麦当劳-快餐业的领军企业

PAGE57/NUMPAGES58<<Contents>>TOC\o"1-3"\h\z一、前言 2二、食品業之產業結構 2A. 食品日用品業之整體供應鏈體系 2B.產業類型與策略 3C.產業經營五力分析及SWOT分析 4三、麥當勞的由來 5A.速食的開始 6B.連鎖的開始與問題 6C.克羅克的出現 6D.連鎖的成功關鍵 7E.其他成功因素 7F.結論 7四、麥當勞使用資訊科技的現況 8A.麥當勞的供應鏈架構 81、麥當勞食品安全治理系統（FoodSafetySystem） 92、麥當勞的配銷系統 9B.麥當勞的行銷技術 101、互動式資料庫行銷技術 10C.麥當勞的網路溝通系統 13五、麥當勞運用資訊科技的可能策略 15A.現階段競爭優勢探討： 15B.目前或未來競爭優勢探討： 151、網路行銷： 152、100%客戶滿意 163、新技術引入 164、Bonus收益 17六、參考資料 18七、分工狀況與心得 18麥當勞的金色拱門—速食王國一、前言本組的產業研究報告，研究的是以食品日用品業為主（依照經濟部六大產業分類），內容包括了產業結構、整體的供應鍊、產業類型與策略的介紹等等，並以波特的五力分析和SWOT分析來更進一步研究這個產業。另外，我們又以食品業中的知名企業--美國麥當勞（MacDonald’s）企業為例，先簡介了麥當勞的企業文化以及成功背景，接著介紹了麥當勞使用資訊科技的現況，包括了供應鍊的架構、食品安全治理系統、配銷系統、和互動式行銷系統等等。最後，我們提出了一些新構想、一些使用資訊科技的新方式，或許是能够幫助麥當勞更完善地利用資訊科技、以提升競爭力的方法。二、食品業之產業結構食品日用品業之整體供應鏈體系由於麥當勞是屬於食品日用品業，因此以上我們針對所有的食品日用品業進行分析。食品日用品業的供應鏈體系要紧包括上游製造商或供應商、中游批發商與下游零售商（見下圖）。製造商／供應商製造商／供應商批發商物流中心食品日用品零售商百貨公司零售式量販店超級市場便利商店直營門市傳統店面加盟店消費者資料來源：資策會MIC，2002年11月由於目前各零售商競爭激烈，負責處理貨物之庫存與運送之物流中心扮演了特不重要的角色，愈能掌握物流的業者，就愈能掌握通路，這樣才能滿足客戶的需求。特別是幾家大型連鎖便利商店，它們都擁有自己的物流中心與倉庫，相對地降低了成本，減低上游供應商的議價能力，也令整個零售運送系統的運作更有效率。例如統一集團的捷盟行銷，7-ELEVEN的店頭訂貨确实是利用EOS（ElectronicOrderSystem）系統，直接向捷盟行銷訂貨。還有全家便利商店的全台物流，它與捷盟不同的是全家訂貨方式是店頭向總部訂貨，總部經過統計之後再通知廠商，經過揀貨之後全台再分送到各店頭。這些物流中心差不多上各大型連鎖便利商店在業界中佔有一席之地的重要元素。 另外，由市場佔有率來看，最近幾年來百貨公司、直營門市和傳統店面都有被量販店與連鎖式便利商店吞蝕的現象。因此，預計未來的食品日用品業會趨向提供顧客更多的便利性、通路多元性和多樣性，店家也趨向連鎖化。B.產業類型與策略食品日用品業無疑是屬於成熟型的產業，因此它的策略要紧确实是仰賴差異化，這裡所謂的「差異化」是指通路鎖定目標客群的差異化，而非針對產品的差異化。各通路必須把自己和替代通路的目標市場作出區隔，鎖定族群。例如，根據各零售業所販賣的產品的項數和價格來比較的話，可得到以下的業不定位圖。例如百貨公司，它的定位是高格調和品項齊全，而便利店則是相反。而麥當勞的定位應該是屬於大眾化，品項精簡。資料來源：經濟部商業司流通產業研究計畫,2002 從虛擬價值鏈的角度來看，因為每一個階段（尤其是實體商店到顧客端的販售行為）都會產生資訊，這些資訊經過處理後，又能够創造新的價值。最明顯的确实是能够利用資訊建立新的顧客關係，大量同意顧客的需求並加以統計與分析，就算顧客的需求有所改變時也能够快速反應，增加個人的佔有率。另外，企業也能够採取三種的經營模式再造策略，分別為企業流程再造（BusinessProcessRe-engineering;BPR）、企業網路再造（BusinessNetworkRe-engineering;BNR）再造與企業範疇再造（BusinessScopeRe-engineering;BSR）。大部分企業都已利用資訊科技實行過企業流程再造和企業網路再造（第四段會詳加討論），例如內部作業程序的電子化和與上下游的資訊溝通，但其仍有調整與發展的空間，如全球化商業物流的發展。在「企業範疇再造」方面，我們看到了統一、全家在物流中心上下的努力，這個做法不僅充實了店內品項種類（麵包、飯糰等具時效、保鮮性的食品），還自己掌握了物流系統，通路商在扮演零售業的角色之外，還利用多據點、掌控物流的特點，定義自己為代收、流通的多重角色。C.產業經營五力分析及SWOT分析以市場競爭態勢，現有公司間的競爭以7-11為最大的競爭者。南區競爭力五力分析，在潛在競爭者方面，有八大胡同羊肉鍋、咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等，是特不容易進入的。在顧客方面，麥當勞是第一家進入台灣市場的速食連鎖店，以南區而言要紧的競爭態勢而言，7-11為中式速食的競爭者，而西式速食則以肯德基與小騎士為要紧競爭對手。由於顧客市善變的，相對要求也會愈來愈高，造成需要創造更高的顧客服務品質。替代品方面，市場上也有許多可替代的選擇，如7-11、肯德基、德州小騎士、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤，這些差不多上開發成本低，容易形成替代品。在供應商方面，麥當勞有一貫的作業程序與標準，較缺乏彈性。新進入者Low麥當勞的體系已經专门完整了，而且具有規模經濟，要進入這個市場，是有難度的。替代品High消費者能够選擇吃別的東西。消費者議價Low不能討價還價，差不多上沒有此問題。供應商議價Mid供應商的個別情況不同。現有競爭High吃的競爭對手太多，彼此間競爭激烈。優勢（S）：1.全球品牌2.支援足、有規模經濟3.營運品管、品質高4.人員地域化、素質高且聚公司文化、共同價值5.品牌被認同弱勢(W)：1.員工人數高、治理不易2.開發成本高3.品牌定位被限制4.全球企業治理的限制機會（O）：1.新產品的研發2.更多樣的麥當勞經驗3.更多樣的策略聯盟4.顧客消費潛力高威脅（T）：1.政治不穩定2.顧客的口味選擇3.法規的限制4.沒有進入障礙5.顧客的信心不足6.樹大招風三、麥當勞的由來麥當勞速食餐廳，在今日是一個眾所皆知的名企業，然而關於他的名字，卻专门少有人追究究竟是怎麼來的，也专门少有人明白，最早的麥當勞餐廳的創立者，确实是一對叫做麥當勞的兄弟。1940年，理查麥當勞和莫理士麥當勞，這兩兄弟結束了當時正在經營的工作，在聖伯丁諾開始了汽車餐廳的經營。汽車餐廳是當時在美國剛開始盛行的一種餐廳形式，簡單來說确实是具有廣大的停車場，能够提供顧客進來停車。麥當勞兄弟努力地經營，並且獲利十分可觀，然而也遭遇一些問題，其中最要紧的确实是汽車餐廳只吸引了年輕人，而沒辦法吸引家庭消費者。此外，汽車餐廳需要大量的汽車服務員，不但成本高而且品質不易操纵，許多女性汽車服務員更會與來店的年輕人打情罵俏，進而減少家庭消費的意願，也令兩兄弟頭痛。A.速食的開始1948年，為了能和其他愈來愈多的汽車餐廳競爭，他們想出了革命性的創新：「速食」的概念。顧客停車後不再由汽車服務員將餐點送到他們手中，而是像我們目前所熟知的方式，顧客自己到櫃臺點餐，並且赶忙能够拿走。這樣當然能够解決汽車服務員的問題，然而相對地必須要有能力提供快速而且品質不下降的足夠餐點。為此，麥當勞兄弟重新更改了廚房的設計與動線，更把原本有二十五項選擇的菜單，減少到九項。再加上預先準備好調味醬、高度訓練的員工，麥當勞果然足以提供夠快的服務水準。在此同時，麥當勞也大幅降價，例如漢堡就從原本的一個三毛錢，改為一個一毛五。過了約六個月，這些改變開始為麥當勞兄弟的餐廳提供了更高的收入。顧客不但滿意，而且也成功地吸引了家庭消費者。除了價格降低使餐點的消費不再令人有奢侈感之外，由於少了汽車服務員，年輕人也不會再在這裡遊蕩了。麥當勞為了不讓大眾對降低的價格與品質降低做出聯想，不但力求品質完整，也把廚房的外部改成透明玻璃，讓顧客能够清晰地看到廚房的結構與活動。這種新型態對兒童尤其有用，因為小小孩們會覺得特不有味。B.連鎖的開始與問題由於開始推行速食之後的麥當勞獲利實在太多，因此引起許多人的注意，也吸引許多人想要以麥當勞的經營方式來經營一家自己的餐廳，於是便向麥當勞申請加盟。不過麥當勞兄弟卻同意加盟沒有什麼概念，不但太過保守以致於兩年之內只發出十五張牌照，而且加盟者付清款項，得到所有的建築計畫、快速服務系統的說明之後，麥當勞兄弟從此就不再向加盟者收取任何費用，當然也就不會提供加盟者任何協助，則加盟者的經營好壞，對本公司來說就完全無關了。這樣一來，若是加盟者賺了大錢，麥當勞之後也沒辦法再獲得什麼；假如加盟者頂著麥當勞的招牌，卻經營不善，或是擅自改動不採用原本麥當勞餐廳的設計，導致一般麥當勞對一般大眾的形象下滑，則麥當勞就要遭受到難以估計的損失了。C.克羅克的出現這個問題，由於麥當勞兄弟本質上就只想開一家餐廳，過著足夠優渥的生活就好了，因此全然不在乎。然而對於想要把麥當勞推展到全美國的克羅克來說，确实是一個大問題了。克羅克原本是販售奶昔機的銷售員，由於麥當勞餐廳持續地更快速了，因此對奶昔機的需求量也愈來愈大，到了麥當勞餐廳下了第九和第十台奶昔機的訂單之後，克羅克終於忍不住前往麥當勞餐廳一探究竟，一看完馬上決定要赶忙投入麥當勞兄弟的產業。克羅克後來與兩兄弟簽訂條約，成為麥當勞餐廳的加盟合約代理人，也開始了他成為美國家喻戶曉的傳奇人物的第一步。事實上麥當勞公司的成功，有絕大部分要歸功於克羅克，而克羅克隨後（1955年）成立了麥當勞體系公司，更在1961年從兩兄弟手中完成經營權轉讓，成為麥當勞的實際所有人。D.連鎖的成功關鍵克羅克提出了劃時代的新觀念，而這也是麥當勞相較於其他速食連鎖業者，能夠最早獨占鼇頭的關鍵。克羅克認為，「本公司與加盟店之間，必須採用互惠共存的模式來結合，本公司不但要給予加盟店權利，更要盡力讓加盟店能够順利經營並且獲利，如此才能對本公司真正有利」。因此，克羅克改變了以往麥當勞兄弟的連鎖方式（同時也是當時幾乎所有連鎖的方式）。在加盟店提出申請之後，首先要經過嚴格的檢查，等到被認可能够加盟之後，加盟店只需付出金額不大的加盟權利金，之後即可獲得本公司持續提供物料來源、經營建議、統一規格……等等的協助，而之後本公司每年能够得到加盟店的1.9%的淨利（依照合約其中0.5%要給麥當勞兄弟，剩下的歸麥當勞體系公司）。這個概念，讓麥當勞能够持續有效地擴張，而且讓品牌效益持續提升。在加盟之後，假如加盟店獲利不足，或是沒辦法達到本公司要求的品質，則本公司必定不會給予此加盟者下一張牌照。本公司還會持續派出觀察員去檢驗各加盟店的經營情況，隨時給予協助。如此一來，和其他只求賣出牌照順便賣出必要機具以便獲取利益的公司相比，麥當勞擁有的長期利益，就難以估計了。E.其他成功因素麥當勞公司對於品質的要求，也是特不嚴格。訂定各家店面的產品標準，建立標準化，嚴格執行。鼓勵參加公益活動，藉以建立形象與獲得廣告機會。由於加盟店比本公司更直接地接近顧客，因此本公司會善加同意加盟店的建議，並且對有建設性的加以實驗或推行。建立「漢堡大學」，一個統一的內部教育機構。改善上游原料提供及加工方式，讓上游提供的食品素材品質更高、速度更快。F.結論綜合言之，麥當勞能够成為全球的速食霸主，在經營方面的缘故，首先是由於其所建立的速食的標準，其次是其對加盟店的持續注意與支援，最後則是品質要求、行銷方式、改善上游提供……等各方面的努力。當然時至今日，麥當勞也面臨了許多新的挑戰，包括大環境的改變等等……而這些就有賴新的治理模式與更新的資訊系統的運用，來解決了。四、麥當勞使用資訊科技的現況A.麥當勞的供應鏈架構麥當勞供應鏈治理中所包含的「願景」、「任務」、「精神與價值」乃至於「供應鏈治理的目標」，分別說明如下。願景（Vision）：由於麥當勞是一個全球性的企業，必須以全球的角度考虑，而非局限於一時一地，麥當勞在供應鏈治理上的願景，确实是「提供世界級水準的供應鏈」。任務（Mission）：麥當勞供應鏈治理的任務，在於發展供應網絡，將產品、系統以及服務加以統整，給予麥當勞所有中心持續性的競爭優勢。精神與價值（Philosophy）：麥當勞供應鏈治理背後的重要精神與秉持的價值，其中「獨立性」是麥當勞與供應商之間極為重要的一個準則，也确实是麥當勞「絕不」擁有（own）任一供應商，其缘故除了幸免利益勾結、衝突之外，還考量到幸免分散力量，不能專心經營本業。因此，麥當勞視每一個供應商為夥伴，不以簽約方式規範、約束，而是建立具有「夥伴情誼」的合作（partnership）關係，達到「垂直整合」的效益。供應鏈治理的目標（Goal）：麥當勞供應鏈治理的目標是達到「可長可久的競爭優勢」。而其中競爭優勢包括幾個面向:「創新」（innovation）、「食品衛生、安全與不斷貨的保證」（safeassuredsupply）、「品質」（quality）與「總成本」（totalcost）。「創新」是麥當勞保持領導地位的關鍵之一，就供應鏈治理而言，創新包括觀念的改變或是製程的改變以提供新商品或是服務。专门好的一個例子是「麥克炸雞」的誕生，由於傳統炸爐一爐僅可炸出24塊炸雞，並且一次須耗時14～16分鐘，而在麥當勞，由於不是單一販賣炸雞，因此無法將大部分的空間消耗在置放炸爐，然而又要能有效率地符合顧客的需求量，因此麥當勞便透過製程的改變與創新，將前端工作（如醃製、裹粉等）轉至工廠中作業，並且在工廠中已製作為「全熟」的半成品，在店中的處理時間便僅需2分鐘的即可，如此不但使得整體成本下降，而且又助台灣麥當勞進入「炸雞」市場，是供應鏈治理中专门典型透過創新提升競爭優勢的例子。「食品衛生、安全與不斷貨的保證」，為了要持續對顧客「衛生、安全」的保證，以確保競爭優勢。因此麥當勞於問題產品的回收補貨步驟，建構了一個組織化的產品回收系統，提升產品回收的效能與效率，不僅能夠迅速對於顧客意見做出反應，立即全面停用有問題的產品，並且能及時加以補貨，以其餘產品替代，幸免斷貨而影響營運。並能夠找出缘故以求改善並幸免再次發生。另外對於「品質」部份的要求，除了提供符合顧客期望的產品，還要保持品質的「一致性」，這正是供應鏈治理的一大挑戰。關於品管系統將在下一段介紹。而在「總成本」的部份，治理人員要從供應鏈「整體」的角度出發，從原料、配銷過程、貨運以及各中心所需加工處理的時效等各面向加以考量整體利潤。1、麥當勞食品安全治理系統（FoodSafetySystem）麥當勞為了確保產品品質的一致性，在供應鏈治理上下了专门大的工夫，除了不斷強調「產品衛生、安全與不斷貨的保證」之重要性，更在每一個環節（配銷中心的採購、進貨、運送、中心分店的處理）都一再確認產品之品質是否符合麥當勞的標準。在麥當勞內部有專門的品管人員運用「產品品評」、「產品規格標準書及原料組成配方表」、「統計製程操纵」、「品質評估系統」與「產品品評系統」等檢定系統測試每一項產品。其中「危害分析重要管制點」(HACCP)能夠維護食品在製作流程中每一個階段的安全。在事前有系統地分析食品，從產地到消費者手上的整個過程中可能造成的危害，找出重要操纵點及方法預防危害的發生，並藉由定期和非定期的評估，適時加以修正。另外針對上游食品供應廠商，也建立了自主性治理的GMP制度，軟體與硬體並重，以建立標準化、制度化、記錄化的操作流程。除了上述兩項食品安全管制措施之外，由於麥當勞的食品在生產完成後，需要冷凍保持低溫，以維持新鮮度，因此在產品經由配銷、收貨、儲藏及調理的過程中，產品溫度的操纵就顯得格外重要，因此廠商、配銷中心、公司共同組成一個產品溫度／分析小組（TemperatureTeam），研討溫度變化的風險並建立標準，幸免解凍的發生並持續性的監控。2、麥當勞的配銷系統過去，每家麥當勞餐廳均需要有足夠的貨倉來容納200多種營運物料，不僅佔用營業空間，又使用餐環境雜亂不堪，顧客更常抱怨停車場擠滿供應商的送貨車輛；1974年，麥當勞便有配銷中心的計畫，將各供應商的送貨地點，由麥當勞餐廳轉到配銷中心，再由配銷中心統一運送，有效解決了麥當勞餐廳面對眾多供應商、每日多次接貨及倉庫容量不足的困擾，使麥當勞更能全心全力作好顧客服務。因此，麥當勞所有的採購工作，差不多上由合作的「配銷系統」負責，麥當勞本身僅負責治理所有供應商以及配銷中心。配銷過程所牽涉金流（cashflow）、物流（products/servicesflow）以及資訊流（informationflow）均由統一的配銷中心整合處理，以最高效率簡化供應商與餐廳間的複雜往來程序，並操纵產品品質。其中，配銷中心有三大作業原則：集中、先進先出、化學品與食品分開，而且在每一批貨架上，都清晰地標示產品使用期限，甚至連一般倉庫容易忽略的非食品類部份，也都一一以進貨日期標示。麥當勞配銷中心的經常任務包括了以下數點：與各供應商確認訂單進貨之排班與確認進貨狀況處理所有與物料取得所需之相關申請文件以及進關等必須程序確認所進貨品達到麥當勞對產品品質以及安全的標準倉儲以及庫存量治理與各分店中心確認訂單發展並執行貨運班表，運送質量兼具的產品至各中心分店各供應商以及中心分店的金流治理遇緊急狀況，執行緊急事故計畫以及庫存恢復方案根據數點指標（存貨狀況、車輛使用率、油料耗損等）衡量配銷效率然而，麥當勞顯然認為這樣還不夠，又投資了13億5千萬元，在彰化縣大城鄉成立佔地13,858坪、規模龐大的食品城，將上下游不同供應體系加以整合，其中包括三大廠，分別是1998年元月開始營運的碁富食品公司肉品加工廠，1999年7月開始營運的夏暉食品公司配銷中心與同年月9開始生產的麵包廠。由於將原料生產、加工、倉儲、運輸等都集合在同一地點，內部各廠商相互支援，大幅降低了麥當勞與協力廠商的投資與溝通成本，有效提高生產及配銷效率，並縮短了要紧產品之交貨期。B.麥當勞的行銷技術1、互動式資料庫行銷技術在傳統以「交易」為核心的行銷活動中，最多只能够明白營業額、熱賣的商品，但卻難以瞭解客戶與銷售交易間的關係，資料庫行銷最大的特點确实是在顧客行為的掌握，以「客戶」為核心，來針對消費者不同時期、不同環境、不同需要，採取一對一行銷的模式，適時的提供給消費者最需要的訊息。藉由資料庫紀錄每一次客戶的來訪及交易記錄，經過後端的統計分析工具，能够容易的瞭解每位顧客的上站時間、瀏覽哪些產品與資訊、最近一次的上線時間、交易次數、交易金額等等，透過資料庫中這些差不多資料，能夠迅速瞭解消費者的交易行為與消費模式，預測顧客未來可能的需求，選出合適的顧客，在正確的時間，提供符合顧客需求的產品或服務。能幫助企業瞭解顧客的潛在購買能力與價值，更能提供顧客更多的相關促銷資訊，來提高忠誠度與交易機會。同時互動式資料庫行銷不但提供雙向的互動，而且是「即時」「雙向」的互動，一方面回饋所有顧客資訊至資料庫中，包括業務資料、客戶服務資料、產品維修資料、參加活動資料，一方面當顧客與企業互動時，不論是透過網站或服務人員，皆可輕易地瞭解每一個顧客的最新狀況與反應，提出符合客戶需求的解決方案，真正做到「在適當的時間傳遞適當的訊息給適當的人」。左圖為Forrester預測2003年，企業與客戶的互動管道中，有86％是透過網際網路，相較於1997年的3％成長驚人。隨著與客戶接觸管道的多元化，因應不同的顧客族群，互動式資料庫行銷還能够運用各種管道，來接觸不同的客戶，以E-mail行銷為例，由於具有成本低、速度快、雙向互動、即時回應、效果直接可追蹤等特性，已成為企業拓展業績的新寵，除了發信以外，從收信者的點選行為、顧客的資料收集與問卷，也能夠即時分析效果，立即反映市場。實例之一，麥當勞如何以最快速度配合節慶促銷由前年開始，麥當勞迎合新年慶祝的氣氛，以大幅度的折扣吸引潛在消費者接觸其薯條產品並帶動其他產品的銷售，除了密集的電視廣告外，同時亦利用電子郵件針對廣大的潛在顧客進行促銷，讓訊息得以在短的時間內，以最快的速度傳送及散播。配合節慶的促銷活動，往往需要強調訊息的涵蓋範圍（要廣）及時效性（要快），除了一貫的電視廣告外，電子郵件亦能符合此項要求。廣大的自願訂閱麥當勞訊息的會員，可在短時間內接收並傳播促銷訊息，行銷人員可持續監控訊息傳播的速率及成效，以動態調整媒體計劃，確保活動的曝光程度。而儘管此次活動對象並不具有专门性，但透過電子郵件得以讓會員能最快接收到最新的訊息，仍產生了顧客關係差異化的效果，對於提升顧客關係，有一定的助益。實例之二，賤兔打中青青年的心26歲的韓國漫畫家金在仁所創作出的卡通人物賤兔（MashiMaro）。透過網路無遠弗界的傳播而大受歡迎，相關產品2001年全球銷售高達新台幣150億。2002年中，麥當勞選中賤兔做為暑假活動的主角，以「快樂暑假在麥當勞見」活動搭配店內餐點銷售賤兔玩偶，並且製作了網路行銷活動。結果麥當勞专门能夠抓住青青年網路族的喜好，在2002年整個7月的活動期間，活動網站吸引了50萬人次到訪，門市共賣出了100萬隻賤兔。那個月，光是賤兔的銷售，就帶進了8,000萬營業額，當月平均整體營業額，也因為這個活動而比往年暑假提升了約15％。此外，麥當勞指出，搭配新產品的推出，使得麥當勞的品牌偏好度，在暑假期間也大幅提升15％。在活動網站上，除了能够欣賞賤兔動畫，也提供了方便的介面供網友轉寄。此外，網友還能够下載和賤兔動畫有關的桌布、或把電腦游標改成賤兔等；麥當勞網站的會員每週還會收到以賤兔為主角的週報。同時麥當勞在網站會員關係的經營上十分用心。除了發送電子報之外，平常在麥當勞的網站上，還能够下載餐點的折價券，讓消費者每隔一段時間就會想上麥當勞的網站來看看。麥當勞的行銷活動特不密集。為了給消費者更多理由到麥當勞用餐，像這樣加強客戶忠誠的活動通常是一個接著一個，分別針對麥當勞的3大客戶族群：15～19歲的青青年、年輕上班族、以及家庭。利用網路突破時間和空間的限制，而且對於特定族群的行銷效果特不明顯。實例之三，歐洲麥當勞簡訊活動的成功去年二月份，英國麥當勞和美國迪士尼(Disney)電影公司、歐洲行動行銷解決方案供應商12sanp聯手合作，在全英國1200家麥當勞門市，為即將在英國上映的電影「怪獸電力公司」(Monsters,Inc.)舉辦了為期四週的簡訊(ShortMessagingService)簡訊服務活動。在這個為期一個月的活動時間裡，消費者凡是在英國麥當勞門市購買印有「怪獸電力公司」電影圖樣的大包裝薯條，就能隨著包裝盒獲得一張貼紙，消費者只要撕開貼紙，便可得到一組活動代號，消費者只須撥打活動的專屬簡訊號碼，或者是上網進入活動專屬網站(www.textamonster.co.uk)，依照指示輸入獲得的活動代號，進行簡易的登錄動作，专门快地，消費者就能够從麥當勞傳來的手機簡訊中得到是否中獎的消息。簡訊活動結束後，結果相當令人滿意，成果不僅超出當初所預期，而且還獲得市場上相當大的回應！根據活動後的資料統計，麥當勞在這次簡訊活動中，顧客的簡訊回覆率高達30﹪以上；在活動舉辦的第一個星期裡，顧客簡訊回覆的踴躍程度，讓麥當勞曾經在一秒內就收到四十通以上的簡訊回應；而活動舉辦期間，來到麥當勞店內消費的人數明顯增多了，締造出更高的銷售額，同時還拉近了麥當勞與顧客的互動與交流。更重要的是，伴隨簡訊活動的展開，英國麥當勞已經一步一步地建立起一份龐大的顧客電話資料庫！原來，當顧客以簡訊參與麥當勞這次簡訊活動時，麥當勞會讓他們填寫一份申請書，若是消費者同意麥當勞將來透過簡訊傳送各項電子優惠券、消費資訊、語音猜謎等促銷活動到消費者的手機當中，那麼在未來的生活裡，有關麥當勞一切的消費資訊與推廣優惠，都會自動地藉由行動簡訊傳送到顧客身邊。在麥當勞提出這項簡訊計畫後，才僅僅十個星期，便獲得超過22萬個簡訊申請者！這不僅讓麥當勞的顧客電話資料庫更為完善，更方便日後一連串的行銷活動與成本操纵。C.麥當勞的網路溝通系統對大型的連鎖零售業者而言，各分店間的資料傳輸量，如分店端的日常傳輸資料包括POS機的作業資料、營運狀況資料回報、營收帳目、產料報表等，加上在總部的治理中心端的傳送資料包括POS機的更新版本傳輸、更新的營運資料、促銷活動通告等大量資料的交流。充足的頻寬成了連線順暢的必要條件。為了配合未來的經營規畫，臺灣麥當勞將原先的PSTN連結系統，全面撤換為各分店以ADSL連結至總部的T3專線。「網路基礎建設的有效防護，能够讓我們無後顧之憂地專注拓展核心事業，並落實提供最佳服務的承諾。」臺灣麥當勞資訊部經理黃俊凱點出現階段的需求，透過WAN做兩地傳輸，相關網路安全保護工作絕對不能馬虎。因為對傳輸安全有絕對的要求，因此需要提供閘道安全防護的防火牆產品協助守門。「在美國總部我們採用Checkpoint以及Cisco的解決方案，然而我們認為多方評比能够找到最優良的產品。」黃俊凱在採購相關解決方案前的評估階段費了相當的苦心，除了參考美國測試平台的研究報告，以及公用測試網站上對不同防火牆效能的評比報告之外，並決定以實機測試的方式做為採購標準。其中的測試對象包括了NetScreen、Checkpoint以及Cisco三家廠商的網路安全解決方案。「我們對NetScreen所表現出來的效能相當滿意，儘管NetScreen進入防火牆市場的時間尚短，但各方面的評估報告都指出NetScreen在網路安全市場的成長快速。」「由於麥當勞的分店散佈全國各地，必須確保各分店與中央伺服器間的安全連線。」黃俊凱指出零售連鎖店在分店間資料傳輸過程，所遭遇到的相同困境，除了安全防護效能的要求之外，對僅有7位IT部門人員，且分店點多、地點分散的麥當勞來說，產品必須具備容易安裝建置的特性，並搭配VPN解決方案為不同地點的資料傳輸做進一步的安全防護，顯然NetScreen的產品能夠符合這樣的要求。「NetScreen在價格效能比表現得相當出色，這些特色差不多上促使我們下定決心汰換舊有解決方案的重要因素。」在完成各方面的評估工作之後，麥當勞於2002年12月導入NetScreen的網路安全解決方案，展開部署工程。未來，麥當勞還將結合科技公司，共同合資成立一個麥當勞的入口網站，該網站將涵蓋120個國家的麥當勞，同時當顧客進入該網站後，將能够查詢每一個國家中每一個門市中心的情形，確實落實麥當勞「全球品牌，社區經營」的理念，與全球各地、各社區的顧客互動、交流。內部治理朝向電子化也是麥當勞的目標，台灣麥當勞建立了員工內部入口網站，同時應用在台灣麥當勞全省各分公司及門市的內部治理流程中，整合了各項資訊機制。同時透過易上手的Web化介面，員工即可與總公司系統連線存取資訊，方便發布訊息給全省各分公司及門市，節省了MIS系統維護中心的工作負擔，也便利於未來的升級規劃。麥當勞選擇作為平台的AutoWEB系統是專為企業Portal系統開發而設計，從開發到資料庫串連與修正程式，都能够快速完成循環流程，提升開發人員的工作效率，透過先進的「元件技術」能够快速產生系統機能，大幅提升工作效率。AutoWEB具有開放資料庫架構，可自由連接各種企業後台的資訊流(資料庫)，快速實現企業系統Web化。同時不斷推出新模組，使麥當勞有更大的系統延展性與擴充性，例如能結合Mobile行動通訊機能，透過PDA或SMS行動簡訊，是能夠兼顧跨平台的主動性開發系統。五、麥當勞運用資訊科技的可能策略A.現階段競爭優勢探討：「營運優勢」是使企業保持與眾不同的立足點，在市場上不但充分保障競爭優勢，更直接代表顧客所認同的品牌價值；它要靠企業組織中每個部門相互協調，再透過品牌形象的整體包裝與行銷，進而與顧客產生良性互動，博得大眾的認同。根據品牌調查了解，麥當勞歸納出九項營運優勢用餐的便利性﹝Convenient﹞價格要超值﹝Affordable﹞高品質的食物﹝BestFood﹞食品的多樣化﹝FoodVariety﹞賓至如歸的感覺﹝Welcoming﹞乾淨安全﹝Clean&Safe﹞快速便利的服務﹝FastEasy﹞對兒童的關懷﹝Kids﹞對社區的參與贊助﹝Community﹞(註一)但我們覺得其要紧優勢為品牌，麥當勞在人本方面做得专门不錯，像大多數的小孩最早明白的企業便是麥當勞，麥當勞配合品牌形象的塑造，在營運上也有漸進的訴求，麥當勞的品牌形象隨時代演進，從「歡樂美味在麥當勞」到「麥當勞差不多上為你」，跨越21世紀後，再演變成為「歡聚歡笑每一刻」，其歡樂、溫暖、活力、親切的模式承傳不變，但更具體的提昇了品牌的現代感，其營運主張是要求每位員工，從心底展現微笑的歡顏，以確保和顧客主動溝通的訴求，這确实是麥當勞持續投資品牌資產的遠見，方能掌握未來長程經營的不斷優勢。B.目前或未來競爭優勢探討：1、網路行銷：檢討一些陸續走下坡的網路公司，有實體可支援的企業較易長期生存，若其地點分布又廣，更可推動一些专门行銷策略，像便利商店就具有這點優勢，分析麥當勞，其據點雖不如便利商店具有優勢，但因其地點均經過細部統計調查，故其商圈發展具有優勢，現階段的麥當勞在網路運用上，要紧著重在介紹上，而非銷售。此外另一網路行銷重點為創意，而創意也決定了印象的深淺。考量改進方向兩點，一為網路或電話訂貨，訂的量小時可約時間自行取貨，量大則可專人送貨，便利性提升(Pizza模式)，後期甚至能够推行PDA訂餐，臨時性的訂餐也可變得快速解決。二、可設一些免費會員機制，方便資料統計，以及配合節慶或促銷快速傳送DM(麥當勞目前為免費電子報模式)，此外會加入會員的極有可能為麥當勞的要紧潛在顧客，透過此會員機制，有助於建立顧客資料庫及提升顧客關係。2、100%客戶滿意要讓客戶滿意，以食品業而言，最差不多的便是客戶能否感覺物超所值，也确实是對食品的滿意度要高，但因為食品這種東西本身就具有高替代性，因此除了味覺的滿意外，最重要的便是feeling，而要滿足此點，不外乎情境的營造(輕鬆的心情、休閒的氣氛、愉快的享受、便利的服務、歡樂的美味等)及讓客戶感覺到其特異性，因顧客量大，故不易達成個別特異性，但能够強調群體特異性，即對不同年齡層採用不同行銷策略，且考量不同地點推出地域性考量的特色設備或產品。考量一：像位於台大附近的麥當勞，因其位於學術圈內，即可設計一些清靜的背景，或做一些分區或小隔間等的設計。評估：畢竟麥當勞是速食，故加長顧客停滯時間，會增加其成本，但卻會增進顧客下次再度光臨的機率。位於動物園附近的麥當勞推出動物玩偶或玩具，評估：個別訂製成本較高。考量二：差不多的食物滿意要達成，雖然自1980年代推出麥可雞塊後的產品大多收益不佳，而宣告失敗，但還是不能中斷，一但顧客失去對食品的興趣後，則連鎖優勢不再。考量三：特異優惠性，現階段礙於機械設定問題，優惠訂講選擇不多，造成可能大量訂購也沒有福利，不易吸引大量顧客集體消費，人的本性都會想貪點小廉价，故若能將此部份做修改，有增進盈收的效果。或與手機業者結合，讓手機用戶可自行download優惠卷，但此點根據調查，在台灣手機用戶中，大部分的手機用戶，多局限使用手機內附差不多功能，有些會上網download一些鈴聲或圖片，而少有花錢下載優惠卷情形，推測為手機用戶此行為模式尚未建立成習慣，但此方法卻在國外有不錯成效，可能能够考慮改成另一類型的優惠模式，改成抽獎模式。3、新技術引入自動販賣機模式：就像機械化的得來速，只要顧客按幾下按鈕，所選的食物便會透過傳輸線送上，可大幅降低櫃檯成本。考量：在人本考量上會使親切度下降，可折衷成多一個員工介面，而降低製造成本。相關統計：對採購的食品情形做統計(像之前推出貼紙時)，可對收到的貼紙，判定其相關程度，決定後，可對促銷的搭配上有進一步的了解。4、Bonus收益麥當勞的門巿多，是否可採取一些专门策略以達成額外收益，或增加顧客光顧率。考量因其門巿數比不上便利商店，故採行策略需有特色，使得他種產業不易取代，或與食品相關性高，可增加連鎖消費行為。幾個可能情形推判：一玩具目前的確產生了不錯的收益，且達成讓小孩光顧率提升的目標。二外營售票系統(像金石堂的音樂廳票)但已有其他企業如此做了，故實施可行度仍需評估。三和其他企業合作因其顧客群大，故可和其他企業做互惠性合作，例如累積消費滿多少可獲得優待卷，此點同樣也有上述差異性之效。(註二)(註一)資料來源：麥當勞網站，網址.tw/(註二)2002年二月份，英國麥當勞和美國迪士尼電影公司、歐洲行動行銷解決方案供應商聯手合作，在全英國1200家麥當勞門市，為即將在英國上映的電影「怪獸電力公司」舉辦了為期四週的簡訊服務活動，共同推銷勞當勞套餐與電影「怪獸電力公司」。根據活動後的資料統計，麥當勞在這次簡訊活動中，顧客的簡訊回覆率高，而且活動舉辦期間，來到麥當勞店內消費的人數明顯增多了，締造出更高的銷售額，同時還拉近了麥當勞與顧客的互動與交流，更讓麥當勞取得了大量的顧客資料，對於日後的行銷活動有特不大的助益，詳細的成功案例在前面的「麥當勞行銷技術--案例三」中已經介紹過了。六、參考資料麥當勞網站.tw/艾瑞克‧西，“速食共和國”，天下雜誌，91/08/28詹姆士．瓦，“麥當勞成功傳奇”，經典傳訊，89/10/01JOHNF.LOVE，“麥當勞：探究金拱門的奇蹟”，經濟與生活出版，76/06/30經濟部商業司流通產業研究計畫，2002天下雜誌網站http://www.c/r/.tw/遠傳行動行銷網址/pmt/Mobile_MKT/casestudy1.html36/Robert/structure/courses-outline/enterprise-management/enterprise-2001/mcdoland.htm.tw/ebusinessweekly/049/ebusinessweekly_21-1.html網路安全和治理.tw/nw/nw-wireless-2.htm七、分工狀況與心得 分工狀況B90705003莊庭瑋 收集資料、書面報告、討論B90705018陳宏暐收集資料、書面報告、討論B90705023孔令傑 收集資料、書面報告、討論B90705028周宗霈收集資料、書面報告、討論B89209016張嘉真收集資料、報告統整、討論心得B90705003莊庭瑋還真是惊奇，越做報告越覺得時間不夠用，之前準備期中考沒什麼時間注意，等到開始著手做的時候，才突然發現截止期限怎麼快到了。雖然當初決定以餐飲業為主題時，但仍舊有些猶豫，畢竟連鎖餐飲業，尤其是速食業，近幾年都面臨相當大的困境，就連速食業霸主麥當勞也不能倖免。不論是美國、歐洲、甚至是大陸都有門市關閉，在台灣的營運狀況也不斷下滑。像這種「錢景堪憂」的企業，有進行分析的必要嗎？有味的是，在蒐集資料時，從美國的Businessweek卻發現，雖然麥當勞盈餘狀況不佳，執行長因而下台，但是麥當勞品牌價值，高達253億美元，排名第九，躋身前十大排行榜，比前年還上升一名；同時，台灣麥當勞榮獲「亞洲最佳企業雇主」台灣區第二名；這些光環套在麥當勞企業體上，顯示麥當勞在經營治理上，確實有其過人之處。然而，面對現今景氣低迷的衝擊，不禁讓人好奇麥當勞下一步又將如何舖陳？另外，第二個問題确实是，麥當勞對於IT技術的依賴度高嗎？在過去的刻板印象中，連鎖速食業大概不需要用到多少IT系統，麥當勞的成功應該是得利於行銷上，和MIS扯不上多大關係。不過隨著資料開始蒐集，就能够明白連「廣告」這個看似簡單的東西，都牽涉到许多資料庫、分析、Datamining等技術。而且良好的CRM，也是成功的廣告行銷要素。而隨著網際網路的盛行，產生专门多新興的行銷模式，如電子郵件行銷、數位傳真、電話行銷，讓企業能够以更低的成本與客戶保持緊密且即時的互動。不過查到資料越多，越能感受到所謂「informationoverloaded」的狀況，面對十幾個連結，十幾個網頁，還有參考書籍，一開始還真不知如何下手，將資料整理出有系統和條理的架構。就連做個小型報告都如此了，更不難想像企業由各式資料庫以及網路上數量龐大的資料中，找出決策時真正所需要的部份，尤其治理階層越高，所需處理的資訊範圍更為廣泛，且偏向非結構性。因此這方面确实是IS最強的一點，像是較高階的DSS、MIS、EIS系統，便是將較低階的TPS、OAS的記錄加以篩選，以供不同治理階層使用。而由資料看來，麥當勞求新求變的精神专门直得敬佩，像是推出飯食、將冰品和點心獨立為McSnack與McTreat，向社區化目標邁進。「創新」的確是一個企業競爭優勢所在，而「員工」則是麥當勞另一項優勢，不難發覺他們在各分店的靈魂人物：「櫃檯人員」上花費多少教育和訓練的成本。比較惋惜的一點是這次沒有機會訪問一位前分店經理，不然能够更進一步理解麥當勞人員對於資訊系統的觀感和建議。這次做報告時花在整理時間比較久，結果組員中我是最晚交件完稿的，說來還真是不行意思。B90705028周宗霈這次要紧負責的是營運優勢與新IT的設想考慮，對麥當勞而言，合作是其巨大收益的主力架構，在現今網際網路的推波助瀾下，企業得以利用較低的成本，讓客戶、供應商、商業夥伴透過網路設施，進行交易、資訊交換，提昇企業的效率，藉著與上下游間的合作達成雙贏的局面。但對網路行銷而言，網站經營目的不外乎促成各種產品的交易。由行銷組合的角度來看，虛擬網站與實體產業間要紧的不同點在於販售環境與促銷方式，在價格競爭與產品內容上幾近相同。但麥當勞的網路行銷主著重在推銷，而非提供另一銷售模式，這點也許是麥當勞以後的另一推廣模式。新IT的設想還滿難的，就實用上而言，不光是要有創意，而且要有實際的可行性，专门多構想都不太附合成本效益，再者還得評估其被替代或模仿的可能性，一但其具有高模仿性，變回到了弱肉強食的競爭模式，之前上課提到的InputProcessOutput比較中，若Output不行就沒有實際施行的可能，在這種模仿性高的考量下，資本額變相對重要起來，也确实是以後IT的設計，在巿場佔有率評估應該會有相當的比率。第一次做產業報告，還滿好玩的，自己試著將資料變成資訊，學過了的理論，便可自己試著來分析，像波特的五力分析及SWOT分析，不過另一個有味的現象是大部分的人都明白速食不是什麼健康的食物，但為何其可創造出如此大的盈收呢?其形象便做得不錯，讓大伙儿感覺麥當勞的存在是一種便利，這樣就确实是種成功了。B90705018陳宏暐這次我們報告的主題是麥當勞，經由這次的報告，讓我了解到這個世界首屈一指的速食王國是如何能成功的。當然，現在的麥當勞是全世界性的連鎖店，然而第一家店之因此能成功，他們做出來的東西，當然是受到大伙儿的歡迎的，然而能第二家分店第三家一直開下去，而產品的品質卻又不受到影響，缘故自然和麥當勞能利用专门多的資訊科技有極大的關係，能讓全世界的人吃到的口味都一樣，並且自創業到現在，股票市值升至世界第十名，确实是一件专门不容易的事。就我所知的，有幾個能幫助麥當勞的系統确实是特不的厲害，像我個人覺得最重要的确实是麥當勞每家店的地點選擇，确实