03第三章工程项目定义与计划

2工程项目范围管理1工程项目前期策划第三章章工工程项项目定定义与与计划划第一节节工程程项目目前期期策划划一、工工程项项目前前期策策划概概述工程项项目策策划是是指把把项目目建设设意图图转换换成定定义明明确、、系统统清晰晰、目目标具具体且且具有有策略略性运运作思思路的的系统统活动动过程程。具体来来说是是项目目策划划人员员根据据业主主总的的目标标要求求，通通过对对工程程项目目进行行系统统分析析，对对项目目活动动的整整体战战略进进行运运筹规规划，，以便便在项项目建建设活活动的的时间间、空空间、、结构构、资资源多多维关关系中中选择择最佳佳的结结合点点，并并展开开项目目运作作，为为保证证项目目完成成后获获得满满意的的经济济效益益、环环境效效益和和社会会效益益提供供科学学的依依据。。将项目目从构思到到项目目批准准，直至至正式式立项项统称称为项项目的的前期期策划划。项目建议书可行性研究批准立项设计任务书设计施工竣工验收交付使用项目决策阶段项目实施阶段项目前期策划项目实施策划项目策划项目组织策划项目融资策划项目控制策划项目管理策划项目前前期策策划在在项目目决策策阶段段完成成，要要回答答建设设什么么、为为什么么要建建设的的问题题，主主要工工作是是产生生项目的的构思思，确立目目标，并对对目标进进行论论证，为项项目的的批准准提供供依据据，是是项目目的决决策过过程。。项目实实施策策划在在项目目实施施阶段段的前前期完完成，，为项项目管管理服服务，，主要要确定定怎么么建，，又称称为项项目实实施评评估；；两者者统称称项目目策划划。前期策策划的的作用用项目的的前期期工作作主要要是产生项项目的的构思思，确立目目标，并对对目标进进行论论证，为项项目的的批准准提供供依据据，是是项目目的决决策过过程。。其作作用：：1)明确项项目系系统的的构建建框架架工程项项目策策划的的首要要任务务是根根据项项目建建设意意图进进行项项目的的定义义和定定位，，全面面构思思一个个拟建建的项项目系系统。。2)为项目目决策策提供供保证证投资决决策是是建立立在的的可行行性研研究基基础上上，可可行性性研究究的前前提是是建设设方案案本身身及其其他所所依据据的社社会经经济环环境、、市场场和技技术水水平，，它必必须通通过专专家的的认真真构思思和具具体的的策划划，才才能使使建设设方案案建立立在可可运作作的基基础上上。3)全面指指导项项目管管理工工作项目策策划可可直接接成为为指导导项目目实施施和项项目管管理的的基本本依据据。项目前前期策策划的的任务务建设环环境和和条件件的调调查和和分析析项目建建设目目标论论证与与项目目定义义项目功功能分分析与与面积积分配配与项目目决策策有关关的组组织、、管理理和经经济方方面的的论证证与策策划与项目目决策策有关关的技技术方方面的的论证证与策策划项目决决策的的风险险分析析前期策策划的的重要要性费用时间目标设设计和和可靠靠性研研究设计和和计划划施工运行累计投投资对项目的的影响响工程项项目前前期策策划的的程序序项目环环境调调查与与分析析工程项项目构构思项目目目标设设计项目的的定义义与定定位项目系系统构构成策划报报告二、项项目环环境调调查与与分析析项目周周边自自然环环境和和条件件；项目开开发时时期的的市场场环境境；宏观经经济环环境；；项目所所在地地政策策环境境；建设条条件环环境（（能源源、基基础设设施等等）；；历史、、文化化环境境（包包括风风土人人情等等）；；建筑环环境（（风格格、主主色调调等））；其它相相关问问题。。三、项项目构构思建设项项目构构思是是指在在项目目前期期策划划中，，对整整个工工程项项目有有一个个系统统的认认识和和延展展，使使构思思的产产生蕴蕴含着着对社社会需需要和和功能能问题题的雏雏形显显现，，以及及为实实现目目标而而形成成的轮轮廓设设想。。项目构构思是是整个个策划划系统统的关关键和和灵魂魂，也也是最最富有有创造造性的的一环环。它它关系系到后后来项项目开开发研研究结结果的的性质质、价价值及及成败败。SWOT分析&STEEP因素分分析SWOT分析：：优势势、弱弱点、、机会会、威威胁StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSTEEP因素：：社会、、技术术、经经济、、生态态和政政治Social,Technological,Economic,EcologicalandPolitical.四、项项目目目标设设计项目目目标是是可行行性研研究的的尺度度，经经过论论证和和批准准后作作为项项目设设计和和计划划、实实施控控制的的依据据，最最后作作为项项目后后评估估的标标准。。项目目目标设设计包包括项项目总总目标标体系系设定定和总总目标标按项项目、、项目目参与与主体体、实实施阶阶段等等进行行分解解的子子目标标设定定。在在项目目前期期构思思策划划阶段段的目目标设设计属属于项项目总总目标标的设设定。。四、项项目目目标设设计进行项项目总总体目目标设设定，，首先先应该该正确确把握握项目目业主主的发发展战战略目目标。。其次，，进行行环境境信息息的收收集和和策划划环境境的分分析。。项目目策划划环境境分析析就是是分析析策划划项目目的约约束条条件，，包括括技术术约束束、资资源约约束、、组织织约束束、法法律约约束等等环境境约束束。第三，，项目目目标标因素素的提提出和和建立立目标标系统统。项目目目标特特性(SMART)：Specific———明确的；Measurable——可度量的；Achievable——可完成的；；Relevant———恰当的；Trackable——可跟踪的四、项目目目标设计四、项目目目标设计目标因素是是指目标的的构成要素素，如经济济性目标、、时间性目目标等，它它的提出应应尽可能明明确，尽可可能定量化化，可以进进行对比分分析。应注意以下下问题1）目标因素素应全面，，不能遗漏漏2）真实地反反映上层系系统的需要要和要求3）切合实际际，实事求求实4）要有一定定的弹性，，应考虑各各种风险5）条件的限限制（资源源限制、法法律限制、、周边组织织的要求等等）6）充分考虑虑各方的利利益。四、项目目目标设计对目标因素素进行分类类、归纳、、排序和结结构化，形形成目标系系统，使项项目的目标标协调一致致。系统目标子目标可执行目标项目总目标功能目标技术目标经济目标社会目标生态目标目标因素的的分类(1)按目标因素素的性质分分类(强制性目标标、期望性性目标)(2)按目标因素素的表达分分类(定量目标、、定性目标标)目标因素之之间的争执执1）强制性目目标与期望望性目标发发生争执2）强制性目目标之间发发生争执3）期望目标标之间发生生争执4）在目标系系统中，系系统目标优优于子目标标，子目标标优于可执执行目标五、项目的的定义和定定位项目的定义义是描述项项目的性质质、用途、、建设范围围和基本内内容。即以以书面形式式描述项目目经过优化化的目标标系统，为为上层系统统的评价和和审查提供供依据，也也为下阶段段作可行性性研究提供供基础条件件，是目标标设计的里程碑。项目定义内内容问题范围说说明和问题题的定义；；提出问题，，说明解决决这些问题题对上层系系统的影响响和意义；；项目构成和和定界，确确定项目环环境和对项项目有重大大影响的因因素；系统目标和和最重要的的子目标，，近期、中中期、远期期目标；边界条件，，如市场诊诊断、情况况分析、现现场问题、、财务、风风险；提出可能的的解决方案案和实施过过程的建议议；价格水准，，项目构成成，总投资资，运营费费用等总体体说明。五、项目的的定义和定定位项目的定位位是描述和和分析项目目的建设规规模、建设设水准，项项目在社会会经济发展展中的地位位、作用和和影响力。。项目的定义义与定位要要注意围绕绕策划的主主题，策划划主题是策策划工作的的中心思想想。六、项目系系统构成将经过定义义与定位的的项目，在在时间、空空间、结构构、资源多多维关系中中进行运筹筹安排，找找出实施的的最佳结结合点，形形成项目策策划的实施施系统。项项目系统应应能详细描描述项目的的总体功能能、项目系系统内部各各单项单位位工程的构构成以及各各自的功能能和相互关关系、项目目内部系统统与外部系系统的协调调和配套关关系、实施施方案及其其可能性分分析。七、策划报报告策划报告的的拟定是将将整个策划划工作逻辑辑化、文件件化、资料料化和规范范化的过程程，它的结结果是项目目策划工作作的总结和和表述。八、可行性性研究（略）第二节工工程项目范范围管理如果你允许许项目范围围发生变化化，那么它它变化的速速度将超过过你的想象象。——项目管理谚谚语第二节工工程项目范范围管理做过项目的的人可能都都会有这样样的经历：：一个项目目做了很久久，感觉总总是做不完完，就像一一个“无底底洞”。用用户总是有有新的需求求要项目开开发方来做做,就像用户在在“漫天要要价”，而而开发方在在“就地还还钱”。实实际上，这这里涉及到到一个“范范围管理””的概念。。项目中哪哪些该做，，做到什么么程度，哪哪些不该做做，都是由由“范围管管理”来决决定的。那那么，到底底什么是““范围管理理”，本章章将揭开这这个谜底。。第二节工工程项目范范围管理一、概念项目范围管管理包括了了用以保证证项目且只只包括所有有需要完成成的工作,以顺利完成成项目所需需要的所有有过程.它主要涉及及定义及控控制项目应应该包括或或不包括的的内容。产品范围—产品或服务务所包含的的特征或功功能。项目范围—为交付具有有规定特征征和功能的的产品或服服务所必须须完成的工工作。产品范围的的完成是对对照产品要要求进行衡衡量的，而而项目范围围的完成是是对照项目目计划进行行衡量的，，二者的集集成将保障障项目目标标的实现。。第二节工工程项目范范围管理已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围项目范围管管理的作用用1.为项目实施施提供任务务范围框架架清楚地分派派责任2.对项目实施施进行有效效的控制3.为项目绩效效度量提供供基准4.为项目最终终交付提供供依据项目范围管管理的主要要工作项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划启动1、输入：产品描述策略计划项目选择标标准历史信息2、技术和工工具项目选择方方法专家判断3、输出项目流程图图项目经理委委派约束条件前提1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具项目分析利益/成本分析替换方法鉴别3、输出范围说明支持细节范围管理计划范围计划范围定义1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息2、技术和工具WBS模版分解3、输出WBS模版范围核实1、输入：工作结果产品文件2、技术和工具检验3、输出正式接收范围变更控制1、输入：工作分解结构执行报告变更需求范围管理计划2、技术和工具范围变更控制系统执行测量增加计划3、输出范围变更纠正行为学习课程二、工程项项目范围的的确定工程项目范范围管理的的过程工程项目范范围确定指项目相关关利益者对对于界定的的项目工作作范围，和和实施结果果的项目范范围的正式式认可和接接受的工作作过程。项目范围确确定依据1）项目总体体目标2）项目的限限制条件3）项目的假假设前提条条件4）项目其它它相关的信信息工程项目范范围确定项目范围确确认的方法法和技术主要使用核核检技术和和确认方方法。其中中要核检的的主要内容容包括：●项目目标和和项目产出物要求是否否清楚、完完善和准确确。● 项目约束条件是是否真实和和假设前提提条件是否否合理。●项目产出●项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。● 项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。

●项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。工程项目范范围确定项目范围确确认的结果果1．项目界定定范围的确确认包括对整个个项目范围围和工作分分解结构的的确认。这这种确认多多数是有条条件的，项项目实施中中会有变更更和再确认认。2．项目结结果范围围的确认认包括对于于项目实实施结果果的范围围和项目目产出物物结果的的范围两两方面的的确认。。但它不不是对项项目工作作和项目目产出物物最终质质量的确确认。三、工程程项目的的结构分分解（一）WBS的基本概概念WBS（WorkBreakdownStructure）工作分解解结构：把项目目按照系统统规划和和要求分分解为互相联联系、互互相影响响、互相相依赖的的项目单元元，并把它它们作为为对项目目观察、、设计、、计划、、目标、、责任分分解、成成本核算算和实施施控制等等一系列列项目管理理工作的的对象。WBS是项目管管理中最最重要的的基础工工作，被被称为“计划前前的计划划”，“设计前前的设计计”（二）WBS意义项目结构构分析是是一个渐渐进的过过程，它它随着项项目目标标设计、、规划、、详细设设计和计计划工作作的进展展而逐步步细化。。在项目策划阶阶段，结构分分析能使项目目构思更有条条理地转化为为明确的项目目目标体系；；在项目实施阶阶段，结构分分析将为各种种复杂的项目目管理问题的的处理打下基基础。项目分解结构的主要目的和和用途（1）明确和准确说说明项目的范范围；2）为各独立单元元分派人员，，制定相应职职责；3）针对各独立单单元，进行时时间、费用和和资源需要量量的估算，4）确定项目进度度测量和控制制的基准；5）将项目工作与与项目的财务务帐目联系起起来；6）自上而下将项项目目标落实实到具体的工工作上7）确定工作内容容和工作顺序序；8）估计项目整体体和全过程的的费用。工序计划表计划要求标准要求目标和范围OBS技术标准人、机、料费用预算责任矩阵网络计划HOWMUCHHOWWHENHOWWHEN,WHAT,WHY,WHERE

WBSWHATWHATWHO分解132XYZ分解项目计划分解组成工作包WBS—项目任务细分分WBS可以比较系统地分分析和表达项项目中的每一一项任务`项目/目标C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3阶段/组别任务细分任务Level1Level2Level3Level4ABCDWBS可以比较系统地分分析和表达项项目中的每一一项任务工程项目结构构分解的结果果为树型结构图和项目结构分析析表对每个项目单单元按“父码码”＋“子码码”的方法进进行编码，同同时，对每个个编码进行描描述，就形成成了项目结构构分析表，以以便于计算机机处理和识别别。项目结构分析表编码名称负责人成本10000111001120012000缩进列表1.1xxxxxxx1.1.1xxxxxx1.1.2xxxxxx1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxx1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx树形结构项目WBS格式项目练习假如您要在自自己的家里举举行一次生日日宴会，请按按WBS为你制定一份份工作的分解解计划？1.0晚宴1.1生日蛋糕1.2饮料1.3清洗1.3.1食品1.3.2餐具1.4做菜1.4.1凉菜1.4.2熟菜生日宴会1.4.2.1蔬菜类1.4.2.2海鲜类1.4.2.3其它类2.0娱乐2.1音响2.2灯光布置2.3室内布置2.4CD/VCD光碟生日宴会WBS（三）进行WBS的思路以项目目标体体系为主导，以工程技术术系统范围和和项目的总任任务为依据，由上而下，，由粗到细，，连续不断地将将总任务分解解到更细、更更详尽的层次次上，直到每一单元元任务均能独独自地规划、、预算、监控控。注意：管理人人员应与项目目的实施者来来共同完成WBS！（四）WBS的步骤1.将项目分解成成子项目（任任务范围明确确）2.研究并确定各各子项目的特特点、结构规规则、实施结结果以及所需需的活动3.评价各层次的的分解结果4.用系统规则将将项目单元分分组,构成系统结构构图（含子结结构图）5.分析并讨论分分解的完整性性(采用反向综合合）6.由决策者决定定结构图，并并形成相应的的文件7.建立编码规则则，对分解结结果进行编码码项目结构分解解的步骤级别（层次））描描述述管理层1项目群(Program)2项目(Project)3项目任务(Task)技术层4子任务(Subtask)5工作包(WorkPackage)6工作或活动(JoborActivity)工作分解结构构的编制方法法类比法自上而下法自下而上法使用指导方针针WBS方法之一——类比法类比法就是以以一个类似项项目的WBS为基础，制定定本项目的工工作分解结构构。WBS方法之二—自上而下法工作分解结构构的方法之从从项目最大的的单位开始，，逐步将它们们分解成下一一级的多个子子项。这个过过程就是要不不断增加级数数，细化工作作任务。WBS方法之三——类比法让项目团队成成员尽可能详详细地列出他他们认为完成成项目必须要要做的工作，，然后对其进进行分类、整整合，并归总总到一个整体体活动或WBS的上一级内容容当中去的方方法。（五）工程项项目分解的方方法工程项目结构构分解是项目目计划前的一一项十分困难、十十分重要的工作，目前前尚没有大家家统一认可的的通用的分解解方法。常见的工程项项目的结构分分解包括如下下：1.按技术系统的的结构分解1）包括按功能能分解；2）按要素分解解；2.按实施过程分分解1）按功能区间间的分解(1)以产品结构进进行分解(2)按平面或空间间位置进行分分解(3)按多个功能面面进行分解(4)对在整个工程程中起作用的的，或属于多多功能面上的的要素常常可可以作为独立立的功能对待待1）按功能区间间的分解1）按功能区间间的分解2）按构成要素素进行分解一个功能面又又可以分为各各个专业要素素，有些专业业要素还可以以进一步分解解为子要素。。如：教学楼(建筑工程)建筑工程建筑屋面建筑装饰装修建筑电气给排水、采暖主体工程地基与基础工程防水砖砌体砼模板钢筋土方打桩垫层砌砖构件砼模板钢筋防雷及接地安装电气照明安装电气动力门窗地面内外墙涂料抹灰细部构造细石砼屋面防水层保温层屋面找平层智能建筑、通通风与空调、、电梯卫生器具、室外管网室内采暖室内给排水2.按实施过程分分解对于一个工程程来说，它的的每一个功能能或要素作为为一个相对独独立的部分，，必然经过项项目实施的全全过程。因而而，可以按照照过程化的方方法进行分解解。建设工程项目目可按如下实实施过程分解解：1)设计和计划2)招标投标3)实施准备4)施工5)试生产／验收收6)投产／保修7)运行等投资196亿，历时四年年多广州(新)白云国际机场场工程飞行区工程航站区工程航管工程航油工程程货运食品工程邮电通讯系统统信息系统统航空公司基地地工程配套系统设施施工程其它工程平行滑行道主跑道快速出口滑行行道站坪机位跑道助航灯光光其它设施停车场旅客航站楼站坪调度中心心进场路环境水池、绿绿化其它设施航管楼、塔台台航管雷达终端端系统其它设施雷达工程站坪自动加油油系统机场使用油库库航空加油站其它设施仓储设施机务维修办公设施其它设施其它设施货运站航空配餐楼航运业务楼机务维修设施施场务设施绿化生态系统统防汛处淤设施施供冷供热供气气系统供水供电系统统排水系统道路桥梁行政生活设施施其它设施广州(新)白云国际机场场项目结构图图厦门国际会展展中心一期工工程项目结构构国展中心首期工程10000室外13000主楼11000辅楼12000一层11200地下室11100二层11300三层11400四层11500设备层11600五层11700展览空间11210展览支援11220大堂11230设备用房11240其他11250>15m净高展示厅1121110m净高展示厅112127.5m净高展示厅11213第一层建设分分期第二层单体建建筑组成第三层楼层第四层空间功功能分区第五层房间国展中心首期期工程项目结结构分解编码码表（六）项目结结构分解的基基本原则1.各层次上保持持项目内容上上的完整性2.一个项目单元元Ji只能从属于某某一个上层单单元J，不能同时属于于两个上层单单元J和I，不能同时交交叉从属。3.由一个上层单单元J分解得到的几几个下层项目目J1、J2……Jn反映应用相同同的性质（六）项目结结构分解的基基本原则4.项目单元应有有较高的整体体性和独立性性（应能区分分不同的责任任者和不同的的工作内容以以便分清责任任、分享成果果）；5.系统分解应合合理，能保证项目目管理工作的的效率，便于于目标的跟踪踪及控制；6.项目分解结构构应有一定的的弹性7.符合要求的详详细程度（太粗—笼统不具体，，指导性不强强；太细—灵活性小，增增加管理层次次及跨度，信信息处理量成成倍增加等））四、工程项目目的系统界面面分析(一)界面的概念在工程项目中中，界面具有有十分广泛的的意义，它是是各类项目单单元之间的复复杂的关系。。项目的各类系系统的系统单单元之间，以以及系统与环环境之间都存存在着界面。。（目标系统统、技术系统统、行为系统统、组织系统统等）（二）界面的的管理*1．首先要保证证系统界面之之间的相容性性，使项目系系统之间有良良好的接口2．保证系统的的完备性，不不失掉任何工工作、设备、、数据等，防防止发生工作作内容、成本本和质量责任任归属的争执执3．对界面进行行定义，并形形成文件，当当工程发生变变更时特别应应注意变更对对界面的影响响；4．界面通常位位于专业的接接口处，阶段段连接处。必必须在界面处处设置验收点点和控制点，，主动地进行行界面管理五、工程项目目的范围描述述项目范围管理理需要1.明确项目的边边界，明确什什么工作是项项目范围内的的。2.经常对项目工工作进行监控控，确保所有有该做的工作作都已经完成成。3.经常对项目工工作进行监控控，防止发生生范围潜变（（ScopeCreep），即项目范范围以一种不不易察觉的方方式逐渐发生生变化，等发发现时，项目目范围已经发发生了实质性性变化，导致致项目范围的的重大偏离。。4.对不包括在项项目范围之内内的额外工作作说“不”，，预防额外工工作或镀金。。PMI的一个重要思思想给客户提供他他们所要求的的东西，既不不要少也不要要多，多做，，是人财物的的浪费。“镀金（Goldplating）”的项目是是失败的，因因为浪费了资资源。工程项目范围围描述体系SOW（StatementofWork）系统说明包括括项目目标设设计、项目定定义文件、可可行性研究报报告、项目任任务书、总体体设计（规划划）文件、详详细设计文件件（规范和图图纸）、项目目结构图、计计划文件（工工期、费用计计划）、招标标文件、合同同文件、操作作说明等。其他项目范围围定义文件（（ContractualWBS，OrganizationalBS，ResourceBS，BillofMaterials—BOM，ProjectBS）工程项目范围围描述体系SOW1.项目工作说明明书（ProjectStatementofWork）2.项目范围说明明书（ProjectScopeStatement）3.工作分解结构构（WBS）4.WBS词典（WBSDictionary）5.合同工作说明明书（ContractStatementofWork）描述项目范围围的文件的比比较目的范围描述范围外信息对范围变更管理的作用PSW表达项目最初总体要求可详可简一般有，但随意性大不是专业人员编制，作用小PSS为项目决策提供基础，在项目关系人间就项目范围达成共识粗略有粗略，作用不大WBS确定项目边界详细无是变更管理用来对比的基础WBSD对WBS各要素进行详细说明详细有（各要素描述，负责人、目标、资源要求等）是变更管理用来对比的基础，信息量最多，作用最大CSW为外包采购服务，以便供应商判断是否能够供货详细视实际需要合同工作变更管理对比的基础工程项目系统统描述体系SOW的关系目标设计文件技术设计文件实施方案工作包说明工作包（WorkPackage）的定义工作结构分解解每一个分支支的底层要素素即工作包。。工作包的详细细程度应当达达到可以比较较准确地对该该工作包安排排进度、编制制预算、进行行风险识别、、分配负责人人或部门（单单位）。●规模较小，，可以在短时时间内完成[一般来说，一一个工作包应应当是可以由由耗时80小时以内的活活动来完成的的]项目管理界的的一个潜规则则（RuleofThumb），以80小时（两周））以内的时间间间隔来检查查项目实施情情况，有利利于对项目进进行有效的控控制。工作包（WorkPackage）的定义对大型项目，，工作包的规规模可能较大大（如几百小小时才能完成成）项目经理理可能仅仅管管到工作包层层次，而把工工作包留给负负责该工作包包的团队成员员再去细分成成为更小的可可交付物或活活动。这种情情况下，每一一个工作包又又相当于一个个子项目，具具体负责该工工作包的人就就相当于该子子项目的项目目经理。工作包（WorkPackage）的定义●从逻辑上讲讲，不能再分分了。●所需要的资资源、时间、、成本等已经经可以比较准准确地估算，，可以对其进进行有效的时时间、成本、、质量、范围围、风险等控控制了。●准备把这这些工作外包包出去，而且且希望由分包包者来继续细细分。工作包的内容容(1)子项目名。即即该工作包所所属的子项目目名称。(2)工作包编码。。(3)日期和修改版版次。(4)工作包名称。。包括任务范范围的简要说说明。(5)工作包内容(结果)。指按项目任任务书或合同同要求确定的的该工作包的的总体内容，，包括位置、、工作(