企业人力资源管理系统思维的理论框架

企业人力资源管理系统思维的理论框架［摘要］本文旨在提出一个供企业管理人员系统思考企业人力资源管理的理论框架，着重从企业人力资源管理的基本理念、原则，企业人力资源管理各职能之间的相互关系，以及各职能管理的关键环节等方面对该理论框架进行了构建。［关键词］企业人力资源管理;系统思维；管理人员开发一、 企业人力资源管理的基本理念员工参与是人力资源管理的前提条件。从根本上看，员工参与是人力资源具有主动性这一特性所要求的，它也因此成为企业人力资源管理的前提条件。离开了员工参与,企业人力资源的主动性将受到较大程度的压抑,企业的人力资源将从根本上失去可开发性，不再是企业的第一资源，企业人力资源管理将仍旧是传统意义上的人事管理。可以说,没有员工参与，就没有人力资源管理。人力资源管理制度决定企业活力。企业活力源于企业所拥有的人力资源,而企业人力资源又受制于企业人力资源管理制度。因此，企业活力决定于人力资源管理制度。企业人力资源管理制度中的考核制度、薪酬制度等是企业人力资源使用的合约，是根本性的人力资源管理制度。企业出资者及管理者应充分认识它们对企业生存发展的重要性，并在这些制度的形成过程中认真听取普通员工的意见，不可完全按照自己的意志行事。否则，就会留下制度隐患，限制企业人力资源活力的增强及发挥。直线经理是人力资源的直接管理者。企业直线经理是人力资源的直接使用者，理所当然，他们也应该是人力资源的直接管理者,在员工的招聘、任用、奖惩等方面拥有最终决策权，并对人力资源的使用效果负直接责任。专职人力资源管理人员是企业人力资源管理政策、制度的起草者，是企业人力资源制度运行的监控者及维护者，是对直线部门的人力资源管理活动进行服务及指导的专家。在企业人力资源管理体系（制度、政策、方法及程序）的形成及完善上，人力资源管理部门、直线经理及企业员工等应形成合力，共同建设,要避免人力资源部门一手制定,直线经理被动执行,普通员工被动接受的现象。以上三个基本理念的树立对企业人力资源管理是至关重要的。否则，企业人力资源管理将缺乏效率，甚至有名无实。目前,企业人力资源管理理论及实践一般都存在着一些认识误区，如忽视员工参与;重视人力资源管理部门的职能作用，忽视直线经理的人力资源管理职能等。这些都是与企业人力资源管理的基本理念相违背的，直接导致企业人力资源管理的形式化及低效率。二、 企业人力资源管理的基本原则企业人力资源管理应坚持的基本原则有：战略导向原则、改进原则、实效原则、科学原则、利益相关者评价原则、竞争上岗原则、稳定就业原则。以上原则中，前五种原则是企业管理应坚持的一般原则，后二种原则是人力资源管理所独有的。在现实中,科学原则以及利益相关者评价原则常被人们误解或忽视。在企业人力资源管理中,科学原则是指管理者在进行人力资源活动决策时要进行调查研究，要有理有据，不可凭直觉及经验行事。坚持科学原则实际上就打破了管理的神秘感，同时也向经验管理提出了挑战。利益相关者评价原则是指企业人力资源管理体系的建立健全，其效果要由利益相关者来评价。因为只有这样，改进才能落到实处，企业的人力资源管理体系每改进一步，才会有部分利益相关者受益,他们对企业的满意度、忠诚度以及工作热情也才会随之提高,企业的活力才能不断增强。就人力资源管理所独有的两种原则而言，竞争上岗原则是指普通员工及管理人员的上岗都要通过竞争方式来进行。因为只有这样，才能最大限度地激活人力资源，并消除企业内部的偷懒、拉帮结派、铁交椅等不良现象，形成积极向上的企业文化。企业出资者及高层管理人员对此应有清醒的认识，采取措施逐步建立起中基层管理人员的竞争上岗制度，并将它作为健全、完善企业人力资源管理体系，增强企业活力的一项重要内容来抓。稳定就业原则是指企业应尽可能地稳定员工的就业。实施这一原则，员工才有在企业长远工作的打算，才会有更多的投入，企业也能因此减少招募及培训成本，企业人力资源的整体素质水平也会不断提升。稳定就业可以保证企业人力资源潜力最大限度地发挥，实际上也就是最大可能地保障了企业在市场中的生存发展。三、 企业人力资源管理职能间的相互关系关于人力资源管理各职能间的相互关系，一般认为人力资源管理的任一职能活动都与其他职能活动存在着广泛的联系。这样看问题，有利于建立起各职能活动间的联系。但是，建立起的联系不够清晰，不利于从整体上把握人力资源管理的职能活动关系。根据系统具有层次性的观点，将人力资源管理的各项职能分为几个层次，并进一步分析不同层次间以及各层次内的职能活动关系，将会更有利于把握人力资源管理活动,摆正各职能活动的相互位置。1。 人力资源管理的职能层次关系。企业人力资源管理具有以下八种职能:工作分析、人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、企业文化管理。这八种职能根据其功能可以分为三个层次，一是使用层次,包括工作分析、绩效管理、薪酬管理三种职能，其职能作用主要是不断提高企业人力资源的使用效果；二是供给层次，包括人力资源规划、招聘、培训三种职能，其职能主要是从数量及质量上保障企业人力资源的供给，维持企业人力资源的动态平衡;三是环境层次，包括劳动关系管理及文化管理二种职能，其职能作用主要是为企业人力资源的使用创建一个良好的环境。以上三个层次相互影响，其中以使用层次最为重要，该层次的职能活动直接关系到人力资源的使用效果，进而影响到企业的经济效果。2。 人力资源管理职能层次的内部关系。在使用层次的三个职能中，工作分析界定企业员工应做什么;绩效管理衡量员工的工作绩效（产出成本、质量、效率等），并对其绩效形成过程进行相应管理;薪酬管理是对员工工作成果的价格（报酬）进行管理。此三者有着严格的由此及彼的逻辑关系，尤其是薪酬必须和绩效直接对应。否则，企业的生产率及文化氛围将受到严重的影响。在供给层次的三个职能中，人力资源规划对人力资源的供需从数量及质量两方面进行平衡;招聘基于人力资源规划，培训又基于招聘及人力资源的使用情况。另外，培训也反过来影响招聘、影响人力资源规划。在环境层次的二个职能中，二者相辅相成，比较而言，劳动关系管理更为实际，劳动关系处理不好，文化建设将是空谈。3。 人力资源管理职能间的循环关系。企业人力资源管理不同层次的部分职能之间存在着循环关系。它们主要是：（1）招聘与绩效之间的循环；（2）培训与绩效之间的循环；（3）工作分析与绩效之间的循环;（4）工作分析、招聘、绩效之间的循环。当以上循环关系没有完成时，人力资源管理职能间的联系就被割裂开来，人力资源管理的功能就得不到充分发挥。比如，在培训与绩效之间，培训源于改进绩效的需要，培训后的绩效改进状况应反馈到培训，以便改进培训工作。若将二者割裂开来，培训就会是低效率的,甚至会是无的放矢。四、企业人力资源管理各职能活动的关键环节企业人力资源管理的各项职能活动都有各自一套的程序与方法，内容繁杂。只有抓住关键环节，才能从整体上把握各职能活动。另外，人力资源管理各职能活动的展开还必须坚持人力资源管理的基本理念及原则。否则，人力资源管理将不是真正意义上的人力资源管理。（一）使用层次职能活动的关键环节工作分析的关键环节。目前，人力资源管理理论及实践一般都将工作分析视为人力资源管理的基石，这从逻辑上讲是对的，但操作起来会面临较多困难：一是有些岗位的任职资格很难界定，比如管理岗位；二是工作分析与目标管理之间在内容上有一定的重复;三是工作责任的明晰与团队合作之间存在冲突。因此，在实践中必须慎重对待工作分析。具体来看，工作分析应把握的关键环节有：（1）明确分工。工作分析应由直线经理直接负责，由员工草拟初稿，人力资源管理专职人员对整个过程进行指导、协调。工作分析由人力资源管理部门直接负责、操作是没有效率的，也较难达到效果;（2）有的放矢。企业对哪些工作进行分析，分析到何种程度要与企业的实际需要结合起来。一般而言,如果人力资源管理的其他环节出现了问题，而问题的根源又在于工作分析，这时，进行工作分析才是恰当的；（3）与工作设计联系起来。现实中的分工关系，工作流程一般都存在一些不合理的地方，需要改进；（4）工作描述宜简不宜繁。主要原因是现实中的企业一般都实行了目标管理，工作描述过细就失去了意义;（5）任职资格要进行验证。任职资格不进行验证就会带有主观性，也可能会引起法律上的纠纷。2。 绩效管理的关键环节。绩效管理是人力资源管理的核心所在。做好绩效管理，需要管理者改善心智模式，牢固树立员工参与的理念,并具有为员工服务的思想。否则，绩效管理就会退化为庸俗的绩效考评，企业活力将严重受损。企业普通员工的绩效管理与管理人员的绩效管理有着较大的不同。前者的关键环节有：（1）共同设置目标。没有经过协商的目标，员工一般会缺乏认同感，完成目标的积极性会因此降低（2）明确个体目标对企业整体目标的贡献，增加员工的自豪感，同时避免出现无效目标;（3）绩效辅导。上级应对员工的工作过程进行关注，发现问题应及时进行辅导；（4）考评面谈。绩效考评结果的确定应征求被考评人的意见，做到公平，以理服人。企业管理人员绩效管理的关键环节有：（1）决策分析。管理人员的主要工作是决策，因此对管理人员的评价应主要是分析其决策的过程及效果。管理人员所在部门的绩效是部门全体成员的努力，管理人员的贡献在于其决策的影响。（2）面向改进。管理人员应致力于改进现行政策、制度、程序、方法等不完善之处。因此，考评也要针对上述方面的改进来进行。（3）员工评价。管理人员的决策若对员工的影响较大，如绩效考核办法、薪酬制度的改进等，对其决策的评价应积极听取员工的意见。（4）市场评价。管理人员的决策若对市场的影响较大，如产品、促销措施等的改进，其决策的评价应充分考虑市场的反应。3。薪酬管理的关键环节。企业薪酬管理的最大难点在于如何将薪酬与绩效直接对应起来，而不在于各个岗位怎样评价、分级。具体来看，薪酬管理的关键环节有：（1）企业员工参与薪酬制度的制定；（2）注重微观公平。企业人力资源管理部门应对企业各部门内的分配进行监控，甚至干预,不能是大的方针一定，就放任不管；（3）实行轮岗。企业内每一项工作的劳动强度及复杂程度有多大，只有亲身体会才能感觉到，企业各部门及小组内应尽可能地实行轮岗，这样才有利于员工增加对各岗位的了解，形成对相关岗位的正确评价，增加薪酬的公平性；（4）合理导向。企业的薪酬制度应与企业战略联系起来，起到导向作用。企业高层管理者要采取措施严密地防范企业薪酬制度偏向于企业中的某些利益集团，偏离企业战略方向；（5）全程激励。企业的薪酬制度应致力于使员工始终受到激励，常年处于积极努力的工作状态，可行的措施是对合理化建议进行奖励，实行斯坎隆计划等。（二） 供给层次职能活动的关键环节人力资源规划的关键环节:（1）与企业的发展战略紧密联系起来。一般而言，企业若还没有形成明确的发展战略，进行人力资源规划意义不大；（2）做好技能清单、内部流动率统计等基础性工作，预测现有人力资源的可开发程度，明确内部供给量；（3）做好外部劳动力市场的长期跟踪及预测,准确地把握外部劳动力市场的供求情况；（4）对关键岗位进行重点管理，做好储备、开发等工作；（5）引导企业员工将其个人职业生涯规划与企业人力资源规划联系起来，这样，既可增加员工对企业的忠诚度，也利于企业人力资源规划的实施。招聘的关键环节:（1）与企业的人力资源规划紧密联系起来，要有长远目光，不可因一时或短时期的需要而影响长期规划；（2）与聘用后的使用效果联系起来,这样才有利于招聘工作的不断改进;（3）有清晰的工作描述及任职资格，工作描述要清晰到应聘者能理解的程度，任职资格则要经过验证；（4）正确对待各种测试技术，测试结果只能作为参考，不能作为主要依据;（5）重视面试，面试过程要精心组织，面试时应问应聘者实际经历过的问题；（6）平时要注意对劳动力市场进行研究，这样才能做好招聘范围、招聘广告等决策。培训的关键环节：（1）与绩效改进联系起来。当员工达不到绩效标准，通过培训能有效解决时，企业才应进行培训，另外，培训是否取得效果也要通过绩效改进状况来进行检验；（2）与企业战略、企业人力资源规划、员工个人职业生涯规划联系起来，为未来培养人才，并以此激励员工，增加他们对企业的忠诚度；（3）重视工作场所中的学习。脱产学习是必须的，但比起工作场所中的学习，则是相对次要的，技