartlett和Ghoshal等学者认为多国籍企业必须致力于两个相互矛盾策略目标之同时达成：全球整合（globalintegration）与地点回应（localresponsiveness），前者之重点在透过全球整合营运追求规模经济与营运效率（efficiency），当一个公司以单一产品及服务进入全球市场时，全球化策略可产生规模经济的效果。这种经济效果是因为对附加价值链中特定作业集权化的结果，也可能是来自于分散于全球各地作业的协调及操纵之增加而获得利益；后者则着重对每个当地环境挑战做出适切与适时之回应，以维持其运作弹性与经营之效能（effectiveness）。公司必须满足当地的嗜好及政府规定，这可能会形成在作业上依地理区域作不同的划分，或对个不公司的协调及操纵采分权化。以此两个策略构面，可将多国籍企业的策略分为四类：高全球策略跨国策略国际策略多国本土化策略全球整合程度低高地点回应程度图2四种差不多的国际策略资料来源：修改自国际企业治理--系统化理论与分析赵郁文着一、国际策略（InternationalStrategy）企业之因此采行国际策略，目的在于移转其特有的技术及产品至国外市场以制造价值，而在国外市场中，当地竞争者并不具有此种技术及产品。近年来，大部份采纳国际策略的企业已由以往单纯之产品外销，逐步转变成将其在母国所进展出的差异化产品复制至新的海外市场以制造价值，并尝试在世界各地销售全球性产品并采取相似的行销手法。因此，它们倾向于将产品进展功能（如R＆D）集中在母国，以便产生更大的经济规模或更高的品质。并在每一个有商业往来的要紧国家建立当地制造及行销功能。尽管这些企业可能采取一些当地顾客化的产品供应及行销手法，但程度仍相当有限。在大多数的国际企业中，其总部终究保留着市场和产品策略的紧密操纵权，并将其上游或支援性质的活动集中于母公司的总部中。一些采取国际策略的企业，如McDonald、IBM、Kellogg、宝碱公司（Procter＆Gamble）等，以及大部分在1950~1960年代向海外扩展的美国企业都属这一类。例如宝碱公司在美国以外的要紧市场中包括英、德、日等国都有生产工厂设备，然而，这些工厂只制造美国母公司所进展出来的差异化产品，而且常以美国所决定的的行销策略来行销。二、多国本土化策略（MultidomesticStrategy）追随此一策略的企业，希望使企业地点回应需求的程度最大化，和采纳国际策略的企业相似的是，它们也将母国所进展出的技术及产品移转至海外市场，然而，和国际化企业不同的是多国本土化策略积极地将其提供的产品及行销策略两者顾客化与地点化，以符合各国不同的状况。例如公司会提供不同的广告、包装、销售方式、及价格以满足当地消费者。据此，它们倾向于在每一个有商业往来的要紧国家市场中，建立具当地特色的价值制造活动包括生产、行销及研发。只是使用差异化的策略无可幸免的一定会遇到成本上升的现象。为了替地点顾客量身订做适合他们偏好的款式、颜色、通路型态，公司只好提高产品的价格。顾客则必须为他们所额外享受到的价值付更高的价格。这种地点化的作法使它们一般都无法获得经验曲线效益及区域经济效益，因此，采多国本土化策略之厂商常有着高成本结构。面对高地点回应压力及低全球整合压力时，采多国本土化策略是最合理的。但因生产设备的重复设置而有较高的成本结构，使此策略在成本压力重的产业中并不适用；另一项缺点是，由于许多采多国本土化策略的企业已进展成分散的邦联式组织，关于大公司而言，海外的子公司是独立的事业，且视每一个国家为一个利润中心。每一个家的子公司都有高度的自治权，子公司除了在当地有自己的生产工厂、行销策略、销售人员、配销系统外，并会利用当地的原料与人员。结果在一段时刻后，母公司常常无法将衍生自组织内专门竞争力的技术和产品移转给其在全球各地的子公司。三、全球化策略（GlobalStrategy）采纳全球化策略的企业乃是藉由经验曲线及区域经济效益的成本缩减来增加获利，也确实是它们追求的是低成本策略。追随此一策略的企业，其生产、行销、及研发等活动都集于一些具有相对比较利益的地区。全球化企业较倾向于不将其产品及行销策略顾客化，也不强调配合当地情形，此乃因为顾客化会因较短的生产周期及较小的产量与企业功能的重复投资而提高成本。相反地，全球化的企业较偏好在全世界行销一种标准化产品，在此状况下它们能够由经验曲线所形成的规模经济效益而猎取最大利益，这类厂商较倾向于利用其成本优势以支援其在全球市场侵略性订价。当降低成本压力大而地点回应需求的压力小时，此种策略最适用。随着产品的成熟与普及，此种策略愈来愈受许多工业品产业欢迎，例如半导体产业中，由于已产生全球化标准，而制造出对全球标准化产品的大量需求（DRAM），如此一来，一些企业像三星（Samsung）、日立（Hitachi）、与西门子（Simens）等DRAM厂商都追随全球化策略。然而，如同前面所提及，许多消费品市场并不具此种条件，因为在其市场中地点回应需求的压力仍然专门高（如唱片、汽车、食品加工等）。因此，当地点回应需求的压力高时，此策略并不适用。四、跨国策略（TransnationalStrategy）Bartlett和Ghoshal认为，在今日竞争剧烈的环境中，为在全球市场上存活，企业必须运用以经验为基础的成本效益和区域经济效益来追求低成本，同时移转企业内的专门能力，并注意地点需求的回应。更进一步，他们指出在现代的多国籍企业中，专门能力并不仅属于母国，它们可能在世界任何一个营运据点中进展出来。因此，技术和产品提供的流向不该是单向的，不仅能由母公司流向国外子公司，也能由国外子公司流回母国，或由国外子公司流向另一子公司此即学者所提出的「全球学习」（globallearning）。Bartlett和Ghoshal将此种企图同时达成上述目标的策略，称为跨国策略。跨国策略具有两种先行目标：寻求地区优势以及猎取全球营运的经济效率。地区性优势乃指跨国公司将其价值链的活动（例如制造、R＆D销售）分散至其他更好或更廉价的地区。例如，许多美国和日本的公司将其生产活动置于东南亚，以利用当地廉价的劳动力。跨国策略最佳的采纳时机，为同时面临高的全球整合压力及高的地点回应需求压力时，采此策略的企业试图同时达成低成本及差异化优势，而且跨国策略对生产的整合有专门强烈的需求，并要充分满足地区性市场行销的需要。但实际上，这并不是个容易达成的策略，如前所述，地点回应需求的压力和全球整合压力对企业而言是对立的需求，追求地点回应则无法达成全球整合，追求全球整合又难以兼顾地点差异，但这却是面对强大国际竞争时之最佳策略选择。这是一个充满挑战策略，且是许多在全球经营成功的多国籍企业所处的象限。要建筑一个能够支援跨国策略的组织是一项复杂且困难的任务，其中的核心问题确实是要同时达到成本效率、全球学习及地点回应，而这些目标对组织常是相互矛盾的需求。差不多目标的冲突所带来的组织问题乃是执行跨国策略的一个重要阻碍，追求跨国策略的企业若执行不当，可能会陷入一个导致无效率组织的泥沼中。第四节全球布局与协调操纵Configuration—全球布局在企业的价值链活动中，每个活动执行的地点。可大致分为集中（在一地执行价值链活动，而将它的服务推广到全球）与分散（将价值链活动分散各地）。在一些后来的例子中，每个国家都有一条完整的价值链活动Coordination—组织协调各个不同国家或地区的价值链活动之间如何连结与协调。程度上可从「无」到「高度」协调。在Coordination的选择上会比Configuration来的更多样化，因为Configuration所注重的是「地点」，而Coordination关怀的是活动之间的整合。以R&D中心为例，Configuration讨论的是R&D中心在何处实行：在一地、两地或更多地点以及在哪个国家设立；而Coordination则处理有关R&D中心任务的配置、交换的程度和产品导入的地点和程度等。此外，母公司应如何治理操纵子公司，也是阻碍企业经营的重要因素之一。一、治理操纵机制当组织与策略愈简单，所需的治理操纵与协调愈少，现在组织通常采纳正式的操纵机制。然而，当组织与策略愈趋复杂后，则需大量的治理操纵与协调，除了原有的治理操纵方式之外，必须加以采纳其它的操纵机制，如较非正式的操纵机制。过去关于操纵功能之研究，其操纵方式之分类大多是以「结果」（outcome-based）与「行为」（behavior-based）为主。行为操纵是指监督与介入部门的工作过程，亦即「程序操纵」；在绩效评估与奖赏时，则以部属对组织的贡献程度为依据，例如工作态度、工作技巧、知识与努力程度等。产出操纵则是治理者较少监督或介入指导职员作执行的过程；绩效评估与奖赏则以有形及可衡量的产出结果作为依据。另外，Ouchi于1979年依照Thompson（1967）的论点，将组织操纵机制分为：行为操纵：适用于工作得投入、转换过程与产出是易了解的情境。产出操纵：适用于产出是易衡量时的情境。派阀操纵：适用于成员的产出绩效难以衡量，且职员的工作技术又相当复杂的情境Baliga&Jaeger（1984）的研究中，提出企业母公司对子公司的操纵制度上有「官僚操纵」与「文化操纵」两种要紧型态。（一）官僚操纵：此操纵型态是利用明确且制度化的规章及规定来确保组织成员行为或产出的效益。在这种规范下的操纵型态，组织若要达成既定目标，必须成员遵守组织所定之规章制度与母公司之指示，且成员必须具备才能。（二）文化操纵：其要紧点在于对个人操纵型态与社会化操纵。个人操纵型态是由母公司派任值得信赖、具有能力者到海外子公司，而对其采结果操纵的方式。社会化操纵是利用企业所定的远景、共同经营理念来治理子公司，在此型态下，需要成员的共同体认和团队精神，因此成员需要专门稳定，亦须有相当好的互动和彼此阻碍，使企业文化成为有系统性和共有的。表6Baliga&Jaeger操纵机制比较操纵标的操纵型态官僚操纵文化操纵结果操纵正式的绩效报告共同的绩效治理规范行为操纵编制企业手册共有的治理哲学规范资料来源：Baliga,B.R.&Jarger,AlfredM.（1984）,MultinationalCorporation:ControlSystemandDelegationIssues,JournalofInternationalBusinessStudies;P.28二、协调机制「协调机制」（coordinationmechanism）一词，最早是由Mintzberg（1979）提出，他认为，在各种有组织的人类活动中，都将会有分工（division）和协调（coordination）两种差不多条件，亦立即组织的各种任务予以分工，以使组织运作更有效率；而各种任务在执行时，必须靠协调来与以相互配合及整合，使组织运作顺畅并发挥综效。也确实是讲「协调机制」即是协调组织内部工作的差不多分法。通过多年来各领域学者的研究，给予「协调机制」不同形貌与功能。多数学者在研究多国籍企业内部协调机制时，常分成三个概念来探讨（Sundaram&Black,1992）：第一、集权化（centralization）—母公司将重要决策权集中在母公司手上，以操纵国外子公司；第二、正式化（formalization）—透过正式的纪录和程式将决策例行化；第三、社会化（socialization）—亦称整合规范（normativeintegration）（Ghoshal&Nohria,1989）或整合机制（Integrationmechanism）（Roth,Schweiger&Morrison,1991），指的是利用共有的目标与价值的制造，作为操纵行为与决策的工具。学者们动身的观点与应用范围、目的有所差异，以致获得的结论有些差异存在，兹将上述学者对三种型态之定义的差异整理如下表：

表7各学者对「集权化、正式化、社会化」之定义操纵型态学者/年代定义集权化

（Centralization）Bartlett&Ghoshal（1989）公司内的决策程式要紧是以高级治理阶层为主的程度Ghoshal&Nohria（1989）公司内部的决策偏重于母公司的程度Roth,Schweiger&Morrison（1991）决策授权的集中程度是多国籍企业母公司建立协调能力的要紧机制之一Sundaram&Black（1992）重要之决策集中于母公司的程度正式化

（Formalization）Bartlett&Ghoshal（1989）为制度化的系统及过程，以做为决策时的指标Ghoshal&Nohria（1989）决策与资源分配的例行性程度Roth,Schweiger&Morrison（1991）组织内部规范及定义的明确化程度Sundaram&Black（1992）藉由以往的例行决策过程或组织经验来治理社会化

（Socialization）/

整合规范

（Normativeintegration）/

整合机制

（Integrationmechanism）Bartlett&Ghoshal（1989）在治理者之间建立起具有共同目标、价值观点的环境，以阻碍其推断Ghoshal&Nohria（1989）规范整合：透过共用的价值观与组织文化达成治理的目的Roth,Schweiger&Morrison（1991）整合机制：透过任务编组、协调委员会等非正式的机制，用以进展组织内部单位间集体合作的倾向

Sundaram&Black（1992）建立组织内共用的目标与价值观以便于行为与决策操纵资料来源钟晓玲，「多国籍企业之治理倾向、子公司作业性质与操纵机制之关系」，云林科技大学企业治理系硕士班论文，民89年而Baliga&Jaeger（1984）的研究中，关于在操纵系统与授权程度的阻碍上，将总部与子公司的资源互赖关系提出了三种型态：（一）共同互赖型：母公司与子公司彼此分享资源，但特不自主。（二）结果互赖型：公司部分职员的产出提供另一部份职员的系统需求（三）互惠互赖型：母公司或子公司成员之间彼此提供相当的互惠若以此三种互赖关系再加上、文化相似性交互作用后，会对操纵型态产生如表8所示之阻碍，意味着不同的互赖关系加上环境与文化的因素，会产生不同的授权程度。表8不同互赖关系下，母公司对子公司操纵系统与授权程度互赖关系环境不确定性文化相似性操纵型态授权程度共同互赖型高高文化高度分权低官僚高度分权低高文化中度分权低官僚高度分权结果互赖型高高文化中度分权低官僚中度分权低高文化集权低官僚集权互惠互赖型高高文化高度分权低文化中度分权低高文化集权低文化集权资料来源：Baliga,B.R.AndMfredM.Jaeger,“MultinationalCorporations:ControlSystemsandDelegationIssues,”JournalofInternationalBusinessStudies,(1984)Prahalad&Doz（1981）认为多国籍企业面临治理的二种要求，即「地区性子公司的机动性」与「全球性竞争的中央协调」，可由表9所列的三种不同协调治理工具：资讯治理机制（datamanagementmechanisms）、人员治理机制（manager’smanagementmechanisms）、冲突解决机制（conflictresolutionmechanisms）来达到操纵治理的目的。表9资讯、人员与冲突解决三种管控机制一览表类不项目功能资讯治理机制资讯系统评量系统资源分配程式策略规划预算程式针对公司的全球性运作，建诟病提供精确重要的资讯人员治理机制要紧经理人之遴选生涯规划奖惩系统治理进展社会化模式(教育训练)此类型工具之目的在为组织内成员建立一个行为标准与规范冲突解决机制决策责任分派整合者事业团队协调委员会任务小组议题解决程式解决各国子公司间因『必要交易』所产生的冲突，而此种交易必须建立在有效的全球性策略上资料来源：张惠雅，「国际人力资源治理内涵之研究-海外子公司管空机制之形成与运作」，国立台湾师范大学工业科技教育研究所硕士班论文，90年6月上述三种治理机制，在不同的内部操纵环境中，应有适当的弹性变化及配合程度，以因应企业的整合需求。Jarillo&Martinez（1990）承继其之前对多国籍企业之研究，发觉子公司采取的策略不同会阻碍其所采取的协调机制（coordinationmechanism）的使用，且整合程度越高的策略，越会引用非正式化或较精巧的协调机制。Jarillo&Martinez就1953至1989年间85位学者的研究归类成两大研究主流（如表10）：结构的和正式的机制其他较非正式及精巧的机制集权化（Centralization）：

决策的核心所在地是位于较高层级的指挥链中。正式化（Formalization）：

政策、规则、工作讲明书…等，将其制作成手册或其他形式的文件，目的是引导建立标准的作业程式或通则。规划（Planning）：

指的是系统及程式。例如策略规划、预算、时刻表建立、目标设定、功能性计画等，其目的是为了指导独立单位的活动及行动。产出操纵（OutputControl）：

关于组织单位向治理阶层所呈报的档案、纪录及报告所做的评价。Mintzberg（1979）称此操纵机制为“绩效操纵（PerformanceControl）”例如财务绩效、技术报告、销售和行销资料。行为操纵（BehaviorControl）：

行为操纵则是以对部属进行直接或个人的监督为基础。平行关系（LateralRelations）：

组织垂直结构的横切面（即跨部门的关系）。包括不同部门经理人之间共同负担一个问题、临时性或永久性的工作小组、团队合作、委员会、整合性角色、整合部门等所做的直接接触。非正式沟通（InformalCommunication）：

经由不同关系间的非正式沟通或者是个人接触之网路制造的沟通管道；其包含不同单位经理人间的网路、公司会议或研讨会、旅游、个人访问及经理人的轮调。组织文化进展（TheDevelopmentofanOrganizationCulture）：

经由塑造相同的形式风格、沟通决策的方式、公司的目标与价值观、对个人所进行的社会化过程；即透过教育训练、经理人轮调、生涯规划、妥适的奖酬制度等，建立几组织内共用的文化。表10两大类组织操纵内容资料来源：张惠雅，「国际人力资源治理内涵之研究-海外子公司管空机制之形成与运作」，国立台湾师范大学工业科技教育研究所硕士班论文，90年6月而Jarillo&Martinez将多国籍企业依据全球整合程度由高至低，即地点化程度由低至高，将多国籍企业的子公司分为三种类型，而在这三种不同类型的子公司情境下，利用统计分析将母公司在协调机制应用的差异性呈现，其结果发觉（如表11），当子公司之间追求策略上的高度整合时，将着重于应用大量的非正式与精巧的协调机制。

表11三种不同类型子公司与协调机制应用倾向子公司类型协调机制的应用倾向主动积极型(全球整合度高)此类型子公司执行较多的价值链活动，具有高度协调及地区化特性，因此与公司整体呈现高度互赖，必须使用大量的协调机制。当地自治型(全球整合度低)由于此类型子公司具有完整的价值链，且较独立于母公司的营运操纵，因此对协调机制的要求水准最低。被动听命型(全球整合度高)此类型子公司仅有些许价值链活动的执行，关于母公司在治理方面的依靠较高，因此需要较大量的协调操纵机制。资料来源：Jarillo,J.C.AndMartinezJ.I.(1990).Differentrolesforsubsidiaries:thecaseofmultinationalcorporations.StrategicManagementJournal,11,501-512依照文献回忆的结果，Jarillo&Martinez提出几项重要的结论：（1）海外投资企业的协调机制逐渐多元化，强调非正式机制以补偿正式化机制的不足；（2）协调机制成为执行海外投资策略家差不多的工具；（3）各国国际策略型态，需要不同的协调机制，以非正式化机制的阻碍较为显著。第五节全球零售连锁业之治理一、连锁店的定义：（一）ScheweandSmith(1983)，将连锁店定义为，由2个或2个单位组成，属于同一所者拥有的零售机构。各单位在营运上有相同或类似商品或服务、类似的设计与装潢和统一的采购。（二）Mason,MayerandEzell(1991)，认为连锁店应具有下列四个特征：1.拥有一个以上的销售据点并销售相似的产品。2.有相似的建筑风格。3.统一采购。4.共同的所有权。（三）钮抚民(1995)，认为所谓连锁经营，是使用同一店号、商标、企业识不系统，并以共同经营模式来经营治理。凡是商品组合与服务项目、行销手法、门市陈列方式与布置等，皆遵行固定的套装模式经营者，便是连锁企业。（四）严圣豪(1984)，在论文里曾以功能条件与形式条件，将连锁店区分为广义与狭义的定义。如下：1.狭义的连锁店：形式上商店形象统一，且有中心单位指挥行动，能够发挥连锁之实质功能，称之。2.广义的连锁店：指使用相同商标、商店名称与招牌，并能造成消费者统一的商店形象之许多商店。即只要具备形式上条件，便可称为连锁店。除上述定义外，也有以商家商店数来定义。在此将其整理如表：表12以分店数定义为连锁店之表连锁店家数定义者2家及2家以上ScheweandSmith(1983)中华民国行政院主计处(1997)7家及7家以上中华民国连锁店进展协会(1999)10家及10家以上日本特许加盟连锁协会(JFA)国际特许加盟连锁协会(IFA)11家及11家以上美国普查局资料来源：王秀莹，咖啡连锁店市场区隔及其消费行为之研究,,90年6月东华大学企管所二、连锁经营型态与其优缺点：连锁业的进展，全世界又以美国跟日本两国最为兴盛。然而，美国与日本采纳的分类标准存在有极大的差异，美国是基于整个连锁加盟体系的属性加以分类；而日本是基于加盟方式(契约内容)之差异，加以分类。以下将分不讲明之：（一）美国式分类：连锁加盟创始国－美国的分类，连锁加盟分为两大类：一类是「商标商品型连锁加盟」(ProductandFranchising)，另一类是「事业公式型连锁加盟」(BusineseFromatFranchising)。1.商标商品型连锁加盟：是最早进展出来的传统加盟型态。加盟店是类似总公司的经销商或代理商的关系。加盟店专门销售某一家公司的产品，甚至某一公司的特定产品。加盟店只是获得总公司的商品供应及商标权而已。此种类型中，双方关系并不紧密，加盟者在经营治理上有极大的自主权。2.事业公式型连锁加盟：此为较新型，亦为进展最快的连锁加盟经营方式。将有形的产品之授权观念，转变成有形加上无形产品或者纯粹是无形产品的授权，也确实是除了商品及商标外，还提供加盟店全套的治理、行销制度，甚至包括会计上的协助及财务上的融通。（二）日本式分类：日本是基于契约上的权利义务规定的不同来分类，以下介绍4种要紧的分类方式：1.直营型态(RegularChain)：狭义的连锁店事实上确实是指此种类型。这种类型的连锁店在美国差不多上属于连锁加盟店(FranchiseChain)的一环，顶多再细分为此为由总公司所拥有。2.自愿加盟(VoluntaryChain)：所谓自愿加盟加入店是多数散在各地的零售店（间或也有批发店），为了求其零售店的经营现代化，一方面保有其商店的独立性，同时又能享有永续经营的连锁经营体系之优势，在大部分期能自己做主的强况下，加入连锁系统成为体系内的一家商店。由于加盟契约的关系，因此总公司对自愿加盟店的操纵能力专门低，通常仅止于统一店面形象的要求，并给予少部分治理经营上的协助，而其中统一进货是重要的一环，因可降低成本，与大型连锁店相抗衡。3.特许加盟(FranchiseChain)：特许加盟店是连锁总公司(Franchisor)与加盟店(Franchisee)间之一种契约行为，总公司将自己的商标商品名称足以代表自己公司营业象征的标帜，供加盟店使用。而对方在总公司的指导及协助下，经营事业的一种存续关系。4.合作加盟(CooperateChain)：此为零售商为了对抗大型连锁店而自行发起的组织，其经营利益为店主，可在商店经营的各个层面如进货、广告、或促销，采取联合作业，以提高经营效率。以下将四种不同的经营型态以权益部分、体制部分、经营部分做出比较，并列举出其优缺点：表13连锁经营型态之比较表加盟型态连锁经营直营型态自愿加盟特许加盟合作加盟型态(RegularChain)(VoluntaryChain)(FranchiseChain)(CooperateChain)资金来源总公司100%各加盟店自行总公司投资加盟店投资投资生财设备商品(与总公司无关)决策权总公司加盟店有较大总公司为主各零售商以自主权加盟店为辅股东分份权经营权全部归总公司加盟主加盟主加盟主益总公司与店主部营业利润归总公司归店主共享店主利润分店主自享份较高店面所有权总公司加盟店加盟店加盟店店长由总公司任命独立之加盟店长独立之加盟店长独立之加盟店长CIS统一原则上统一统一原则上统一Know-How总公司全套自由利用总公司全套自由利用体提供提供制教育训练全套提供训练自由利用全套提供训练无部政策活动配最高最低高低份合度总公司操纵完全操纵最弱次弱最弱力商品进货总公司统一进货各店主有较大的总公司统一进货原则上由总公司经进货自主权进货，但亦可自营行进货部价格统一售价售价较具弹性统一售价自由决定售价份促销活动统一实施加盟店自由加入统一实施加盟店自由加入开店速度较慢可迅速开店可迅速开店快1.经营权、所有1.总部投资少，1.总部资金需求1.各加盟店可获权休中可发挥资铺店较快低，铺店迅速，进货及行销上的源上的规模经济2.各加盟店保有开店密度可较高规模经济2.企业形象一制弹性，可因应当2.不必负担商店化、标准化地商情采个不有人事成本3.