目标管理制度与流程

PAGE12/NUMPAGES12目标治理制度与流程目录目标…………………流程图………………目标治理规程………1、目标的制定……………………..2、目标执行………..3、目标完成情况评估……………..4、评估结果的兑现………………..5、对目标监督人的监督…………..附件1、季度目标书……………….附件2、目标完成报告…………….附件3、绩效观看期治理方法……..目标1、明确工作目标，提高工作效率。2、对职职员作进行及时考核，以改进职员的工作绩效，提高职职员作技能。3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属职员及时发解经理对自己工作的评价。4、为职员的工作调整提供依据。5、为职员的待遇调整提供依据。流程图年初公司提出本年度进展目标与工作打算给各部门负责人年初公司提出本年度进展目标与工作打算给各部门负责人各部门负责人提出部门目标与工作打算给下属职员各部门负责人提出部门目标与工作打算给下属职员各部门负责人员工各部门负责人员工每季度第一个工作日之前，各部门负责人与分管经理共同协商制定个人本季度目标及目标达成的标准。格式见附件1每季度第三个工作日之前，每个职员与其部门负责人共同协商制定个人本季度目标及目标达成的标准。格式见附件1每季度第一个工作日之前，各部门负责人与分管经理共同协商制定个人本季度目标及目标达成的标准。格式见附件1每季度第三个工作日之前，每个职员与其部门负责人共同协商制定个人本季度目标及目标达成的标准。格式见附件1在下季度第五个工作日之前，部门负责人对本季度目标完成情况进行总结，并撰写相应报告，模板见附件2在下季度第三个工作日之前，职员对本季度工作目标完成情况进行总结，并撰写相应报告，模板见附件2在下季度第五个工作日之前，部门负责人对本季度目标完成情况进行总结，并撰写相应报告，模板见附件2在下季度第三个工作日之前，职员对本季度工作目标完成情况进行总结，并撰写相应报告，模板见附件2在下季度第五个工作日之前，分管经理完成对部门负责人的评估，结果反馈到人力资源部在下季度第五个工作日之前，部门负责人完成对职员的评估，并报告人力资源部在下季度第五个工作日之前，分管经理完成对部门负责人的评估，结果反馈到人力资源部在下季度第五个工作日之前，部门负责人完成对职员的评估，并报告人力资源部目标治理规程一、目标的制定（一）公司年度总目标、部门目标及分解1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个职员对其岗位目标负责。（二）个人岗位目标制定的原则及要点1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时刻、日期、金额、数量等），综合目标可用时期或期限表示。2、任务量适度，即通过努力能够达成。3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。4、挑战性，目标需要努力才能达成。5、必须促进工作的改善。6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，幸免目标重复或断层。7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。（三）个人岗位目标制定的步骤1、目标监督人向目标执行人讲明自己本季度的目标。2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《季度目标书》格式填写，本目标书由职员个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。4、目标监督人依照季度工作打算，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。（四）目标内容每一目标应有以下几方面的内容：数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且通过努力能够完成。质量目标：关于服务性部门，其服务对象中意是总体质量要求，每一个体目标应有具体的质量要求。时限目标：明确何时完成。成本目标：考虑在规定的时刻内完成既定数量、质量要求所需人力、预算支持。应以最少的人力、预算支持达成既定的数量、质量目标。预期成果：目标可能达成的较好结果。预期阻碍：可能存在的阻碍目标达成的因素。需要支持：为达成目标需要公司提供的支持。二、目标执行（一）目标执行过程中应注意事项：1、目标监督人应保证目标执行人有必要的授权以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性。2、目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息。3、目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展。4、目标监督人应及时跟进，指导目标执行。5、例外情况目标执行人、监督人共同处理。6、目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人完成目标提供支持。（二）目标执行中的问题处理1、目标执行速度滞后或执行出现困难时，应视情况严峻情况程度与阻碍大小处理：A该问题属于个不问题，不致阻碍总目标或部门目标的完成时，由目标执行人及目标监督人商定解决；B该问题阻碍总目标或部门目标时，由目标监督人协同有关部门解决或上报公司分管经理解决；2、由于客观缘故而使目标执行发生困难、难以解决时，目标执行人可申请修订目标书，经目标监督人批准后，可予以修改。3、当某项目标因外部缘故阻碍而无法完成时，目标执行人应讲明情况，申请该项目免于评估，经目标监督人批准后实行。4、目标项目免予考评者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目重要性百分比，以免阻碍其它项目的评估。5、目标完成比率低于60%，或连续两个月低于80%时，应作为专案处理，目标执行人进入绩效观看期，详见附件3。三、目标完成情况评估（一）评估步骤1、每季度第一个工作日之前职员自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告。每延迟一个工作日在该月的总评分中扣除1%。2、职员报告应包括：目标执行相关人员、目标执行过程、达成结果等支持性文字。3、部门经理及报告应包括：打算与策略、工作成果、服务对象中意、成本治理、团队建设、学习与提升，详见附件2。4、在每季度目标监督人检查目标执行人自我评估结果，并与目标执行人个不谈话评估。5、目标监督人应在每季度第三个工作日之前完成评估，并报告人力资源部。分管经理应在每季度第五个工作日之前，完成下属目标完成情况评估，并将情况反馈回人力资源部。6、每个职员都有自己的目标完成档案，每季度目标完成情况与完成报告都记录在该档案中。7、目标完成的完成比率=100×数量目标达成率×质量目标达成率×时限目标达成率×成本目标达成率8、季度度目标完成比率=各分目标完成比率之和。（二）评估要点1、数量目标：是否完成既定的工作量，数量目标完成，则可得到与该目标重要性等分值的完成比率。2、质量目标：是否达到既定的质量要求、客户是否投诉。如未达到要求，或有投诉，则依照情况作1%—5%的扣除。3、时限目标：是否按期完成。如不阻碍部门工作，每超过一天，扣除1%，若阻碍到公司的整体进程，则该目标完成率为零。4、成本目标：是否有意识去进行成本操纵且在成本操纵范围内努力节约成本。每突破既定成本操纵1%，扣除1%目标完成率完成比率；每节约1%的成本，则奖励1%目标完成率完成比率。四、评估结果的兑现（此部分内容要紧为如何对评估达标的职员进行奖励，详细内容仍在考虑之中，会尽快拿出一份奖励方案）五、对目标监督人的监督（一）抽查：总经理对目标书的制定与评估情况进行不定期抽查。（二）处罚：在抽查中如发觉如下情况可依照情节进行处罚：1、对目标执行人的目标制定审定不认真，致使目标达不到应有的促进作用；2、对目标执行人的自我评定不进行认真评估，打人情分；3、不能对目标执行人完成目标情况进行操纵，不了解目标执行人工作。（三）处罚措施：1、第一次发觉，由人力资源部对其进行目标治理规程的培训；2、第二次发觉，扣除其当季完成比率10%—20%；3、第三次发觉，由人力资源部对其职务进行重新评估。附件1：季度工作目标书姓名部门职位目标制定时刻年月日目标1内容：可能完成时刻：预期成果预期阻碍需要支持目标2内容：可能完成时刻：预期成果预期阻碍需要支持目标3内容：可能完成时刻：预期成果预期阻碍需要支持目标4内容：可能完成时刻：预期成果预期阻碍需要支持目标5内容：可能完成时刻：预期成果预期阻碍需要支持附件2：目标完成报告姓名:部门:时刻:目标MBO名称要紧内容目标1工作内容过程简述用时(天)协作人成效有待改进的方面对此项工作的自我评价直接领导对此项工作的评价目标2工作内容过程简述用时(天)协作人成效有待改进的方面对此项工作的自我评价直接领导对此项工作的评价目标3工作内容过程简述用时(天)协作人成效有待改进的方面对此项工作的自我评价直接领导对此项工作的评价本季度工作达成等级□优秀□良好□一般□较差□专门差附件3:绩效观看期治理方法目的：加强对职员的绩效治理，提高职职员作绩效，淘汰不适应公司进展的人员，以保证公司及全体职员的利益。适用人员：季度绩效考核结果为较差和专门差的职员；连续两个月绩效考核结果一般的职员；部门经理认为其工作不适合本部门要求的职员；年度考核进入后10%的职员。流程：由部门经理依照月度绩效考核结果