《时间、成本、质量三因素作为衡量项目成功标准的研究》000字

时间、成本、质量三因素作为衡量项目成功标准的研究摘要：时间、成本、质量是上个世纪用来衡量项目成功常用的标准，曾经起到过很大的作用，可是随着社会的发展，利用传统‘铁三角’来衡量项目成功显得比较简单落后，出现了诸多问题，本文分析项目管理中的时间、成本和质量这三者的管理思想、实施方法，分析其在实际项目中的应用，着重于解决项目时间、成本、质量作为衡量项目成功标准是否有效，分析其中出现的不足，并在此基础上提出‘新铁三角’的方法，以完善项目成功衡量的标准。目录TOC\o"1-3"\h\u30801.导论 258721.1问题的提出 2212831.2研究的意义 2189362.文献综述 2237062.1项目管理发展的相关研究 248652.2利用铁三角评价项目成功的研究 3270953.分析论证部分 4267273.1铁三角形在测量项目成功方面的有用性 4204693.1.1对传统“铁三角”作为衡量项目成功标准的质疑 4271963.1.2‘新铁三角’项目成功衡量标准的构建 5308463.2项目时间、成本、质量管理扩展性研究 717023.2.1项目时间、成本、质量管理间的平衡 72153.2.2项目范围管理对时间、成本、质量管理的作用 7302024.结论与建议 813920参考文献 81.导论1.1问题的提出我们知道项目是由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。通过以上定义可以确定项目具有以下特性：项目有具体的开始时间和结束时间;.项目是一次性的活动;项目目标是独特的产品、服务;项目经常跨越组织边界;项目活动被划分成阶段来管理，项目通过计划和控制来防止失败，从这个方面来看，项目与时间、成本、质量密切相连。如何评判一个项目是否成功呢？很多人会脱口而出：在预算范围内，按期向客户提交需求范围要求的产品。这个著名的项目管理铁三角（时间、成本、质量）沿用至今，一直是大部分项目的实施目标。在过去的50年中，成本-时间-质量（铁三角模型）是衡量项目成功与否不可或缺的方法。但是，当我们对项目的了解少之又少时，时间和成本至多不过是猜想而已；而质量往往是一种现象，它是人们在不同态度和不同信念下的产物，并且会随着项目生命周期的进程而改变。笔者觉得这个铁三角有一个致命问题：它们到底是项目追求的终极目标，还是项目实施的约束条件？项目的价值似乎没有在这三个度量指标中明确体现，因此我们必须对目前利用铁三角——时间、成本、质量来衡量项目成功的指标进行分析，考察其有用性。1.2研究的意义本文分析铁三角形在测量项目成功方面的有用性，对项目管理发展，利用‘金三角’评价项目成功的相关研究进行系统梳理，并通过分析得知利用传统铁三角来作为项目成功衡量标准存在诸多缺陷，有利于弥补相关理论研究的不足。然后在此基础上提出‘新铁三角’的构建以及项目时间、成本、质量管理间平衡的方法，对指导项目成功衡量标准的完善和发展具有一定的指导意义。2.文献综述2.1项目管理发展的相关研究一般认为，现代意义上的项目管理是自第二次世界大战末期逐渐起步的。20世纪60年代中后期以来，国际性的项目管理研究组织先后发展起来，它们对项目管理研究发展起到了积极的推动作用。其中较有影响力的组织包括国际项目管理协会和美国项目管理协会。国际项目管理协会，IPMA创建于1965年，为非盈利的国际性组织，成员包括40个国家级项目管理协会，其主要职能是促进国际间项目管理发展，主要提供项目管理方面的研究和发展，教育与培训，标准和资格认证。1969年美国项目管理协会，PMI(ProjectManagementInstitute)。创建于1969年，其主要职能是推动全球项目管理的理论和实践的发展，主要提供项目管理方面的研究和发展，教育与培训，标准和资格认证，主要成果是PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowedge)。IPMI于1976年提出了制定项目管理标准的设想，经过近10年的努力，1987年他们推出了项目管理知识体系指南(ProjectManagementBodyofKnow|edge)，简称PMBOK,这是项目管理领域又一个里程碑，因此，项目管理专家们把80年代以前称为“传统的项目管理”阶段,把80年代以后称为“新的项目管理”阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。1991中国项目管理研究委员会PMRC成立，是我国唯一的跨行业、跨地区、非盈利性的项目管理学术组织，并作为中国项目管理专业组织的代表加入了国际项目管理协会。PMRC的宗旨是致力于推进我国项目管理学科建设和项目管理专业化发展，推进国项目管理与国际项目管理专业领域的交流与合作，使我国项目管理水平尽早与国接轨。PMRC自成立以来所做的大量开创性的工作大大推进了我国项目管理事业的发展促进了我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流。在推进我国项目管理业化发展方面，PMRC正起着越来越重要的作用。2.2利用铁三角评价项目成功的研究关于利用‘金三角’评价项目成功的研究始于二十世纪八十年代，尽管相关研究成果已相当丰富，但没有为成功的项目提供统一的定义。研究人员提出了各种定义项目成功的观点。例如，Tuman（1986）认为，当资源得到充分利用并达到预期目标时，项目就成功了。值得注意的是，以前的许多研究都基于“金三角”概念（即成本、质量和进度三个方面）来评估项目的成功。Ashley等（2012）强调一个成功的项目应该满足五个要求，即成本、进度、质量、安全性和项目参与者的满意度。Pinto和Slevin（2014）指出，成功的项目必须按时完成，不超预算，完成所有计划目标，并且其结果应被客户接受。DeWit（2018）区分了衡量时间、成本和质量的项目管理成功与通常取决于各种衡量标准的项目成功。此后，许多学者在研究中注意到并区分了成功的项目管理和成功的项目之间的差异。但是，仅仅关注成功项目与成功项目管理之间的区别可能是不够的。Cooke-Davies（2018）提出应该区分成功，必须回答“项目是否被正确地完成了？”的问题。这种成功的衡量标准在以前的文献中占主导地位。对于项目经理，此级别对应于时间、成本和质量管理。通常，交付项目以使其在项目约束内达到目标的原则很简单。Pinto和Morris，（2014）认为成功的衡量标准（时间、成本和质量）使项目团队作为一个连贯的组织单位对其绩效负责。同时，捕获有关项目管理成功的数据使企业能够将成功项目相关实践与不成功项目相关实践进行比较。DeWit（2019）所说的项目成功，应该回答了“完成的是正确的项目吗？”在这个层面，只有使所有者、赞助者或组织受益的项目才被认为是成功的，从某种意义上说，这一层面是对“物有所值”的衡量，Catherine（2015）回答“是否可以一次又一次地完成正确的项目？”持续性主要是指在市场中对稀缺资源（例如客户）具有竞争力。考虑到重大工程的独特性，特别是那些具有较长建设和运营周期且涉及多个利益相关者的重大工程，因此可持续性是项目成功的一个重要指标。3.分析论证部分3.1铁三角形在测量项目成功方面的有用性3.1.1对传统“铁三角”作为衡量项目成功标准的质疑时间、质量、成本这三个要素简称TQC，在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。“传统铁三角”定义的项目成功三要素有两个重要隐含假设。项目定义的需求范围真正反映了客户的真实需要，通过使用这些需求功能，用户可以实现其价值目标。项目计划是正确的，实际和计划不符意味着错误。在这两个假设下，和计划不符的都会被视为问题，项目管理工作就是消灭和计划中的偏差。让我们认真思考一下上面的假设，它真的总正确吗？按时完成，没有超出预算，提交了需求范围的功能一定就意味着项目是成功的吗？如果这三个目标没有实现，项目就一定是个失败的项目吗？请回顾下公司发布的产品，在这三个目标方面都做得好的产品中，有多少卖的好，为公司带来了价值？有多少用户并不买账，产品并未对扩大市场占有率有任何正面贡献？而在没有按时完成，没有实现所有项目计划阶段定的需求范围，预算有超出的项目中，有没有卖得好客户喜欢的产品？这其中有没有为公司带来新的机会的项目？举两个例子。假设微软的Vista符合这三个要求，你能认为这是个成功的项目吗？如果你有幸用过这个系统，相信你的心情和我一样，没摔键盘只是因为自己的东西舍不得。当然大多数应该没机会用这个系统，因为它面世没多久就挂了，Windows7很快取而代之。一家国际知名企业内部IT部门的年终管理会议。这个由公司CIO主持的会议只有一个议题：如何向董事会展示IT部门一年的贡献。我看到的数据是超过30%项目由于完成后无人用，很快就停止维护了。这些项目就算是按时完成、不超出预算又有什么意义呢？完成的项目中包含了不少重复实现的功能，这些功能的成本由该怎么算呢？“泰坦尼克号”是一部国内观众熟悉的电影。也许有些内幕你可能不太清楚，它的预算严重超出（整个电影的制作费用超过两亿美金），进度一再延期，剧情有无数的变化调整。如果按传统三要素来度量的话，这绝对是个非常失败的项目。但面对全球20亿美金左右的票房，导演和演员地位火箭式的蹿升，你能说这是一个失败的电影项目吗？那么究竟什么是衡量项目成功的终极标准呢？如何衡量项目价值呢？应该看它对自身企业的贡献，对客户的贡献，以及对开发的产品用户的贡献。实现价值目标一定意味着你发布了一版为客户解决问题，实现了用户一定需求的软件产品。价值必须是项目管理的主导因素，如果值得，为什么不能延时提交？如果不会增加价值，一分钱也不应该投入。3.1.2‘新铁三角’项目成功衡量标准的构建29-017JimHighsmith提出了敏捷铁三角的概念，他提出了3个新目标。价值目标：开发出可发布的产品。（可发布是指能给用户带来新的实际价值）质量目标：开发出可靠、易更改的产品。约束目标：在特定的约束条件下实现价值目标和质量目标。1.价值+能力目标将项目的价值最大化是项目管理的主导因素，不同类型的项目追求的价值目标会有差异。其度量指标可能是：销售额及市场占有率的增加；公司品牌及竞争力的提升；客户忠诚度的提升；技术创新带来的新机会。不同类型的项目会有不同的价值目标，但它们有一个共同点，就是项目价值是站在组织而不是项目的角度来看的。另一方面，在考核项目时不能忽略人员战斗力的提升。现今社会什么最宝贵？——人才啊！假设员工通过项目，一个个都功力精进，那公司的江湖地位自然也跟着提高。2.质量目标我们不应忽视敏捷对质量管理的贡献，它从实践上强调质量不单单是清除缺陷，不单单是功能正确。它极聪明的提出了技术债务（technicaldebt）的概念，将其作为后期软件维护隐患的指标，并作为迭代开发的重要质量评估项。敏捷派一代宗师也提出了许多经过验证的有效实践来管理技术债务，所以敏捷质量目标不仅是可发布（功能正确）同时也是可维护的。近几年来，我将技术债务的概念延伸至质量债务，并将其作为软件开发过程中重要管理指标，也探索出了一些新的方法。后面有机会，也会和大家做个分享。3.约束目标约束目标主要是进度和成本，约束不应该是目标，它是前提。比如刚性的进度要求，应该理解成在按期交付的前提下，团队将尽可能实现最大的价值。我对新的项目管理铁三角的解读是：在特定约束条件下，控制产品遗留隐患对交付产品的使用及维护的影响，关注人员能力提升，尽可能将项目/产品价值最大化。旧的项目管理铁三角有时会误导追求目标，比如只片面追求按时交付，却忽略了是否交付了客户需要的产品。DonaldReinertsen指出很少有人考虑延期成本，他认为这是个非常重要的度量项。顾名思义，延期成本度量的是产品不能按期提交的代价。如果它小于通过延时实现的功能带来的价值的话，项目延期应该是顺理成章的事。如果延时带来的后果是组织不能承受的，在规定时间发布一个新的版本就是必须要做到的事了。当然在这种情况下，需求范围往往是可调整的变量了。这是对传统利用时间、成本、质量来进行衡量项目成功的一次改进。3.2项目时间、成本、质量管理扩展性研究3.2.1项目时间、成本、质量管理间的平衡众所周知，在项目中，时间、成本、质量是一组相互争夺资源的管理领域，为了赢取时间，有时不得不增加成本，或者牺牲质量;为了控制预算，有时就必须降低对质量的要求，不然可能就要拖延项目进度;同样为了提高项目的质量，要么增加成本，要么延长时间。为了使项目成功，必须对项目的时间、成本和质量管理进行平衡。时间、成本、质量管理的平衡可分为二个管理领域之间的平衡和三个管理领域之间的平衡。前者是确定三者中有-一个管理领域的需求是不变的，在其他二个领域中寻求平衡;后者是三个管理领域的需求都是可变的，要在三个管理领域之间寻求平衡。二领域平衡的方法与工具有以下几类:时间--成本平衡法;质量成本控制法;挣值分析法和即时生产法。在实际项目中很少有一个管理领域的需求是绝对不变的，因此只要有一个管理领域的需求变化相对来讲是很小的话，我们就可以应用二领域平衡的方法与工具来平衡另两个管理领域的需求。三领域平衡的方法与工具是在二领域平衡的方法与工具基础上提出的，其主要有以以几类:基于“时间一-成本平衡法”的三领域平衡;基于“挣值分析法”的三领域平衡;基于“质量--成本控制法”的三领域平衡以及基于“即时生产法”的三领域平衡。3.2.2项目范围管理对时间、成本、质量管理的作用范围管理可以起到平衡时间、成本、质量管理资源需求的作用。在项目管理过程中，项目的范围、时间、成本和质量相互间是有冲突的，项目人员对项目的不同需求和期望也同样有冲突，我们需在它们之间寻求一-种平衡。在已经确认的需求基线基础上,增加了新的需求，或者删除了已有的需求，或者是原有需求发生变更，都可能对工作任务和活动产生影响。当需求新增或者需求发生变更时，可能带来新的工作任务和活动，工作产品规模随之变大，项目需要更多的时间才能完成，项目进度将会延迟'。为了达到平衡时间、成本、质量的目的，首先要在项目的规划过程组中使项目的范围得到明确的界定;然后通过明确的范围设定时间、成本和质量管理的基线;其次在项目的执行过程组中严格控制变更;最后，在控制过程组中加强进度、费用和质量的控制。通过这些措施对项目的时间、成本和质量进行平衡。在实际项目中，范围管理的成败往往直接影响到项目的成败。正确地管理项目范围对项目的推进非常重要。如果项目的范围管理得不好，会引起项目时间拖延、费用增加、质量降低等问题。许多案例表明，如果项目的范围管理不当，几乎都会产生时间拖延，不增加预算就无法完成项目，或者难以达到预期质量要求的情况。产生以上现象的关键问题在于项目初期范围不清，而在项目进行过程中随意变更需求的情况也不罕见。4.结论与建议通过上文的分析可以知道，项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目铁三角（时间、质量、成本）的概念。项目铁三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。笔者认为要取得项目成功，就要强调这三者的这种相互影响的紧密关系，为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。参考文献[1]孙津,刘金兰,景玲玲,等.项目管理成功标准的新探索[J].基建优化,2000(03):14-16.[2]王伟.项目管理中时间、质量和成本分析[J].安徽科技,2010,000(003):43-44.[3]彭武良,王成恩.产品开发项目的离散时间/成本/质量平衡问题研究[J].控制与决策,2009(03):423-428.[4]王伟.项目管理中时间、质量和成本分析[J].安徽科技,2010.[5]黄巍.项目管理中范围与时间,成本,质量的关系研究[D].上海交通大学,2008.[6]张瑜岳.浅谈IT项目管理的时间、质量、成本、人力资源四要素[J].科技信息,2010,000(024):338-339.[7]学位类别:.论文题目:汽车研发项目时间成本质量平衡关系研究.[8]大卫·L.奥尔森,奥尔森,李玉英,等.信息系统项目管理导论[M].上海财经大学出版社,2004.[9]陈军华,张斌,夏季.基于成本-时间-质量的项目过程风险管理[J].软科学,2007,21(003):50-54.[10]李宝元.