山东省企业技术创新平台建设暨研发项目管理-山东省创新促进会的培训

山东省企业技术创新平台建设暨研发项目管理-山东省创新促进会的培训一、前言二、项目和项目管理的概念

三、项目组建四、项目计划制定五、项目计划控制六、成本意识七、质量控制八、项目风险控制九、项目沟通管理十、项目管理信息化研发项目管理一、前言项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。二、项目和项目管理的概念凡事预则立，不预则废---项目计划计划就是有谁在某个具体日期前按一定的逻辑顺序来执行一项（或多项）事务或任务所消耗的时间、成本、资源等方面的预先安排。项目是在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。项目是一件事，一项独一无二的任务，也可以理解为在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目管理为了满足甚至超越项目涉及人员及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用的项目活动中去，从而寻找平衡时间、范围、成本和质量之间的关系。（来源：美国项目管理学会在PMBOK）项目管理提升能力模型三、项目组建项目调研：在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容包括：市场可行性调研技术可行性调研经济及成本可行性调研知识产权调研调研过程中，应该充分利用资源共享的平台，与各职能部门及分支机构进行信息的交流，同时要咨询相关专家的意见，而不要单单利用个人的力量去闯荡。《预研项目建议书》模板示例：1综述

1.1预研项目提案

1.2预研项目风险

1.3建议

2项目背景和必要性

2.1项目背景

2.2项目必要性

2.3财经可行性

3预研目标

3.1预研目标、主要技术指标和参数3.2预研产品规格及性能

4技术可行性

4.1项目的基本内容

4.2公司内可利用的相关技术资源4.3关键技术及解决方案

4.4阶段评审、测试验收标准和方法4.5技术风险分析及防范措施

5知识产权可行性 5.1国内外技术及标准跟踪研究5.2专利技术情报的全面检索与充分利用 5.3关键技术知识产权保护策略6市场可行性7经济可行性 8预研项目计划 8.1项目工作任务和时间安排8.2项目所需的人、财、物、信息等资源 8.3项目总预算和分阶段预算8.4阶段划分、评审及测试验收8.5计划风险分析及防范措9其它 完成项目建议书之后，只能说明该项目可以做；那么能不能做的出来呢？还要针对项目面对的各种资源进行可行性分析，一般从以下几个方面着手（不仅限于）：最后出具可行性分析报告组建项目组：

一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面考虑：1、建立一个结构合理的项目组2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了解他们的能力3、树立并保持项目组的团队精神4、争取管理部门的支持5、项目组内经常的有效的沟通确定项目目标：明确性（Specific）——最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）--——你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）--进度目标——在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）——最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）——你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？技术目标、进度目标、管理目标（进度、成本、质量、风险等）四、项目计划制定一个完整的计划包括：计划制定的要素：完整性:是否包含了版本及所有特性的计划；是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）；是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；层次性:是否根据产品的特点进行了分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；各层次之间配合关系是否明确；特性是否归类合理性:计划进度是否符合市场需求;技术难度及解决情况是否支撑;资源需求是否合理;资源需求是否可以保证;各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；关键物料的货期是否影响计划；是否符合流程；是否设置了关键路径和里程碑；每个活动是否有结束的标志。WBS：

项目计划形成之前，最好先画WBS表（WorkBreakdownStructure），主要原理是：将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图（WBS）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。WBS示例（1）：自上而下，从整体到部分，适用结构复杂的项目通常的做法是把一个项目分解成若干个子项目，通过对子项目制定子计划，还可以再分解到子任务。逐级进行分解。项目子项目1子项目2子项目3子项目4……任务1任务2任务3任务4任务……顺号

时间任务2014年2015年8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1方案沟通2方案设计3工程图4设计评审5样机试制6组装试验7样机评审8用户评审9首列交付10批量交付WBS示例（2）：适用于产品结构简单，按照时间顺序进行WBS分解WBS的作用：1、将大系统变成具体的小工作单元，使复杂→简单，难以预测→易于预测，难以控制→易于控制2、是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础3、使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念4、便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调五、项目计划控制1、研究与发展缺乏先例2、有未预计到的技术问题3、由于新技术或需求变动而造成的计划改变4、时间周期不定5、专业人员固有的乐观主意6、人的生产率的可变性项目计划控制的难点：各级监控点的设立遵循两个原则：

A、重要的里程碑

B、时间间隔比较合理监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。计划监控：通常的做法是把一个项目分解成若干个子项目，通过对子项目制定子计划，还可以再分解到子任务。逐级进行分解。项目子项目1子项目2子项目3子项目4……任务1任务2任务3任务4任务……对每一个子项目设置若干个里程牌节点,对每个节点就相当于一个门,这个门过不去就不能进行下一步工作。计划更改须经过评审，其评审批准部门同计划制定。一级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订滚动。以保证一级计划最终按目标实现。在版本立项通过后，即为该版本建立状态转移表，直至版本转产，状态转移表是一级监控的检查档案。计划更改与状态转移：正规控制在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查等，通过周报、月报或阶段性报告和工作总结及阶段评审的报告等及时发现问题和进行评审。频繁的工作汇报，会降低人员自主性和积极性，一般不采用周报的形式。非正规控制通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多六、成本意识

费用或支出谓之资源的消耗，发生的费用按确定对象归集谓之成本。1、设计成本2、物料成本3、人工成本4、设备成本5、管理成本成本的概念：

项目预算是开发成本的事前控制。它是以货币计量的方式来反映一定时期内完成经营目标的方法。进行项目预算时，要从实际情况出发，正确处理各项目指标核算额。1、具备消耗定额资料的科目（物料消耗等），可根据需要量、单价加以确定2、凡有规定费用开支标准的科目（如办公费等），可根据项目组的人数和规定的标准确定项目预算：项目预算成本控制七、质量控制研发质量管理是贯穿在整个项目的全过程，一般包含：质量计划

“门碑点”质量控制方法。质量保证

根据质量计划，提供一种“信用”，每个计划都有结果。质量控制

根据各种指标参数、规范、标准，在“门碑点”关口，检测是否符合要求。

阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）阶段评审：

产品的可靠性主要包括三方面内容：1、产品的可靠性：在规定的条件下，规定的时间内，产品执行所需功能的能力。指标为可靠度和平均失效间隔时间MTBF2、产品的可用性：产品在一未知时刻，需要执行任务时，处于可工作可使用状态的特性，主要指标为可用度3、产品的可维修性：在规定条件下使用产品在规定的时间内，按规定的程序和方法进行维修时，保持或恢复到能完成规定功能的能力。主要指标为：平均维修时间MTTR可靠性管理：八、项目风险控制项目实施的风险分析任何项目实施的过程中总会遇到意想不到的事情，再好的计划也难以保证考虑到各种可能发生的意外事件，项目在实施的过程中会存在各种各样的风险。风险管理的过程：风险识别风险量化风险评估风险处置（1）风险识别项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划、项目承担方、业主方及其他利益相关者的期望值都是项目风险识别的依据。以下据此对本项目风险进行评估。本项目的风险主要来自于：①技术风险。本项目是一个新产品研发项目，新技术、新工艺、新材料、新设计方案均存在风险。②质量风险。由于是新产品，在生产、管理、方案设计等方面缺乏经验。③费用风险。费用分配可能存在不合理；各部分研制无法在预定时间内完成而造成延期；项目成本控制存在风险。④时间风险。由于无经验而造成对工时、工序安排不够合理；进度控制不好，可能造成风险。⑤管理风险。由于涉及新的部件，新的外协厂家可能选择不当；核心技术控制或知识产权保护不够；机制不适应，过程控制不严格；合同控制不严格；采购控制不好。⑥人力风险。选人不当；关键人离开；个性差异等原因造成团队精神不够；技术观念存在差异，无法合作。⑦组织机构风险组织机构设置不合理，各部门权责不清，造成项目无法按时、按质、按量完成。⑧市场风险。由于市场调研不够，造成产品定位不准；产品定价太高；营销策略不对；在研制过程中，消费者消费品改变或有更加新的替代产品已被研发出来。⑨历史资料。根据国内外资料，开发本产品最大的风险在于电脑控制系统的稳定性。（2）风险量化、评估及处置可以用定量和定性方法对风险进行评估。采用定性方法，风险排序，提出解决办法，并采用回避、减少、接受、转移、预防方法，根据具体情况，对上述风险进行处置，如表5-5所示。九、项目沟通管理为了顺利完成开发项目，就需要在项目团队成员之间、项目团队与各个项目相关组织之间进行信息传递与思想交流。项目沟通管理的目的就是使这种沟通能够及时、准确、全面和有效地开展，从而确保项目组织能够获得所需的各种信息，主要包括以下4个方面的内容：项目的沟通计划安排项目信息传播管理项目异常情况的沟通项目沟通的结果发布项目里程碑会议管理项目进度协调会技术联络会项目异常情况处理方式信息汇报及发布项目管理总结

研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平的研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。十一、项目管理信息化上面对项目管理做了全面的介绍，下面介