CEO管理运营之道经典实用讲义之六十四

CEO管理运营之道经典实用讲义之六十四1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发4.讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C1.管理咨询

战略规划国际化战略与实施企业风险审计与管理集团公司管控模式组织、岗位和薪酬组织变革和重组绩效管理兼并与收购后整合市场营销品牌价值提升业务模式创新运营流程改善投融资策略企业财务价值优化能源电信银行保险汽车贸易地产零售2.定制化培训

企业大学、学院规划培训管理系统设计员工能力模型经理人能力测评领导力梯队培养后备人才导师制培训课程体系设计内训课程教学手册定制内训课程学员手册定制企业案例研究和编制行业案例研究和编制

MBA核心课程证书专业系列课程证书项目学员满意度调查1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发泛太平洋管理研究中心高层中层基层位置决定形状+_+_+_+_+_+_+_组织:从磁性分子到量子霍尔效应文化战略结构流程绩效规划流程决策和沟通流程关键业务流程控制和激励流程

价值命题独特优势技术采纳全球化视野

组织形态组织的技能组合组织的反应速度组织的协调力决策权分配

流程设计活动监控

标杆比较

ABC成本核算平衡记分卡CEO的角色:从战略制定到执行组织的ＤＮＡ战略制定战略执行战略管理实施框架战略计划制定一项计划促使公司资产在长期内增值着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标经营运作计划资本计划制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为公司高层领导和经营单位领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内部的有限资金保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报人力资源管理建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备查明、考核及追踪主要100-300管理人才的业绩开支：净现值内部报酬KPIP&L大型集团公司核心管理职能产品战略-举例价格PriceVolume产量人事管理须反映出企业的经营策略

-美国西尔斯和诺斯托百货连锁店案例

招聘培训

工资结构绩效管理

工作环境员工跳槽率

严格松懈繁多极少佣金制固定薪水严格松懈竟争激烈友好低高西尔斯诺斯托战略定位

香皂露得清高价、中性、不含有害物质的、无残留物的香皂含有十一种成分使得香皂对皮肤的刺激达到最小化两层包装来保护香皂并防潮缓慢的、受控的成型过程只在药店或综合商店的药品区域出售没有/很少开展价格方面的促销向与医药相关的社区（医院、保险公司、检验公司等）做详细介绍和说明参加皮肤医学会议基于事实的消费者广告在医学杂志上刊登广告领先的皮肤保护研究（Neutrogena皮肤保护研究院）价值诉求战略的取舍Neutrogena香皂放弃清洁、软化皮肤及除臭的特性承担由以下方面造成的高成本:

制造细化医学广告皮肤研究放弃以下手段：促销电视一些分销渠道生源选择–

硬件

高标准、高获得、高给予

“需盲录取”（择优）

生源选择–

软件

自立、自制、自主、自强

教育方式

宽跨度课程选择

自编教材

一手资料收集

高四全自选课程

海量课外课题或活动

用升学率定位、还是终生成功定位：美国私立寄宿高中精英人才、社会栋梁PhillipsAcademyDeerfieldHotchkiss生源选择–

硬件

高标准、高获得、高给予

“特色生”（州竞赛）

生源选择–

软件

互爱、互助、勤奋、坚持

教育方式

文史度课程见长

紧密型师生辅导关系

课业量大、无周六课

有限课外活动、精深选择

食堂文化

生源选择–

硬件

高标准、高获得

“需盲录取”（择优）

生源选择–

软件

创造力、想象力

教育方式

宽强调课程深度

自编教材

无评比和名次

教堂集中高四演讲

你的能力：多大、多深？利润公式收入模式能赚多少钱：价格*数量。数量可从市场规模、购买频率、附属销售等角度来思考。成本结构成本如何分摊：包括关键资产的成本、直接成本、间接成本、规模经济。利润率模式每一笔交易应该净赚多少，才能达到希望获得的利润水准。资源动速资源要使用得多快，才能达成目标数量。包括前置时间、产出、存货周转率、资产利用率等。关键资源能在有获利的情况下交付顾客价值主张，会用到的资源可能包括：人技术、产品设备和设施资讯（信息）通路、渠道伙伴关系、结盟品牌关键流程，以及规定、评估标准和准则模。可能包括：流程：设计、产品开发、原物料采购、生产、行销、招聘和训练、资讯科技规定和评估标准：投资的保证金要求、信用条件、前置时间、供应商的条件准则：要有多大的机会，才能展开投资、接触顾客和通路的方法交付（offering），用以解决问题或满足需求。不只指所卖的东西，也包括怎么卖。顾客价值主张（CVP）目标顾客待做工作，以解决目标顾客的重要问题，或满足目标顾客的重要需求你的商业模式是什么？快速时装(fastfashion)公司,创始人AmancioOrtegaGaona,1975年开设第一家ZARA店ZARA于2000年IPO,集团Inditex公司于2001年IPO,Ortega本人排名第23世界富翁，身价126亿美价位不高于20欧元，或27美元Inditex2008毛利润56.8%,净利12.5亿欧元（约16.9亿美元）主要市场–

西班牙和西欧79%，西班牙占三分之一多2009年3月25日Inditex股价28.01欧元ZARA案例研究一半的成衣或服装产品采购自亚洲，但主要集中在基础类、相对稳定的品种，比如T-shirts,内衣、毛绒袜子等剩余的一半产品是在靠近Zara附近的20多家工厂制造模仿而不是预测–200多名年轻的无名‘设计师’品类简单，每款设计只有三钟颜色、三种尺寸15-25%的销售在季前,50-60%在季度开始早期，其余在季节中ZARA店到季节末有15-20%打折甩卖，行业平均值是35%-45%全球每年平均光顾ZARA每位客户17次，竞争对手只有3次全球时装行业的广告支出占年度销售额的3-4%，ZARA维持在0.3%,主要依靠在主要街道的橱窗展示定价按国家不同而不同店长工资部分地和销售预测准确度、销售额增长挂钩IT技术的应用ZARA相互强化的活动十分灵活的生产系统与20家自有工厂密切协调广泛使用商店销售数据及时送货频繁的产品更新前沿时尚适中的价格和质量口碑营销和重复购买很少使用媒体广告广泛的流行风格主要商店的地点在交通繁华地带顾客要求别致但具有成本意识先进的生产设备观察全球趋势的团队特性运营管理客户管理创新法规与社会战略性流程战略性岗位能力描述所需人数人力资本成熟度评估战略性岗位成熟度使问题最小化做出最快反应质量经理呼叫中心代表客户互动

中心问题管理

系统团队建设六西格玛问题管理

系统交叉销售产品转向合适的渠道注册财务规划师销售

人员销售产品知识订单管理

系统解决方案销售关系

管理产品知识专业资格

认证关系管理谈判电子商务市场调研市场沟通跨业务

流程社区根基公共关系法律知识客户营销

人员合资企业

经理社区招聘

人员了解客户细分市场开发新

产品员工队伍的多元化302010020103010100％90％40％50％20％70％80％总体评估：65%特性战略目标战略评估目标实际情况文化领导力协调一致团队协作使员工了解、接受公司实

施战略所需的使命、远景

目标和核心价值观培养能够动员整个组织

朝着既定战略方向努力的各个层级的领导者在组织的各个层面使目标

和激励机制与展览

协调一致确保共同分享具有战略

潜力的知识和员工资产客户为导向（客户调查、了解组织使命的员工的比例）其它核心价值观（调查员工对变革的准备度）领导能力差距（能力模型中关键素质高于基本要求的比例）战略意识（能够了解组织战略重点的员工比例）战略一致性（将目标和激励机制与BSC联系起来的员工比例）分享最佳实践（每个员工点击知识管理系统的次数）80%80%80%90%100%5.068%52%75%92%60%6.1组织资本成熟度评估泛太平洋人力资本价值评估方法（定制版）基本素质领导力专业技能３６０度岗位匹配风格匹配组织匹配测评分析判断气氛团队组织岗位要求气氛ＣＩＤＳ面谈自我认知信任认知1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发泛太平洋管理研究中心异曲同工案例：KenanSystem与GE：截然不同的人才招聘策略KenanSystemGE*美国一家生产以为基础的用户软件的设计公司，后来被朗讯收购。*美国通用电器公司，业务涵盖直升机引擎、发电、金融服务、医疗影像、绿色科技等多个领域。顶级高校普通高校和工程学院多元化一致性高素质通用型人才专业技术型人才招聘原则招聘对象招聘定位由于处于技术快速更新的行业，与现有技能和经验相比，公司更重视员工的可成长性。采用AAWE作为选人标准，即Aptitude-潜力、Attitude-态度、Willingnesstolearn-学习的愿望、Experience-经验。基于公司的成熟的结果导向型企业文化，通用更重视员工的学科背景和技术能力，期望新员工能够迅速满足岗位的技能需求。仅面对一流大学的高材生招聘

--获得综合素质最优秀的人才普通大学和工程学院的最优秀的学生

--回避与华尔街企业和顶尖咨询公司对一流大学毕业生的争夺；以较低成本获得同样优秀、且更适应组织需求和企业文化的人才不同地域不同学科背景不同个人风格特定类型：“中西部工程师”PSD?Metacompetence后置能力案例:高管人才选拔和培养是一个动态演进过程(1/2)10个月10个月10个月选拔标准(180人)60位高级人才基于跨国公司标准，其总部选拔高级人才一般按照“1亿美元1个”的比例进行。此外，由于该企业还承担为集团公司输送人才之重任，因此我们将此比例调整为“1亿美元2个”。成长途径1成长途径2成长途径1成长途径3成长途径1成长途径4领导力沟通能力

（含外语）国际视野……….阶段性评估1阶段性评估2按照国际相应标准，兼顾企业实际状况，经过30个月的动态发展，将遴选出60位高级人才。10个月10个月10个月60位高级人才业绩表现(绩效考核、创新成就等）群众基础和组织考查至少拥有EMBA或相似学历(专业技能突出者可凭资质证明)工作年限和管理岗位最低年限规定外语能力能力测评(TOEIE+LAP)绩效考核能力评估培养下属的能力选拔标准180人AMPAMPGMP阶段性评估阶段性评估导师制行动学习(actionlearning)虚拟团队训练国外运营商实习英语学习轮岗训练案例:高管人才选拔和培养是一个动态演进过程(2/2)职业经理人的第一个三角形Thebest/life-longlearningEthicalConductGoextramiles/StretchGoals专业道德敬业尊重感恩忠诚诚实职业经理人的第二个三角形PlanningActionDevelopment计划执行培养组织沟通绩效管理巴菲特：专业训练（刻意练习）DeliberatePractice两个鲜明特点：（1）具体的某项技能

（2）重复练习五个要素：（1）专门针对绩效改进而设计

（2）可多次重复 （3）持续反馈 （4）高强度心理素质 （5）不好玩11–14-15–25-35ChessCheckersGreatmanagersplaychessorcheckerswiththeirpeople?管理下属：下跳棋还是象棋？TRANSFOR-MATIONRELEASEGreatManagingisabout…一流的管理是？转变释放老子“无为而治”的管理思想老子曰:

大上,下知有之,

其次亲誉之,

其次畏之,

其下侮之.

信不足,案有不信.猷呵!

其贵言也,

成功遂事,

而百姓谓我自然.（公元前600年—

公元前470年之后）通用电气、通用汽车的领导力问题个体优势、学习方式、工作方式

艺术表现数量分析逻辑推理语言表达社会活动

谦恭、诚实自律责任心吃苦

读和听课堂式自由式笔记动手听声

何种关系下

发挥最佳（下属、队员、独自、教练）压力下高度有序组织大小组织的价值体系

Yourego…“去我化”、放弃“小我”使你更成功职业生涯不是规划出来的“优势+方式+价值观”价值归属普通中的不普通正确的工作选择超越自我实现卓越1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发泛太平洋管理研究中心1stE2ndE4thE3rdEP老子曰:

大上,下知有之,

其次亲誉之,

其次畏之,

其下侮之.

信不足,案有不信.猷呵!

其贵言也,

成功遂事,

而百姓谓我自然.原形压力下基本正常发挥压力下严重变形???绩效发挥水平引入全球20家跨国公司使用频率较多的17种领导力开发途径领导力开发途径使用频率排名行动学习/Action（able）learning高级学徒制/Exposuretoseniorexecutives认知提高/Increasingawareness体验学习/Experientiallearning360度反馈法/360-degreefeedback个人核心价值与使命认同/Workingfromcoreindividualvaluesandvision企业价值观与战略认知/Commitmenttocorporatevisionandstrategy模拟学习/Simulation-basedlearning小组介入/Groupinterventions视听会议/Visioningsessions企业内部案例研究/Internalcasestudies模型构建/Modeling全方位介入/Whole-scaleinterventions情景规划/Scenarioplanning跨部门轮岗/Cross-functionalrotations评估中心建设/Assessmentcenters组织与企业指标模型Organizationalorcorporateindicatormodels1234567891011121314151617找出差距引入领导力开发途径确定目标配套系统接口制定方案

根据企业实际现状，泛太挑选9种适合的领导力开发途径6.责任晋升2.学徒制3.自我学习5.跨部门项目泛太挑选的九种领导力开发途径4.轮岗1.导师制7.行动学习8.考察观摩9.培训

根据企业所在行业特征、组织结构的现状和资源可支持性、企业文化适应性，选择适应企业需求、有较强针对性和可操作性的领导力开发方式。

找出差距引入领导力开发途径确定目标配套系统接口制定方案完善的领导力培训管理制度体系应涵盖五大体系内部领导力课件开发（详见下页展开）领导力课程动态管理办法：制定课程动态管理办法课程开发与管理体系组织体系教学资源管理体系培训评估体系培训计划体系培训管理体系外部师资管理办法：包括外部师资的引进、选择、评价、维系等内训师管理制度：包括内训师的选拔、培养、认证、使用、考核、激励等制度网络教学管理规定师资管理：领导力培训需求调查年度领导力培训计划制定领导力开发的组织部门及职责领导力培训的流程明确领导力培训后评价的目的及理念确定领导力培训后评价层次及评价方法提供领导力培训后评价工具为通过领导力培训有效促进企业的领导力开发，需要设计系统的领导力培训管理制度体系。基于这五大体系，增加、完善、修订北京移动已有的培训管理制度，形成培训管理制度体系。爱因斯坦：成长的烦恼职业经理人：成长的ego“小我”消极/积极的情绪对身体的影响迥然不同心率心率“挫败”之感会激发一种大脑皮层抑制物，导致心率紊乱“赞赏”之情能激发一种大脑皮层兴奋物，使心率规则和谐时间（秒）“去我化”、放弃“小我”与四类基本能力214自我认知能力自我管理能力社交技能社会认知能力自我情感认知公正的自我评估自信前瞻性的领导力影响力沟通能力主导变革的能力冲突管理的能力团队精神和合作能力3自制力可靠性责任心适应能力成就取向主动性同理心组织认知服务意识情商是一种管理自我及自己与他人关系的能力，由四类相互作用的基本能力组成。比尔盖茨的赠书《新世界》1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发4.讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C泛太平洋管理研究中心企业内的各种岗位可归纳为三类……关键岗位次要岗位一般岗位属于企业支援性岗位，可能通过对战略性岗位的支撑发挥对企业战略执行有间接影响力或虽具有战略影响力，但在该职位上的员工间绩效表现上的落差较小属于企业的战略性岗位，对企业执行部分战略的能力或影响力非常重要同时，在该职位上员工之间的工作品质可能存在很大落差属于企业中可有可无的岗位可能是公司运营的必要条件，但不具备战略影响力如何找出企业内的关键岗位（1/3）对于企业的战略性岗位，下述两个条件缺一不可：该职位对企业执行部分战略的重大影响力在该职位上员工之间工作品质可能存在的很大落差判断职位的战略影响力要从企业的战略入手所采取的战略具有战略影响力的关键岗位靠个人化的服务和建议提高客户满意度，促进公司的成长与股东价值增值靠低价和齐全的商品提高客户满意度，促进公司的成长与股东价值增值商场中的第一线销售人员负责商品采购的采购经理1如何找出企业内的关键岗位（2/3）判断该职位上员工的绩效落差2员工在该岗位工作表现的起伏可被视为有益的潜力：若该职位员工能提升平均绩效，公司价值将大幅提升若不同企业间存在该差距，则可能成为公司竞争优势来源盖洛普在一次针对某家以“客户服务水平”闻名的公司调研中发现：其业务代表的表现差距巨大…一个在公司排名15的优秀业务代表为公司赚进的营业收入通常是排名50的业务代表的5-10倍表现最好的1/4客户代表表现第二好的1/4客户代表表现最差的1/4客户代表表现第三好的1/4客户代表对61%与其交谈过的客户有正面影响对40%与其交谈过的客户有正面影响对与其交谈过的客户甚至有负面影响仅对27%与其交谈过的客户有正面影响对于该公司来说，撤换不合格的客户代表或改善其表现，将为公司的绩效带来巨大的变化案例分析：南方移动公司客服中心引发危机意识VIP客户满意度结果几乎无战略价值，建议之一是彻底解散客服中心实证问题根本原因

离职面谈焦点小组（员工、客户）其它企业最佳实践经验确认

三年滚动式升岗规划、国际运营达标证书尊重个体兴趣、性格、特长，做个性化发展规划

HR派出职业发展规划师定期沟通

按新的工作设计，清楚定义岗位能力要求由第三方公司做个人能力评估、指出能力差距和上司签订能力提升承诺计划职业发展规划能力开发和个性化学习计划

建立KPI考核制度（VIP客户通话量、交叉销售量、录音抽查结果、冷叫成功率，等）

HR部门参与每年两次绩效评估绩效管理案例分析：南方移动公司客服中心战略认同感和改善目标VIP客户使用率每年提升10%-15%

非VIP客户的服务成本用六个月下降30-40%

优秀员工流失率第一年下降40%工作设计

由两级变为六级（SR1、SR2、SSR、ASM、SM、SD）培训由大课变为通用课程和个性化定制两类市场营销类的新员工培训在客服中心进行

引入小组互动游戏面试环节

5%超额录用、引入’不达标即辞退‘的反向激励公开公平竞争编内岗位、满两年提供三个月轮岗机会满一年者可享受继续教育补贴费（比如专升本）

月度、年度优秀服务代表奖季度竞赛小组服务三星、四星、五星奖表扬信展示板区招聘和留用战略营造团队文化提升客户满意度和收入成为优秀的营效人员培训基地如何找出企业内的关键岗位（3/3）关键岗位不等同于……公司内的职级高低该职位的替补难易度某制药企业……测试产品安全性和功效的能力是其必备的战略专长因此临床试验主管和法务室相关职位属于公司的关键职位，而非职级高于他们的生产或财务主管于是，该公司选择在更具战略性的岗位上进行大量投资，而非职级较高的次要岗位某高科技制造企业……品质保障经理在确定产品是否符合客户预期方面价值很高，具备应有技能的人员相对较难找到但是即便其超水平发挥绩效，也不能为企业创造等同比例的价值增值，因此并非该企业的关键岗位高绩效企业的“岗位-员工”管理之道关键岗位+顶尖员工次要岗位+表现良好的员工定期淘汰一般岗位和绩效不佳的员工企业没必要应用顶尖人才来担任所有的职位，有效地管理“职位与人员的组合”能够为企业创造巨大的价值对员工实行差异化管理员工差异化管理调查表对岗位：职务内容是根据过去进行界定的，而非战略价值大部分职位的薪资水准都在市场的中间点左右所有职位都是花同样的心力和预算来招募与预留的所有职位都是用同样的一套挑选流程很少会为了培育计划而对职务进行轮调“一般性”工作很少外包或裁撤对员工：很少进行完整的绩效评估，或仅在薪酬检讨时才会有绩效检讨鲜少坦然相对许多或大部分员工的评分都相同获得“中等”评分的人被归为“熟练”或“成功”，并定期加薪，即使被认定为普通或及格也一样由很严格和很宽松的评委来评分都没有影响表现差的人也不用离开，也不会做出任何改善高管层没有受到严格的评估若这些表述中有任何一个符合贵公司现状，那么在差异化管理方面还有待改善企业的三种职位对战略的影响力迥异

企业的关键职位主要是以它对战略的影响力，以及担任该职位的员工表现好坏的差距来界定。这2个特征会衍生出一些其他特征，让关键职位有别于次要或一般职位。IBM是如何进行关键岗位管理的……评估薪酬培育接班IBM的关键岗位管理之道IBM对关键岗位的管理并非停留在沟通层面，其已在关键岗位上进行了可观的投资透过明确的评估流程，提升顶尖员工绩效首先找出区隔高低绩效的因素（例如，2005年出台的十大领导力特质，包括“与客户建立伙伴关系，及在战略上承担风险的能力”等），然后以这些标准来衡量员工每名员工都将进行自我评估并接受他人的360度评估利用专业的培养体系培育潜力员工根据评估结果对十大领导力层面拟定针对性发展计划为关键职位员工提供更多发展机会IBM每年7.5亿美元的员工培育投入中，超过4.5亿美元是用来培育热门技能或重要职位人员的）为关键岗位上的潜力员工提供丰厚的薪酬改变过去IBM对于绩效评分不佳的员工亦会定期加薪、分红的做法现在IBM每年只有一半员工能够获得加薪“表现最好”的员工的薪酬涨幅大约会是“仅仅表现不错”的员工的3倍左右建立系统晋升管道和关键岗位“接班计划”为每个关键岗位建立接班班底，增加对关键岗位副职的投资对每名副职进行定期评估，确定他们是“已经就绪”、“只差一步”、或者“还差两步”才能晋升到战略性重要角色以确保顶尖员工能真正准备好担任高阶职位设计工作岗位考虑的四个幅度管理者可以调整岗位设计的4个幅度，以创建有助于取得最佳绩效的工作岗位。幅度幅度幅度窄宽某软件公司工作岗位设计的四个幅度控制幅度责任幅度影响幅度支持幅度窄宽资源很少对结果指标限定较严主要在部门内起作用无需其他人的帮助资源丰富对结果指标无严格限定需要跨部门的影响力提供其他人的大力帮助

营销与销售经理的控制幅度较窄，而责任幅度较宽，这种差异表明公司希望他富有开创精神。他的影响幅度比较适中，这确保了他能获得其他部门同事的充分合作，以弥补控制幅度的不足。公司制定了能够提供较宽支持幅度的政策，从而确保他的开创精神将得到积极的响应。图中有两根虚线，其中一根连接的两种幅度（控制幅度和支持幅度）反映的是这个岗位所能利用的资源，另一根连接的两种幅度（责任幅度和影响幅度