教您怎样重新认识员工

44/44重塑员工第一节

过去错了吗？自从蒸汽机使大多数人的关系由作坊的师徒制转成经理与职员的敌对又合作的关系以来，职员成为我们的另一种财宝或障碍因素——在有些人看来这事实上并没有太大差不，也因此职员有时被叫做“我们的以后”，而另一些时侯又被叫做“某些不良因素”，不管如何样，关于如何样认识职员，我们经历了以下的漫长的过程。一、职员是机器：福特那句闻名的话至今使我们感到他的冷血，“我们除了需要一些健全的人，还需要一些一个手的人，一些一个腿的人，那就够使了——并不需要那么多健全的人”，在那个时代，职员是流水线的一部分的思想是最时髦的。二、职员是生产要素的一部分：在流水线思想之后，我们的思想进一步进展为——职员的一举一动阻碍着我们的生产成本。三、职员是质量的一部分：我们在那个时期引入科学的生产治理。四、职员是质量的全部：我们为此发明了TQC（全面质量治理循环圈）、JIT、ISO9000系列质量保障体系。五、职员只是完成了日常性任务，关键是决策层所进行的战略治理：那个时期专门强调决策层的重要（因此这是一贯的）。六、职员的投入程度决定了企业的兴衰。那个时期，“企业文化讲”和“团队讲”大行其道在女职员洗手间放上化妆品，上班时候的各种团队建设，BPR等等。七、职员的智慧只被利用了一点点，其余的被白费了：我们在这时提出终生学习，绩效合约治理，第五代治理（IT技术与传统治理结合）等等。八、我们应该把职员当成彼此进步的伙伴，我们又提出建设学习型组织。九、知识职员的治理方法应该有所不同，应该平等享有信息。在如此一种认识水平上，我们开始对职员给予各种培训、相应的职位，并进行各种考核和谈话、辅导，想最终把他塑造成一个积极而不断做出更好业绩的人。并在如何有效塑造职员上花了大量精力，探讨了多年。形成了有专门多的论著或是思想，从心理学到个人成功学。从人性的角度研究到组织行为学，从工作设计到职业生涯企划，从总裁修炼到团队训练。但带着一种洞察力看，你会为真相坐立不安，会惊奇地看到贯透于各种做法背后惊人的相似和错漏：我们塑造职员的做法全然是错的，阻碍了职员发挥通过许多的行动，我们的塑造职员还停留如此的一种行为模式之下：企业中由少数人的大脑代替多数人的大脑进行考虑，使得大多数职员失去了反思、研究，查找突破因素并发起突破的内在驱动力，而大多数人沦为执行者，即使有考虑，也大差不多上在领导画的圈圈里，带着镣铐起舞，其制造性和发挥的范围可想而知——这种行为背后的思想从来没变过：在企业的考虑机制中职员地位是十分低下的，从来没有把职员的大脑当成企业最大的财宝，当成企业新的成长因素，而把职员当成了单纯的执行者，听取命令者。国际劳工组织历时五年对欧洲和亚洲的十七个国家的三百多个企业组织的职员进行了全面的调查，得出结论：过去在企业职员塑造中最多挖掘了职员平均潜能的5%换言之每个企业里隐藏着至少二十倍的进展机会。我们过去的做法错在哪？过去我们在塑造职员过程中的做法是：l对职员不断给予孤立的训练，挖掘其潜能——以为如此就会得到成长的职员l让职员相互间不断学习——以为如此就会共同进步l对职员不断培训——以为如此就会塑造优秀职员和全新的工作方式这对了吗？1、对职员不断给予孤立的训练，挖掘其潜能——以为如此就会得到成长的职员职员一生中最重要的体验、得到的信息、生活的适应以及他人对自己的评价全来自于他的工作环境。我们专门容易想象一个职员在一场兴奋人心的培训后，对自己内心有了全新的激励，满怀信心地开始新的生活、新的工作，但回到企业后，发觉一切都没有改变，矛盾依旧存在，他依旧没有感受大伙儿对他的认可、或他在企业中的重要性。这令他感到沮丧，而企业也没有从这次培训中得到任何的回报。这种现象存在于我们的每一个企业中，过去那种脱离工作环境的各种“自我激励”、“成功学”、“潜力开发”或是各种各样的培训差不多上割裂的、零碎的、与职员实际环境相脱离的，是不可能真正地起到塑造职员的作用的。职员即使进步再大，也还要回到那个环境里来，试问如何出淤泥而不染？他又能改变多少环境呢？这种塑造使职员感到受挫，反过来也阻碍我们深刻认识和改变环境。总以为职员不可造就或没找到合适的课程。一个职员70%能力的释放都依靠于他所处的环境，由此可见，塑造环境的重要性，这比单纯的塑造职员要显得重要得多。这种培训，极大的白费了资源，职员未受益，企业就更没回报。2、让职员相互间不断学习——以为如此就会共同进步

过去安排相当数量的培训，却看不出效果，什么缘故呢？职员有各自的考虑方法、认知模型，有不同的专精方向，因此大多数的职员在考虑方式和模式的基础层面上就存在着巨大差异，事实上应该有一个平台来进行相互参照和无障碍的沟通。这种差异导致我们没法发觉——我和不人究竟差在哪里，我能够向他学习什么，如此一来无法突破自我瓶颈，就更谈不上相互学习了。过去的培训基于知识上的学习，而不是对知识的整合及运用，我们获得的多是明白专门多片段知识的职员，而不是系统完备、能够自我进展的职员。如此的群体事实上是无法重新组合彼此知识，也无法互相学习。因此讲脱离知识平台和系统认识的相互学习，是把90%的力量放到10%的因素上去了，成为精力和金钞票的亏损之源。3、不断培训新知识——以为如此就会塑造优秀职员和全新的工作方式过去我们培训的重点一直是认为职员的知识不够，事实上，在现代企业里95%的工作利用旧有知识即可完成，只有5%的工作需要与新知识的结合。大多数的职员在如何样将他的旧有知识与新知识之间进行组合，如何样将新知识转化为实际的运用上碰到了瓶颈。而我们依旧故我地给他们灌输我们指定的新知识，却不考虑新旧知识的转化和实践中的应用能力——还有比这更荒谬的吗？这种培训不但没好处，反而给我们一种错觉，我们给予职员足够的力量和关注后，剩下的要靠他们自己了。记住：有了却起不到作用，比没有可怕十倍。因为你会被麻痹，以为培训差不多告诉了他们一切切记，1000个99%也不如一个100%！第二节、我们获得了如何样的职员！我们用什么力量把职员牵引或推动到我们想要他们达到的位置？这种力量我们把它称作驱动力。专门多企业尽管用了一些先进的塑造职员的手法，但驱动力却错了，如此即使方法对了，也无法有效塑造职员我们的驱动力错了！我们认为：l战略蓝图能够激励我们，归属感能够激励着我们。l金钞票能够作为驱动力，它使职员们不断往前跑，直到达成目标。l奖惩作为驱动力，它使职员前有肉后有狼，不断进步这对了吗？1、战略蓝图能够激励我们，归属感能够激励着我们。的确，宏远蓝图会激励我们一段时刻，但我们从宏愿中得到了什么？我们承认有个远期目标确实不错，但这离我们主动配合企业、、改造自己的决心和行动还差得专门远。我们会进步，一旦我们能够聪慧地掩饰自己的不胜任，能够应付考核和上级，我们专门快会失去前进的动力——这是我们的惰性和企业中激励—反馈模式的最快最易原则决定的。2、金钞票能够作为驱动力，它使职员们不断往前跑，直到达成目标。金钞票在提高工作绩效方面起着至关重要的作用。但职员们得到了他们认为合理的酬劳后，开始查找工作乐趣，例如满足感、尊重和进展。而经理却总想用更好的奖金方案解决绩效问题。其结果反而导致金钞票的恶性循环——人们假如较高层次的期望达不到，就会转而索要能够得到的，如较低层次的要求（例如金钞票、舒适）。而对工作条件、经理的态度或职位不中意的职员表达不满的方法也是多要酬劳，即使明白钞票不是问题的根源。3、奖惩作为驱动力，它使职员前有肉后有狼，不断进步。大多数的组织里，实施奖惩是组织鼓舞职员执行自己意图的方法。

个人认知模型冲突从个人认知模型能够看出：假如一个人表现专门差是因为自我评价和工作现实之间的差距，那么提供更高的酬劳、唤起他的忠诚感，或者进行公开或含蓄的威胁，包括奖励和处罚。关于解决问题来讲，都毫无益处。实际上，这可能刚好起到相反的作用，进一步增强了他们的挫折感。致使他今后要么离开，要么不用大脑工作——损失的是企业。我们获得了如何样的职员企业没有提供给职员内在的真正驱动力，即使采纳了各种各样的激励、培训方式，或是业绩驱动，但没有一个是真正解决这一问题的。在这种错误的驱动下，最终我们获得了一群阻止企业进展的职员，这不仅没有使我们的职员向我们希望的方向进展，而且甚至相反，看看他们差不多上什么样的职员吧！。1、关于绝大多数职员来讲，都不具备自我表现和成长的能力，工作的时刻越长，这种能力就弱，到处差不多上死沉沉的低能力职员，假如没有清晰而简单的命令，什么都完不成。什么缘故会如此呢？是因为他们的学历不高或是不努力吗？

因此不是！由于我们对职员和企业的错误认识，使我们在无形中将职员的个人进展、生活和他每天必须花大量时刻和精力所从事的工作任务的对立了起来。尽管大多数职员都在认真工作，但这是现行的激励制度所带来的表面现象。职员们对工作存在着厌倦和不满，使得他们不愿承担更多的责任，不断要求更高的待遇，工作中缺乏创新和主动等等，在学习上极度保守和消极。同时由于公司的治理体制，他们往往没有成长的动力。同时，他们的知识没有系统，又缺乏汲取新知识的有效手段。他们的经验实际上是没有可移植性和可扩充性的，他们也因此无法成长。因而他们在企业中呆得越久，他们这种自我表现和成长的能力就越弱，他们所能做的仿佛只有遵照上级的指令。在清晰而简单的命令下，做好职责范围内的事，因此我们看到的就差不多上那些死气沉沉的职员。2，到处差不多上带着深重成见的几乎没有任何制造性的职员，他们不相信变革，不相信企业会变好，不相信有人会扭转局势，也从不参与其间。作为丧失成长能力的副产品，职员们同时也丧失了改造环境的意识和能力。长期以来，尽管我们也强调过要发挥职员的制造性。但实际上，制造性的真正含义只是如何更好地做好本职工作。工作分工、业务流程、公司的政策和战略，是职员们必须遵守的铁则。在那个地点发挥制造性，会被看作是不服从或者是自由散漫。因而对治理体制的变革被看作是高层经理和治理专家的问题。而当环境发生变化的时候，职员们并不明白应当从哪里着手分析问题，也并不认为这种变化与他们的工作有什么关系。正如我们在职员调查中所看到的：职员们实际上并不清晰公司面临困境的真正缘故，他们所能做的仿佛只有遵照上级的指令，更加努力地做好本职工作。3、对工作的厌倦和缺乏积极性，人人都只汲取知识，从不输出，小心保留自己的知识不被学走，防范任何看起来有野心的家伙。由于我们错误的现行的激励制度，使我们的职员们对工作存在着厌倦和不满，使得他们不愿承担更多的责任、工作中缺乏创新和主动、在学习上极度保守和消极等等。他们认为现在所掌握的一切已足以保证他们的生存，他们小心翼翼的爱护好自己的知识，他们可怕输出和剥离。他们自然也会阻止他人进行学习，对待新人表面上积极关心鼓舞，实际上却是防范的心理，这显然阻碍了企业的进展。4、职员们的短期行为和局限考虑由于治理方法人为地将工作和职员的生活对立了起来，在激励和评价制度的误导作用下，职员们更倾向于追求短期的利益，以后能得到什么样的进展，在职员们的眼中，差不多上不可预知的，也是不能左右的。在如此的环境下，关于职员来讲，更倾向于从自己的职责利益动身，采取短期的行为。如何样得到好评、更多的奖金。明知自己的行为会造成的危害，但和自己没有什么关系。你要操纵费用吗？专门好，财务部门会立即拟定出一份让你心动的费用打算，尽管如此一来，销售额会因为市场费用的下降而下滑，但那是销售部门的情况，这对企业的危害是显而易见的。以上这些错误方法的后遗症是：这种塑造职员带来的直接损失是——企业二十倍的进展机会第三节

正确的是什么？1、为职员塑造环境在20世纪初，泰勒的《科学治理》就试图把机器的一些要紧特征运用到组织结构和治理当中去。例如，通过任务的划分，使每个人的工作变为简单的劳动，人被当成是组织中的一个部件，生产被变得单调而规范，经理们总是在查找完成某项工作最有效率的方式、为每项任务确定明确的、可衡量的目标。这种“科学”方法在今天的专门多组织仍然随处可见。却从来没有想过如何想方设法地为职员塑造一个激发他们制造力和积极性的工作环境。什么缘故我们的职员真正的欢乐在朋友、在家人那儿，而且只有在他们下班后，在轻松、舒适的环境才能找到他们发挥潜能、焕发激情的环境。我们是到了应该检讨一下自己的时候了！什么缘故不能给予职员一个发挥潜能、焕发激情的环境呢？为了给予我们的职员一个能够发挥潜能、焕发激情的环境，必须从企业职员周围的工作环境、学习环境、成长环境的塑造开始，并让职员主动参与到企业中去，产生与企业融为一体的感受。工作环境的塑造我们能够在工作过程中营造出让职员间彼此尊重、融洽的氛围，并让职员在彼此的沟通和交流中建立起相互的信任，让职员彼此明白对方的长处和短处，并在实际工作中在哪些方面能够有互补性，同时在工作环境中要不断的将企业所追求的和对职员的看法深入地进入到职员的脑海中去。学习环境的塑造其次在职员的学习环境上，要让职员能够专门方便、快捷的猎取他们工作中需要的信息，同时满足职员在成长过程中其它方面的学习需求，这需要相应的措施来治理，如图书室的建立，资料库的治理等。同时还要设立相应的职员培训机制，并依照企业的进展制订出相应的职员培训课程，并有针对性地对部分职员的弱点进行培训完善，使之更容易地应对工作中的难点。成长环境的塑造最后还要从职员的成长环境中入手，为每一个职员的工作生涯做出规划，让每一个职员都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动职员的积极性。同时，在其间要进一步完善企业的人才培养和塑造的正确观念，并依照企业实际情况健全体制，努力使每一个职员的价值观与企业的价值观不断的融合和升华，最终使每一个职员能够与企业融为一体。因此我们还需要让职员具有参与到企业中的动力，我们需要建立授权、信任以及给他们个人成长和改变环境的能力的机制，让我们的每个职员都能够拥有自己的梦想，那个梦想和企业是融为一体的，并在职员的脑海里形成一个清晰的图像。在职员与企业不断的交流中，使它逐渐变清晰。在那个过程中，我们的梦想开始逐渐融合，你中有我，我中有你。也许是共同的战略之下融合了每个人的梦想，也许是每个人的梦想融合成了新的战略，不管如何样：我们最终形成一个不断上升的“集体梦想”。2、让职员成为神经元在前面我们差不多明白了，多数的职员并不是在一个知识平台上的互补，他们在考虑方式的基础层面上确实是存在差异，而且他们纯粹基于知识上的学习，而不对知识进行整合并在企业中加以运用，使得这种学习的效果对企业的进展大打折扣。如此的学习依旧并未改变已有的局面，即只有少数人，也只能够由这些少数人作出考虑决策，从而造成智力资源的极大白费。假如我们能够将每一个职员塑造成为企业的一个神经元，然后通过大脑联网，充分的调动和挖掘我们企业每一个职员的大脑共同考虑决策，从而用：多个大脑的考虑来替代以往一个人的考虑如此能够实现将职员的个体和企业的整体连接起来。一方面，企业能够通过汇合职员的智慧，依照每一个职员在不同的职责角度对问题进行的分析，对一个问题做出更全面的测评，从而使企业变得更加聪慧。同时在将企业塑造成咨询性企业的过程中不断完善企业机制，最终使企业应对环境和市场变化的能力得到大大加强，

当职员具有了进展和变革的能力，要使这种能力得到充分的发挥，必须通过借助企业的力量，并依靠于整体的力量，也即通过大脑联网。使得组织的进展以职员个人的进展为基础，职员的个人目标被融入组织的大的目标之中。而且在将职员培养成为咨询顾问的过程中，随着职员知识和能力的增长，职员也会在企业的进展中发挥出越来越重要的作用。3、运用成长治理一个地位低下的职员，一个沦为执行力的职员，想象他们会带给我们什么呢？我们将会有一个死气沉沉的企业，我们的职员缺乏制造的激情。他们漠然地同意所有培训，应付似的改变和输出一些，企业的智力资本也在慢慢的消耗。如何建立一个新的环境，不把这种现象带到企业中去，实现把职员的成长和职员的工作统一起来。我们对职员的激励方式要从金钞票、恐惧、纪律等的外在激励因素转变为进展自己能力的愿望，转变为想要成为组织一员的愿望的内在激励因素。只有如此，才能重新焕发出职员的潜力，用职员的成长推动企业的前进和进展。这需要我们：从职员的成长角度对职员进行治理企业是由职员组成的，企业的成功是建立在职员成功的基础之上的，企业的进展与职员的个人进展密不可分。在成长的问题上，企业和职员并不是对立的两个方面，假如能够从职员成长的角度治理，能够激发出职员进展自己能力的愿望，同时积极地提高并投入到工作中去。巴西的SIMICO公司，这家公司的职员只要有了好的创意，公司就会给予充分的支持，以关心职员实现梦想。他们始终将职员的成长和企业的进展紧密联系，目前，这家公司差不多拥有了巴西最大的物业治理公司，SIMICO公司被誉为世界上最有活力的公司。那个例子充分讲明了一个共同的问题，只要我们能够从职员成长的角度动身，我们的企业将会激发出每一个职员的内在潜力。而从职员成长的角度进行治理，在动力看来最好的方法是为每一个职员打造自己的学习生涯规划，同时通过学习生涯规划提供一个学习上成长的路线，利用性格分析会和绩效合约对职员进行自我改善和结果驱动，让职员具有成长和改造环境所需要的能力。并为职员的进展提供关心，将职员的进展与企业紧密的联系起来。让职员有能力通过借助集体的力量，不断地制造自己生命中的奇迹，进而制造出企业进展的奇迹。第四节将人人塑造成咨询顾问1、顾问——理想的职业生涯我们如何才能塑造出我们所希望的职员呢？看看我们的顾问吧，对顾问而言，每一天差不多上全新的，他们总在不停的自我学习、自我激励中，他们在工作永久都充满了动力，每一个案子难度的增加，日常的挑战构成了他们的内在驱动力。他们与企业紧密联系在一起，他们在自己的团队里感受到认可并相互进步。他们有着非凡的想象力，似火的激情、娴熟的技巧、默契的配合``````最重要的是他们具有自我成长和改造环境的能力。没有人能够像咨询顾问如此，能够通过进展和运用自己的知识，改变企业运行的轨迹，这不能不确实是一种奇迹。咨询顾问是如何能够在团队找到工作的激情、融洽的团队、全新的创意、非凡的想象力的呢？我们能够看出咨询顾问的成长过程中，咨询公司给予职员一个发挥潜能、焕发激情的环境。他们不断的鼓舞每一个顾问面临新的挑战，并尽力地制造环境为他们提供支持，同时通过企业知识库、企业思想库的学习让他们成为企业的神经元，发挥每一个人的智慧，从而最大限度地挖掘组织的能量。在这一过程中，同时对每一个职员做出他们的职业生涯规划，让每一个职员的进展与企业的进展息息相关。并在职员的成长过程中运用学习生涯规划、性格分析会、绩效合约等方法对每一个职员进行成长治理。正是如此的一系列规划培养让每一个顾问和咨询公司一起共同进展。但在传统企业中却没有发生如此的一切，对传统企业而言，由于塑造职员机制的缘故，大多数的职员个体差不多上被白费的。我们曾在某次一千多人的一个培训上，了解到在一个企业内，一年内看过两本专业书籍的人，是少之又少，而一年内较系统研究过竞争对手的，没有超过十人，这些数据令我们感到吃惊，我们传统的企业缺乏给予职员不断学习动力的机制，他们对职员的技术上的、学习上要求往往只是对职责领域内的是专精。我们看到的是：工作三十年，只用学三年这是一个可怕的现象，每一个职员用三年学完了他需要的一切，而后只是需要不断地重复同样的工作，如此他们可不能有动力接着学习新的东西，他们觉得他们明白的差不多足以享受现在的一切待遇，而且他们会阻止知识的流通、传播和转移，他们不情愿剥离，这对他们是一种潜在的威胁。因而你们会拥有一个死气沉沉的企业，没有制造力的职员、没有进取精神的职员，他们只情愿听清晰而简单的命令，他们适应并适应了这一环境，他们不愿自我成长和改变环境。因此，假如能够将每一位职员培养成为咨询顾问，他们不就具备了自我成长和改造环境的能力了吗？他们不就能够借助集体的力量，完成对环境的改造和对自我的进展，制造出自己生命中的奇迹了吗？2、为每一个职员打造他的职业生涯日益激烈的市场竞争促使每一个企业加快技术进步和组织变革的速度，与此同时，公司对人的需求也发生广泛而深刻的变化，工作对人的要求越来越以拥有更多的知识、和更高的技能为前提，这就需要我们对职员的职业生涯进行成长上的规划和治理，以满足对市场竞争的需求。在与此同时，学习生涯规划、性格分析会、绩效合约也是职员进行成长治理中的重要的方法。我们认为最常用职员成长治理的几种方法如下：什么缘故要进行职业生涯企划在过去职员进入到企业中后，他们没有清晰的目标，他们可不能主动地学习工作中的知识，他们也不明白自己以后会进展成如何样，因为从没有人告诉他们这些信息，他们也不明白需要什么样的技能能够胜任更好、更高的工作职责，因为他们觉的这看起来轮不到他们，在如此的企业里职员是没有成长治理的，他们自然也可不能有工作的动力，也激发不出他们的积极性，也极大的降低了企业的效率。而在今天，我们假如能够对每一个职员的职业生涯进行治理，为他们一年、几年乃至十年的工作进展同企业的进展趋势进行规划治理，从职员进展的角度给予相应技能的培训和企业方面的支持，关心职员增加自己成功的机会，如此一方面，职员得以看得到自己的以后的前景和感受到企业的支持，他们对自己的以后负责，他们树立了自己的目标，他们能够明确的看到自己的职位和他们可能进展到的和可能达到的最高目标。例如公司刚进来一个行政职员，她的初始职责只是打字员，然而通过对她的工作进行规划，她能够清晰的看到她的升迁路线及相应的技能需要，包括在一个岗位上所需要的年限，同时她能够在日常的行政工作中逐步的了解到公司各方面的情况，并和各部门形成了长期良好的协作关系，每星期还有相应的技能培训。在六个月后，假如达到了相应职位的技能需要，她将进入到行政治理的工作。这时她又会有新的目标，她将有机会进入到跨部门的行政治理工作，直到最后可能会进入到最高的决策机构中去。如此一来，她有成功的机会，他努力的工作并开始关注到企业的利益和进展，因为这与她个人的升迁是紧密联系的，她也开始为企业考虑问题，并解决和做出正确的决策，因而也就能激发出工作中的积极性和制造性。从上面我们能够看出，假如我们对每一个职员做出职业上的规划，这会促进企业的进展。另一方面公司也为以后的进展提早做好了人才方面的预备，同时有着一批积极进取的职员在推动着企业的前进。这不管是对职员的进展依旧公司的进展，差不多上有着积极的促进作用。因此对职员进行成长治理，对他们的职业进展做出规划，是企业进展和职员进展的需要，也是将企业与职员的进展紧密联系的最好方式。如何打造职员的职业生涯规划在职员的成长治理过程中，在动力看来，除职业生涯规划外，学习生涯规划、性格分析会、绩效合约治理也是职员进行成长治理中的重要的方法。我们差不多明白，职业生涯企划要为职员制订一个从某一岗位动身的职位升迁和相应能力的成长路线的规划。它是在公司与职员充分沟通的条件下，达成的公司与职员的共同进展打算。它需要各部门和每个职员及周围的同事和环境来推动。

其次我们还要为每一个职员对进展过程中相所需要知识的猎取和学习做出规划，也即学习生涯规划。以解决在随着企业进展过程中学什么、如何学、什么时候学的问题。学习生涯规划往往是针对个人的，规划时刻多为一年至两年的，使之成为不断拉动职员向前进展的一个动力。我们还能够通过最常用的绩效合约对职员进行每月的目标考核，通过绩效最直观的对职员进行考核和推进，并以此为动力，不断地推动职员改进工作和自身的完善，它更着眼于对结果的评估和考核。因此性格分析会也是一个治理职员成长的专门好的方式。通过同级不的同事相互平等地把各自的同事作为修炼对象，促使每一个职员对自我进行反思，不断的在以后的学习和工作中自我主动的提升和改善，它更着眼于推动职员以后的工作改善。3、将人人塑造成咨询顾问

阿拉祖女士是旧金山卡尔顿饭店的勤杂工的领班。在那个地点，阿拉祖女士——行李搬运工和给人叫出租的门卫可授权使用2000美元，他们无须请示任何人，当场即可使用这些钞票去解决顾客出现的问题。没错！2000美元！我明白专门多人，他们尽管有显要的头衔（如副总裁），可他们不去盖上六个章是绝对不可能擅自动用2000美元的！通过授权使用这一大笔钞票，卡尔顿饭店把阿拉祖女士变成了实际上的执行总经理，她那个楼层的事务女主管。她“拥有”那个楼层（或者看作阿拉祖有限公司，卡尔顿饭店的分公司）。她不再是勤杂工，她拥有自己的资金和生意，她能够成为勤杂行业的专家，她完全能够用自己的知识和方法来制造阿拉祖有限公司的经营奇迹，她差不多是不平凡的勤杂行业的咨询专家！结果：卡尔顿饭店获马尔科姆。鲍德里奇国家质量奖！同样的故事发生在美国佛罗里达州的莱克兰医疗中心。那个中心有897张病床，他们是“以病人为中心”做法的先驱。实际上，莱克兰内部细分为以40张病床为中心的小型医院。除了几件昂贵的医疗仪器共享外，其他设施各个小型医院无奇不有，如化验室、住院处等。更为有味的是，这些小型医院下面还分为微型医院。微型医院的核心是企业小组，即双人企业，被称为双人医疗组，一个双人医疗组包括一个护士和大夫。通过仅仅几周的交叉训练，双人组便可完成5~7名病人手术前后必要操作的90%。特不重要之处在于：在一般大医院，能够看到多达500多种医疗工作的分工。莱克兰医疗中心实际上将500人的工作合并到了双人医疗组。另外，运用专门设计的计算机软件，双人医疗组实际上能够完成剩下的10%的工作。因此他们确实是个企业单位。同样，他们实际上拥有了通过运用自己的知识和技能，来改变他们企业的命运的权力，他们确实是自己企业的咨询顾问。行的通吗？结果：莱克兰常规化验周转时刻从157分钟降到48分钟，病人死亡率最低，医疗事故率最低，开支大幅下降。双人医疗组与病人接触的时刻翻了一番。不论我们是否承认，我们每个人都在以自己的知识和技能为他人或组织提供着专业服务，我们完全能够成为我们所从事的行业领域内的咨询专家。咨询顾问是一种自我实现和自我超越的生活方式，企业中人人都能够拥有如此的生活方式。通过授权、信任以及给他们个人成长和改变环境的能力，是我们的每个职员都能够拥有自己的企业，都能够成为自己企业的咨询顾问，成为自己岗位上的咨询顾问。也只有如此，职员才不再被看作是机器零件，他们有了信任及改变环境的能力，他们自然而然地会发自内心的经营自己企业，他们认为企业内的其它一切差不多上配合自己更好的进展自己的专业的，他们通过自己的努力，充分挖掘自己的潜力。因此他就不断地获得成长和进展，不断的在自己企业的专业上制造奇迹，赢得尊重，从而企业获得了长足的进步。如此在我们的企业中，我们将会看到：1、到处差不多上生机勃勃的新职员2、到处差不多上不带成见的制造者3，人人差不多上知识的输出、输入者第五节

如何在你的企业中塑造出顾问如何在你的企业中将你的每一个职员塑造成自己的顾问

，让他们充满激情地投入到自己的工作中去。他们在工作中永久都充满了动力，他们与企业紧密联系在一起，他们在自己的团队里感受到认可并相互进步。在他们不停自我学习、自我激励中，能够象顾问一样考虑自己企业的问题，并在他们的职责范围内做出正确的决策。我们认为重要的是有步骤地依照企业的实际开始塑造职员。1、让你的职员了解咨询现在你开始着手在你的企业里塑造顾问了，你首先要做的确实是了解咨询顾问。你能够组织一些人员去听一些演讲或是参加一些咨询公司的培训，在其中让职员学习，并弄清晰什么缘故咨询顾问能够对企业有关心，他们的思想基础是什么，什么缘故他们能对企业进行咨询，而我们自己不行，我们如何能够培养出自己的能力。在那个过程中，能够对几个要紧的人员开始培养，让他们通过和咨询顾问的沟通，了解一些咨询的思想、方法和最新的治理动向。2、让你的职员为自己咨询在通过一段时期后，你的几个人员差不多差不多对咨询有了一定的了解了，他们应该了解到他和咨询顾问的差异在哪里，他们应该从哪些方面弥补，同时让他们对您的企业用咨询的考虑方式（如否定、批判），来深入的考虑企业。并调查，评估发觉有问题的部门，甚至能够让他们成立一个研讨小组，对企业的各方面问题用咨询的考虑方法、工具进行分析，确定问题可能最多的部门，因此你也要参与其间。3、让你的职员参与咨询在对你们的企业有了一定的评估后，对研讨小组确认问题最多的部门能够适当地引入咨询公司，进行局部的诊断咨询了。并让那当初研讨小组的人员参与其中，让他们对比咨询顾问诊断时与自己诊断上的差异，以更深入了解咨询的思想基础、具体操作，和在企业中的实际运用。因此最好依旧能够和咨询顾问交上朋友，如此你的职员将收益菲浅。4、塑造出你的咨询顾问相信你最初培养的那些研讨小组的人员现在差不多是一些专门有咨询头脑的人员了，他们开始能够用咨询的角度来分析理解企业了，他们差不多了解了一些差不多的手法，你要做的是给予他们配合，让他们开始着手对企业进行分析，以及通过他们所了解的咨询的基础手法在企业中的运用。在运作过程中，研讨小组要经常性地记录具体操作过程中的体验。其中的失败和成功所在，列举其间的经验教训，并对提炼出的知识进行整理和记录，最好还能有一位咨询顾问在其间辅助支持，并将这些经验及结果及时地在企业中推广、公布。而后让他们在其它部门中广泛地开展并推广应用，让他们成为企业自己的咨询顾问。而我们在塑造顾问的同时，除了职员的自我进展外，组织层面必须对每一个职员给予相应的支持，才能更有力地支持职员的塑造。组织要做的确实是：把开发人们所具有的最大能力作为目标，绝不降低那个目标，使自己成为不懈地开发人类潜能的建筑师。——本杰明.赞德（波士顿爱乐乐团指挥）不断开发人类潜能的过程，是关心职员制造生命奇迹的过程，也是塑造咨询顾问的过程。这确实是组织的艺术。对下属的尊敬、信任、使职员发觉自己的伟大之处，最大限度地激发职员的制造力和想象力，这确实是组织塑造顾问中的核心思想。3、让您的顾问输出自己的能量——发动机、传输机与齿轮在通过上面的步骤后，你差不多拥有了自己优秀的顾问了——你的每一个职员。剩下你要做的确实是，让每一个顾问发挥出自己的能量让他们用洞察力、阻碍力、行动实践的能力，去深入到企业中的每一个环节、每一个岗位中去，相互渗透、阻碍到那个庞大的组织，让职员的力量成为企业的发动机、传输机还有齿轮，推动企业大跨步地蓬勃前进，最终将企业的理想和他们的理想都变为现实。但这取决于职员三种重要能力的输出：l洞察力——发动机l阻碍力——传输机l实施、推动能力——齿轮这三种能力也是咨询顾问的差不多能力。1、洞察力职员首先应输出自己的洞察力，利用考虑问题的深度和准确程度。透过企业的表明现象，看到问题的本质，进而在自己的职责范围内找到问题的根源所在，幸免工作上一些临时性的、治标不治本的解决方案，使我们企业的具有了远见。因此洞察力是一切能力的全然，对企业而言，起到的是发动机的作用。2、阻碍力让每一个职员通过传达、沟通的深度和强度，将他在工作中所掌握的知识，将每一个富有新意的观点和方案在企业中流淌和传达，充分发挥所拥有的知识，并在组织间相互促进、阻碍和进展，促进企业的进展。它在企业中起到的是传输机的作用。3、实施、推动能力在每一个职员拥有了洞察力后，发觉了问题，并在广泛地沟通后，也认同了企业的这一个问题。最后还要通过自己的实施和推动在企业中具体措施和方法的实现，以推动企业的快速而正确的进展。它在企业中起到的是齿轮的作用，企业正是靠如此的一个个齿轮来进展推动前进的。

附录：

咨询专家的修炼密籍下面是一套资料，我们称之为咨询专家的修炼密籍。我们在三年前开始推出该方法之后，通过不断地完善和进展，差不多有数百人将之付诸实践，取得了特不行的效果。修炼的步骤：l遗忘这是修炼的第一步，也是最重要的一步。“遗忘”是一种形象的讲法，目的是为了让你开始反思过去，摒弃“批判性汲取”（依照旧有的观点推断新知识）这一适应性的心态，以一种开放的心灵同意全新的知识系统。l入模“入模”将为你开始汲取新的知识，奖励全新的、系统的知识框架，使你对立即同意的知识系统有了一张“全景图”。l梳理心灵和知识（思维地图）通过个人知识和心智模式的两张思维地图，全面梳理自己已有的观点，通过相互叠加，找出自己的缺陷和错误，为完善自己确立方向。l学习思想库思想库集中了考虑、规划、学习、提高和教练等五个层级的各种方法，不仅为职员在企业内的沟通提供了系统的神经语言，同时也为职员个人的学习和提高提供了一整套完整的方法。l融入组织通过建立个人大脑和组织联网，一方面使职员能够不断地从远远超出个人智慧的组织智慧中吸取养分，同时也将职员的智慧不断地输入组织之中，使职员和组织同步成长。修炼的进阶依照职员在成长过程中不同时期的特征，我们将塑造咨询顾问的过程分为了三个时期：l考虑型职员在这一时期，通过入模、思维地图和学习思想库，具有了最差不多的知识框架，同时掌握了自我成长的差不多方法。随着知识的增长和心智模式的健全，职员们逐步具有了系统考虑和反观自照的能力。这一时期的显著特征是，职员们具有了自我成长的能力。l咨询顾问随着知识系统的不断丰富，职员们开始越来越多地尝试运用知识和方法去改造周围的环境，制造更好的业绩，通过不断地实践和学习，他们逐步成为自己行业的专家。这一时期的显著特征是，职员们具有了改造周围环境的能力，学习能力在实践中得到进一步加强。l教练在这一时期，职员们不仅具有了自我成长和变革环境的能力，而且具有了从实践中发觉规律、总结规律的能力，这一时期的显著特征是：职员们具有了自我教练的能力，能够对众多的感性经验进行归纳和总结。4、学习遗忘学习最困难的是什么？是遗忘！把跳蚤放入一个瓶子中，跳蚤能够专门轻松的从瓶子中跳出来。这时候，在瓶子口放一片玻璃，跳蚤一次次的向外跳，但都被玻璃挡了回来。几天以后，我们把玻璃拿开，发觉这时候跳蚤能跳的最高高度确实是瓶子的高度，它再也无法从瓶子中跳出来。同这只跳蚤一样，在成长的过程中，我们都会有成功和失败的经历，这些经历会在我们的脑海中逐渐形成我们对世界的观点，成为我们许多的经验。正是在这些观点和经验不断地指导下，我们一步步走到了今天。每个人都会有如此的感受，假如时刻倒流，我们完全能够做得更好。是什么东西束缚了我们的手脚？确实是这些可恶的经验！从今天开始，完全的忘掉他们，让我们每天都重新开始！有人讲：因为21世纪是知识大爆炸的时代，我们必须学会遗忘，以不断地汲取新的知识。事实上不然，遗忘并不是让我们把旧的瓶子拿走，给跳蚤换一个更高的瓶子，而是让我们把瓶子完全打碎，是不记得束缚我们手脚的瓶子！实际上，专门多人最不情愿地确实是放弃那些使他们深受其害的条条和框框。当我们用新的思想和方法接触一些人的时候，会发觉他们的心灵之门是紧紧关上的。不仅如此，门口还设了一个警卫，对每一个试图进入的新观点都要详细盘查：这些东西有用吗？什么缘故我往常没有听讲过？那个观点什么缘故和我过去的不一样？我们对他讲：“把门打开吧，让你的观点先出来，让新奇的空气先到里面去，我们的系统要比你的大，等你让整个系统进入了你的心灵，在逐渐地理解和汲取他们，不要认为我们给你换了新的瓶子，我们给你的是重塑心灵和知识的方法。”有些人同意了我们的意见，或者会问自己一句：“如此做，对我有害吗？”，“既然无害，什么缘故不试一试？”因此，他们打开门，先让自己的旧观念出来，让新的系统到里面去了。最终，他们成为了咨询专家。而还有些人，用将信将疑的目光审视着新的系统，对我们讲：“就算你的观点是对的，可我的仿佛也没错！”他们让新的观点站在心灵的门口，并预备让旧的观点对它们进行严格的审查后，再放它们到里面去。实际上，我们明白，这种方法行不通，由于不肯放弃，就算新的系统牵强进入，也早差不多被旧的观点同化了。在学习语言中，有一个有味的现象，我们用来学习一门新的语言的时刻要远远超过我们婴儿时期学习母语的时刻。明白什么缘故吗？因为我们总是试图用母语去解释新的语言。假如要开始下面的学习，请先打快乐灵的门，让旧的观点先出来！完全的遗忘是难以做到的，“遗忘”传达的是一种思想，是让我们不断地反思自己旧有的观点，摒弃在新旧思想之间进行调和的心态，以开放的心灵不断地汲取新的知识。三件遗忘的法宝：l吞、消、化我们适应的学习方法是评价、赞成、汲取的学习过程，而“吞、消、化”的学习要求不加评价地汲取新的知识，先不断地经历，在努力的理解，最后自然地进行汲取。l批驳自己深信不疑的观点每天找出自己深信不疑的一个观点，试着回想你什么缘故会形成如此的观点，这一观点对你造成的局限和障碍，并试着用新的观点对它进行批驳。l假设自己什么也不明白，打开自己的心胸“吞、消、化”强调的是学习的方法，而“假设自己什么也不明白”是力争让自己具有开放的心灵。假如我们什么也不明白，那么，我们就可不能对同意到的知识妄加评论，也就可不能失去每一个学习和成长的机会。5、入模遗忘的思想让我们开始反思和抛弃旧有的思想。如何开始构建新的系统呢？入模是开始成为咨询顾问的第一步。“入模”是什么？是咨询顾问的入职培训吗？入模是每一个咨询顾问所同意的最初的培训，然而，与一般人理解的“入职培训”有着全然的不同：1.入模为职员建立了心智模式和知识的系统框架；而入职培训提供的一般是某一方面的差不多知识或技能，并不具有系统性。2.由于模的无限延展性，入模使职员知识的进展提供了无限的空间；而入职培训一般是为职员提供了行动的理想状态，不具有可进展性。3.入模在职员的知识之间建立了相互的联系，是知识具有了系统性，因而能够发挥出更大的威力；而入职培训学到的知识往往并不系统，也难以和旧有的知识进行融合。总而言之，“入模”的含义并不是要将职员打造成千人一面的理想模式，而是通过关心职员建立系统的架构，理清了自我进展的方向，使职员能够有打算地不断融合新的知识，为职员的进展打下了基础。“入模”具体包括哪些内容呢？1.行业进展的历史、趋势和显著特点2.差不多的技能和能力3.方法论的框架4.差不多的治理思想5.公司的企业文化6、系统梳理与思维地图思维地图的作用：是什么在指导你的行为？是你思想中的各种观点，对事物的概念和印象，所有这些构成了你的知识体系和心智模式，无时无刻不在指导着你的行为。你不喜爱小王的投机取巧，是因为你认为努力工作才会带来成功；你喜爱授权给下属，是因为你相信大多数人是值得信任的。既然是你的观点在指导你的行为，那么，你对你的观点进行过治理吗？大多数人没有。一方面是因为专门多人并没有意识到需要对自己的观点进行治理，另一方面是因为缺少有效可行的方法。关于大多数人来讲，由于对自己的知识和心智模式长期缺乏反思和探询，使新旧观点、不同层次的知识、甚至是相互矛盾的观点互相重叠而浑然不觉。我们无从明白我们应该明白一些什么，我们明白了什么以及我们的观点中有什么错误，什么是我们口头上拥护的观点，什么又是我们真正使用的观点，从而使我们的知识体系充满了混乱和不精确。同时，由于观点与观点之间没有形成系统，即便我们学习了专门多新的知识，也专门难发挥出应有的作用。正如专门多企业家挂在嘴边的一个观点：“企业的问题确实是人的问题，只要人的问题解决了，所有的问题就都解决了！”这句话因此没有错，但却专门不精确，实际上并不是这些企业家行动的真实准则。再比如前面所谈到的“以人为本”的问题，由于没有进行深入的探询，不同的人对这一概念就会有不同的理解，进而产生了行为上的偏差。思维地图为梳理自己的知识和心智模式提供了一个有效的方法。它通过将心智模式和知识系统分成若干要素，由每个人依照这些要素将自己的观点、概念和印象倾倒出来，进行分层、归类，我们的心灵就会清晰地呈现在我们面前。另外，分层和分类的方法能够有效地关心我们将