麦芽行业发展趋势分析

麦芽行业发展趋势分析消费者行为研究任务及内容1、消费者行为消费者行为指消费者在内在和外在因素影响下挑选、购买、使用和处置产品和服务以满足自身需要的过程。消费者行为直接决定了营销企业的产品研发、销售、利润乃至兴衰。消费者市场研究实质就是消费者行为研究。2、消费者行为研究任务消费者行为研究的任务有三个方面：一是揭示和描述消费者行为的表现，即通过科学的方法发现和证实消费者存在哪些行为，也就是观察现象，描述事实，所谓“知其然”。二是揭示消费者行为产生的原因，所谓“知其所以然”。把观察到的已知事实组织起来、联系起来，提出一定的假说去说明这些事实发生的原因及其相互关系。三是预测和引导消费者行为，即在影响因素既定的条件下预测消费者行为，并通过设置或改变某些条件来引导和控制消费者行为。3、消费者行为研究内容消费者行为的研究内容分为消费者购买决策过程、消费者个体因素、外在环境因素和市场营销因素四个方面。消费者购买决策过程是消费者购买动机转化为购买活动的过程，分为确认问题、信息收集、产品评价、购买决策和购后行为五个阶段。个体因素指消费者自身存在的影响消费行为的各类因素，包括心理因素、生理因素、经济因素和生活方式等。外在环境因素指消费者外部世界中所有能对环境产生影响的物质和社会要素的总和。市场营销因素指企业在市场营销活动中可以控制的各类因素。市场营销因素通过个体因素和环境因素作用于消费者，又受到个体因素和环境因素的影响。本书其他章节主要内容就是市场营销因素对消费者行为的影响，所以本章不展开这部分内容。以上四类因素中，“消费者购买决策过程”即为消费者行为，其他三类因素为消费者行为的影响因素。因此，消费者行为学的研究内容又可以分为消费者行为和消费者行为影响因素两大类。行业竞争情况我国麦芽行业竞争比较激烈。目前我国麦芽行业呈现“两超多强，地域性小公司并存”的竞争格局：即永顺泰、中粮麦芽作为龙头企业，其产能在60万吨以上；大连兴泽、海越麦芽、江苏农垦、新蕾麦芽等产能在10万吨至40万吨的企业为第二梯队；再结合地区性产能在10万吨以下的小型厂商，构成了我国麦芽产业的竞争格局。整体上，我国麦芽产业处于产能过剩的状态，但龙头企业、部分区域又呈现供不应求的状态。首先，因为全国布局、供货稳定、质量较好，永顺泰、中粮麦芽等龙头企业的产能基本可以实现每年满产。而中小麦芽厂由于原材料供应不及时、设备落后、规模较小等原因难以获得大型啤酒厂商的订单而面临激烈竞争，过去几年中常有不满产或停产等情况。其次，华南区域经济发达，且区域内有珠江啤酒等较大规模的啤酒厂，但华南区域具有规模的麦芽制造企业仅有公司的子公司永顺泰广州，且永顺泰广州30万吨/年的产能还要兼顾东南亚出口的需求。经测算，华南区域目前有大约20万吨的需求缺口系由其他省份进入，其代价是支付较高运费。因此，与全国麦芽产能过剩的情况相反，华南区域呈现区域性供给不足的情况。行业发展现状麦芽是啤酒酿造中不可替代的主体原料，啤酒产业的发展和麦芽产业的发展息息相关。改革开放前，我国啤酒产业规模尚小，我国啤酒产量自1953年开始有统计数据，由1953年的2.74万吨，增长至1978年的40.38万吨，虽然产量增加较多，但基数小，产业规模不大，因此，麦芽产业亦未取得快速发展。改革开放以来，经过30多年的发展，我国啤酒工业成为世界上增长最快、产销量最大和竞争最为激烈的行业。2002年，我国啤酒产量达到2,386.8万千升，超过美国成为世界第一，并连续18年居世界第一。在啤酒行业快速发展的带动下，我国麦芽行业也快速发展。经过几十年的积累，我国麦芽工业从无到有，从小到大，发展到今天，已形成自动化、规模化、专业化的现代化的麦芽产业，形成以永顺泰为首的“两超多强，地域性小公司并存”的竞争格局。近年来，我国麦芽产量保持平稳，波动性不大，2021年，我国麦芽产量已达到330万吨，满足国内啤酒生产的需求的同时，还可部分对外出口。行业发展趋势1、产业向沿海地区集中我国麦芽制造企业从地区分布上分为两类，一类位于沿海地区，主要集中在江苏、广东、河北、山东、辽宁，上述地区既是啤酒消费发达地区，也靠近港口，具有港口运输的便利条件，便于利用进口大麦原料。一类位于内陆地区，靠近大麦种植地区，主要集中在甘肃、河南、新疆、内蒙古，该类麦芽制造企业以国产大麦为主要原料。近年来，国内大麦原料在价格方面与进口大麦在竞争中处于不利位置，随着进口大麦在生产中的使用越来越多，产能也逐渐向靠近港口地区集中。内陆地区产能由2014年的177万吨减少为2021年的58万吨，产量也从2014年的111.5万吨减少至2021年的19万吨。而沿海地区产能及产量则在整体上保持向上趋势，产能由2014年的319.5万吨增长至2021年的428万吨。根据啤酒工业信息网统计，2020年以后的我国麦芽产能扩建计划中，均位于广东、广西、江苏、湖北等沿海地区或水运交通便利地区。因此，产业向沿海地区集中，是我国麦芽产业近年来的发展趋势。2、生产集中化、设备自动化当前，我国麦芽产业正向集中化、现代化方向转型。我国啤酒行业的集中度已达到较高水平，中国前五大啤酒公司华润啤酒、青岛啤酒、百威英博、燕京啤酒、嘉士伯在2020年中国啤酒市场中占有超过90%的市场份额。大型啤酒公司为保证其供货连续性，质量稳定性，往往倾向于选择产能较大、质量稳定的麦芽供应商进行合作，因此，永顺泰、中粮麦芽、大连兴泽、海越麦芽等规模较大的厂商，在近年来均新建或计划新建产能，且基本上每年都可以达到满产状态。2016年至2021年，前五大生产商的麦芽生产量占比均在60%以上。随着麦芽产业往规模化生产的方向转型，其生产设备自动化水平也得到普遍提升。以永顺泰为例，目前已全面实现自动化生产，从大麦清选，到浸麦、发芽、烘干等生产过程已实现全自动化操作；温度、湿度等关键指标均已实现自动监控，生产线工人只需在监控室观测指标，输入指令，即可实现对生产线的控制。3、产业高端化麦芽在啤酒中所占成本比例较小，但口感影响较大。当前，我国啤酒产业正处于“以质换量”的阶段，消费总量稳中有降，但消费质量稳步提高，高端化的趋势已较为明显。与此同时，我国精酿啤酒目前尚处于起步阶段。据统计，2020年以前，美国精酿啤酒的年增长率稳定在3%-4%左右。2020年，受到新冠疫情影响，美国精酿啤酒销量有所下滑，但按销售量计算，精酿啤酒市场仍然占美国市场份额的12.3%，销售额则占到了23.6%。而我国的精酿啤酒尚处于起步阶段，具有较为广阔的市场空间。因此，随着我国啤酒产业向高端化、精酿化的发展，将带动特种麦芽和高端麦芽的需求快速增长，麦芽产业的高端化趋势逐渐显现。影响行业发展的主要因素1、有利因素（1）啤酒业对麦芽行业的有利影响随着我国居民收入的不断提升，一方面，人均啤酒饮用量仍有提升空间，另一方面，啤酒产业向高端化、精酿化转型，也将拉动高端麦芽、特种麦芽的需求。（2）新的应用领域正在出现麦芽不仅可以用于啤酒的酿造，还是威士忌的主要酿造原料。我国传统上没有消费威士忌的习惯，但近年来，随着人民群众的生活质量逐步提升，对威士忌的消费也逐渐流行起来，2017年以来，我国对威士忌的进口量逐年提升，同时，我国威士忌的产量也逐年提升。此外，麦芽营养丰富，麦芽主要含α-及β-淀粉酶、催化酶、过氧化异构酶等营养元素，另含丰富的大麦芽碱，具有较好的保健功效。目前，人们已逐渐意识到大麦芽的保健功效，市场上已出现大麦芽茶、大麦芽粉等消费产品。该类产品的发展，是对麦芽行业发展的有利补充。2、不利因素随着人们健康意识的增强，消费者对酒精饮品的消费更加理性，同时随着我国老龄化趋势日趋明显，啤酒消费的主力人群青壮年人口占比也有所下降。因此，2013年后，啤酒消费量已趋于平稳。行业进入壁垒1、客户开发壁垒麦芽对啤酒的风味影响较大，麦芽原料的差异会对啤酒的口感产生影响，而消费者对固定款式啤酒口感的变化又较为敏感，因而啤酒客户对供应商的选择往往较为谨慎，在确定供应商之后，往往倾向于与其长期合作。我国啤酒行业已高度集中，因此大型啤酒公司是我国麦芽消费的主要客户。而大型啤酒公司对供应商的要求较高，在供应商遴选时，需要严格审查麦芽厂商的生产设备是否符合其要求，生产规模是否能匹配其不间断配货的要求，还要对供应商的产品进行多轮多批次的测试，认证周期基本在一年以上。新进麦芽制造厂商要获得这些大型啤酒公司的认可，需要付出较多的时间和成本。因此，麦芽行业存在一定的客户开发壁垒。2、资本壁垒随着下游啤酒行业的集中度提高，我国麦芽行业的市场集中度也相对较高，一般中小企业如果不能使其产销量达到一定的规模，将较难在产品质量和生产成本方面具备竞争优势。而大规模生产，则面临较大规模的不动产投资以及较大的运营成本。一方面，大规模麦芽制造、存储设施占地面积较大，或需要较高层的建筑（如塔式制麦车间），土地或固定资产的投资较大，一条10万吨的生产线，投资额大约需要5亿元左右。另一方面，麦芽制造所需的运营成本较大，以采购为例，目前大麦原料主要以进口为主，一般以海运为主，每船大麦吨数较多，采购金额往往能达到1亿元人民币以上，原材料购置的资金压力较大。因此，麦芽行业存在一定的资本壁垒。3、技术壁垒随着国内麦芽行业的发展，市场竞争异常激烈。麦芽制造企业需要具备较强的研发能力。从产品研发来看，啤酒生产客户基于产品开发，调整风味的需求，对麦芽的各项理化指标的要求在不断变化，麦芽制造企业必须具备较强的研发能力，才能快速、有效满足客户要求。尤其是随着我国啤酒市场向高端化、精酿化转型，麦芽制造企业需要具备较强的高端麦芽、特种麦芽等产品的研发能力。除产品的研发外，麦芽制造企业还需要较强的生产工艺研发能力。制麦过程需要进行精细化的生产管理：第一，对于生产过程中的温度、湿度、时间等各个参数，依赖于长期的技术积累；第二，因原材料批次不同，往往需要对上述参数进行微调，以保证最终产品质量的稳定性；第三，麦芽制造企业还要具备较强的生产设备的个性化升级改造能力。因此，麦芽行业存在一定的技术壁垒。4、管理壁垒麦芽行业涉及农产品进口、麦芽制造、供应链管理，仓储物流配送等各方面。在采购管理方面，原材料大麦基本为海外进口，需要依靠专业的团队与海外供应商进行沟通，同时也需要专业的外汇管理能力。在生产管理方面，需要进行精细化的管理，既要维持稳定、优质的产品质量，也要保证较高的制得率，从而降低成本。同时，企业也需要具有较强的组织运输、仓储的能力，才能保证原材料的供应和产成品向客户的及时运输。因此，在大规模生产的前提下，对生产、仓储、运输进行有效管理，是竞争者进入麦芽行业的壁垒。市场供求状况及变动原因1、行业需求端（1）啤酒消费趋于平稳麦芽行业的下游为啤酒制造业，啤酒是快速消费品，国内消费人群众多，自2002年起，中国已经连续18年成为全球最大的啤酒消费市场和生产国。2010年以前，我国啤酒行业增长较快，1990年到2000年啤酒产量年复合增长率达到13%，2000年到2010年啤酒产量年复合增长率有所下降至8%，依旧保持高增速。2010年以后，我国啤酒行业进入成熟期，2013年，啤酒产量达到历史高点5,061.50万千升，随后由于一方面，随着人们健康意识的增强，消费者对酒精饮品的消费更加理性，所有酒类产量均有所下降；另一方面，随着我国老龄化趋势日趋明显，啤酒消费的主力人群青壮年人口占比也有所下降，因此，2013年后，啤酒产量略有下滑，2021年，我国规模以上啤酒企业产量为3,562.43万千升。（2）啤酒消费呈现高端化趋势随着国家产业升级的推进，人民生活质量的提高，人们的健康、保健理念不断提高，以及年轻一代个性化、时尚化消费理念在不断深化，高端啤酒的销量不断增长。根据GlobalData的数据，2018年中国啤酒市场的主流产品仍然是中低端产品，虽然高端及超高端啤酒消费量占比从2013年的10.9%提升至2018年的16.4%，但距离美国42.1%的水平仍有很大差距，表明我国高端啤酒消费市场仍有较大潜力。2015年开始，我国啤酒行业进入了以高端化为方向的整合期。2015年，青岛啤酒收购三得利中国的50%股权；2017年，百威英博收购上海精酿啤酒拳击猫；2018年华润啤酒收购喜力的在华业务，旨在强化华润整体品牌高端产品的占比。一系列整合，显示了我国啤酒市场正往高端化转型。我国啤酒销售单价也在逐年提高。根据燕京啤酒、青岛啤酒、重庆啤酒、华润啤酒以及珠江啤酒的公开数据，上述五家我国主要啤酒生产厂商的啤酒销售单价从2014年开始呈上升趋势，显示了我国啤酒产业正处于高端化进程之中。2、行业供给端近年来，随着我国啤酒销量的相对稳定，按照啤酒酿造每吨添加70千克麦芽计算，全国啤酒生产的麦芽需求量约为260-300万吨。2016年至2021年，我国出口麦芽在36万吨至49万吨之间。因此，2016年以来，全国麦芽产量保持平稳，与国内麦芽整体需求相匹配。价值链建立高度的顾客满意、顾客忠诚，要求企业创造更多的顾客感知价值。为此，企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链的工作，达到顾客与企业利益最大化。（一）企业价值链所谓企业价值链，是指企业创造价值互不相同，但又互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经营环节”，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括基础结构与组织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活动发生在所有基本活动的全过程中。其中，科学技术开发既包括生产技术，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；采购管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告策划、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部门；企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优劣主要取决于顾客服务。企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作。在许多情况下，企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企业财务部门可能会设计一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信用，以免发生坏账，其结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影响。各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。要解决这个问题，关键是要加强核心业务流程管理，使各有关职能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。（1）新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。（2）存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免因库存量过大而导致成本增大。（3）订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及收取货款所涉及的全部活动。（4）顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事人（部门），并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活动。（二）供销价值链将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链。要创造顾客高度满意，需要供销价值链成员的共同努力。因此，许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩效，提高竞争力。随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象；现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造更加高效的供销价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。（三）价值链的战略环节在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。经济学垄断优势原理表明：在充分竞争市场，竞争者只能得到平均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力，餐饮业是地点选择，烟草业则是广告宣传和公共关系。保持企业的垄断优势，关键在于保持其价值链战略环节的垄断优势，而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环节紧紧控制在企业内部，而将一些非战略性活动通过合作外包出去。这样，企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节，增强垄断优势，又利用市场降低了成本，提高了竞争力和顾客满意程度。加强与供销价值链其他成员合作，相互“借力”，共同锻造高绩效的顾客价值网络，也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如，人们涌向全球24500家麦当劳餐馆，并不一定是因为他们喜欢其汉堡包，而更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功，在于它提供了被称之为QSCV（质量、服务、清洁、价值）的高标准，并出色地协调了整个系统，使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作，而且与它们共同传递卓越的顾客价值。对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能竞争的行业（广告业、表演业、体育专业，等），需要垄断若干关键人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料配方（如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配方）；在高科，技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的垄断。营销活动与营销环境市场营销环境通过其内容的不断扩大及其自身各因素的不断变化，对企业营销活动产生影响。市场营销环境的内容随着市场经济的发展而不断变化。20世纪初，西方企业仅将销售市场视为营销环境；30年代后，将政府、工会、竞争者等与企业有利害关系者也看作是环境因素；进入60年代，又把自然生态、科学技术、社会文化等作为重要的环境因素；20世纪90年代以来，随着政府对经济干预力度的加强，愈加重视对政治、法律环境的研究。环境因素由内向外的扩展，国外营销学者称之为“环境外界化”。营销环境是企业营销活动的制约因素，营销活动依赖于这些环境才得以正常进行。这表现在：营销管理者虽可控制企业的大部分营销活动，但必须注意环境对营销决策的影响，不得超越环境的限制；营销管理者虽能分析、认识营销环境提供的机会，但无法控制所有有利因素的变化，更无法有效地控制竞争对手；由于营销决策与环境之间的关系复杂多变，营销管理者无法直接把握企业营销决策实施的最终结果。此外，企业营销活动所需的各种资源，需要在环境许可的条件下取得，企业生产与经营的各种产品，也需要获得消费者或用户的认可与接纳。虽然企业营销活动必须与其所处的外部环境相适应，但营销活动绝非只能被动地接受环境的影响，营销管理者应采取积极、主动的态度能动地去适应营销环境。就宏观环境而言，企业可以通过不同的方式增强适应环境的能力，避免来自环境的威胁，有效地把握市场机会。在一定条件下，也可运用自身的资源，积极影响和改变环境因素，创造更有利于企业营销活动的空间。良好的企业营销行为会造就良好的营销环境，从而进一步形成良好的企业营销行为，反之亦然。营销环境与企业的循环互动作用，使营销环境与企业成为一个整体的系统。菲利普•科特勒的“大市场营销”理论认为：企业为成功地进入特定的市场，在策略上应协调地使用经济的、心理的、政治的和公共关系的手段，以博得外国的或地方的各有关方面的合作与支持，消除壁垒很高的封闭型或保护型市场存在的障碍，为企业从事营销活动创造一个宽松的外部环境。就微观环境而言，直接影响企业营销能力的各种参与者，事实上都是企业的利益共同体。按市场营销的双赢原则，企业营销活动的成功，应为顾客、供应商和营销中间商带来利益，并造福于社会公众。即使是竞争者，也存在互相学习、互相促进的因素，在竞争中，有时也会采取联合行动，甚至成为合作者。竞争者识别每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实力的增加而扩大业务范围。企业在确定业务范围时都自觉或不自觉地受一定导向支配。企业的每项业务包括四个方面的因素：要服务的顾客群；要迎合的顾客需求；满足这些需求的技术；运用这些技术生产出的产品。企业确定自身业务范围时着眼点不同，业务范围导向就不同，竞争者识别和竞争战略也随之不同。1、产品导向与竞争者识别产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。对照确定业务范围的四方面因素可知，产品导向指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求却是未定的，有待于寻找和发掘。在产品导向下，企业业务范围扩大指市场扩大，即顾客增多和所迎合顾客的需求增多，而不是指产品种类或花色品种增多。实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。产品导向的适用条件是：市场的产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销售量，提高市场占有率；市场开发是寻找新的目标市场，用现有产品满足新市场的需求。2、技术导向与竞争者识别技术导向指企业业务范围限定为经营以现有设备或技术为基础生产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。对照确定业务范围的四方面因素可知，技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。实行技术导向的企业把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。适用条件是某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展，即对产品的质量、样式、功能和用途加以改革，并利用原有技术生产与原产品处于同一领域的不同阶段的产品。技术导向未把满足同一需要的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易于发生“竞争者近视症”。例如，钢笔的竞争产品包括圆珠笔、铅笔、墨水笔、毛笔和电脑等。当满足同一需要的其他行业迅猛发展时，本行业产品就会被淘汰或严重供过于求，继续实行技术导向就难以维持企业生存。3、需求导向与竞争者识别需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。对照确定业务范围的四方面因素可知，需求导向指所迎合的需求是既定的，而满足这种需求的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术发展和市场变化而变化。根据需求导向确定业务范围时，应考虑市场需求和企业实力，避免过窄或过宽。过窄则市场太小，无利可图；过宽则力不能及。例如，铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级学生练习硬笔字的需求则太窄，其他的铅笔市场被忽视；若定义为满足人们记录信息的需求则太宽，衍生出许多力不能及的产品，如电脑、录音机等。实行需求导向的企业把满足顾客同一需求的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需求导向确定业务范围，也要在需求导向指导下密切注视需求变化和来自其他行业的可能的竞争者，在更高的视野上发现机会和避免危险。需求导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需求的行业。4、顾客导向顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需求。业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需求可能无关的新业务。对照确定业务范围的四方面因素可知，顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的，但这一群体的需求有哪些，满足这些需求的技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以确定。实行顾客导向的企业把满足同一顾客群体的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品、满足顾客的何种需求。顾客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有盛誉和销售网络等优势并且能够转移到新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原产品生产技术上有关或无关的其他产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。顾客导向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体中的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。5、多元导向多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需求和顾客群体都没有关系。如宝洁公司经营幼儿食品，菲利浦•莫里斯公司经营啤酒、饮料和冷冻食品等。实行多元导向的企业把所选定业务范围内的所有同类企业都视为竞争者。适用条件是企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务发展的束缚；缺点是新增业务若未能获得市场认可将损害原成名产品的声誉。品牌组合与品牌族谱品牌组合涉及企业是自营品牌还是借用他人品牌，是采用统一品牌还是分类、分品设计，一个产品上标一个品牌还是一个产品上标两个或两个以上的品牌等品牌策略问题。品牌组合就是为解决这些具体问题而做的努力。如此，品牌组合成为品牌运营中的重要策略。（一）品牌归属策略确定产品应该有品牌以后，就涉及如何抉择品牌归属问题。对此，企业有三种可供选择的策略，其一是企业使用属于自己的品牌，这种品牌叫作企业品牌或生产者品牌或自有品牌。其二是他人品牌，他人品牌又可细分为两种：企业将其产品售给中间商，由中间商使用他自己的品牌将产品转卖出去，这种品牌叫作中间商品牌，这是第一种；第二种是贴牌生产，即其他生产者品牌。其三是企业对部分产品使用自己的品牌，而对另一部分产品使用中间商牌或者其他生产者品牌。许多市场信誉较好的中间商（包括百货公司、超级市场、服装商店等）都争相设计并使用自己的品牌。如美国的Sears公司经销的商品的90%0都标有自己的品牌。伴随着2008年以来的经济衰退，再次加速了中间商品牌的发展。沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。中间商品牌的出现与发展掀起了新一轮更宽范围的品牌战。营销企业选择生产者品牌或中间商品牌，即品牌归属生产者还是中间商，要全面考虑各相关因素，最关键的因素是生产者和中间商谁在这个产品分销链上居主导地位、拥有更好的市场信誉和拓展市场的潜能。一般来讲，在生产者或制造商的市场信誉良好、企业实力较强、产品市场占有率较高的情况下，宜采用生产者自有品牌；相反，在生产者或制造商资金括据、市场营销薄弱的情况下，应以中间商品牌或其他生产者品牌为主。必须指出，若中间商在某目标市场拥有较好的品牌忠诚度及庞大而完善的销售网络，即使生产者或制造商有自营品牌的能力，也应考虑采用中间商品牌。这是在进占海外市场的实践中常用的品牌策略。（二）品牌统分策略品牌，无论归属于生产者，还是归属于中间商，或者是两者共同拥有品牌使用权，都必须考虑对所有的产品如何命名问题。是大部分或全部产品都使用一个品牌，还是各种产品分别使用不同的品牌，如何对此进行决策事关品牌运营成败。决策此问题，通常有三种可供选择的策略。1、统一品牌统一品牌即是企业所有的产品（包括不同种类的产品）都统一使用一个品牌。例如，飞利浦公司的所有产品（包括音响、电视、灯管、显示器等）都以“PHILIPS”为品牌，佳能公司生产的照相机、传真机、复印机等所有产品都统一使用“Canon”品牌。企业采用统一品牌策略，能够降低新产品宣传费用；可在企业的品牌已赢得良好市场信誉的情况下实现顺利推出新产品的愿望；同时也有助于显示企业实力，塑造企业形象。不过，不可忽视的是，若某一种产品因某种原因（如质量）出现问题，就可能因其他种类产品受牵连而影响全部产品和整个企业的信誉，即一荣俱荣，一损俱损；当然，统一品牌策略也存在着易相互混淆、难以区分产品质量档次等令消费者不便的缺憾。2、个别品牌与多品牌个别品牌是指企业对各种不同的产品分别使用不同的品牌；而多品牌策略通常是指企业同时为一种产品设计两种或两种以上互相竞争的品牌的做法。多品牌是个别品牌策略实施的结果，个别品牌策略是多品牌策略的一种具体做法或表现形式。企业运用多品牌策略能够避免统一品牌下的负面株连效应；可以在产品分销过程中占有更大的货架空间，进而压缩或挤占了竞争者产品的货架面积，为获得较高的市场占有率奠定了基础；而且，多种不同的品牌代表了不同的产品特色，多品牌可吸引多种不同需求的顾客，提高市场占有率。还需提及的是，由于多种不同的品牌同时并存必然使企业的促销费用升高且存在自身竞争的风险，所以，在运用多品牌策略时，要注意各品牌市场份额的大小及变化趋势，适时撤销市场占有率过低的品牌，以免造成自身品牌过度竞争。3、分类品牌分类品牌即指企业对所有产品在分类的基础上各类产品使用不同的品牌。如企业可以对自己生产经营的产品分为器具类产品、妇女服装类产品、主要家庭设备类产品，并分别赋予其不同的品牌名称及品牌标志。这实际上是对前两种做法的一种折中。分类品牌可以按产品分类，也可以按市场分类。（三）复合品牌策略复合品牌就是指对同一种产品赋予两个或两个以上品牌的做法。多牌共推一品，不仅集中了一品一牌策略的优点，而且还有增加宣传效果等增势作用。复合品牌策略，按照复合在一起的品牌的地位或从属程度来划分，一般可以分为主副品牌策略与品牌联合策略两种。1、主副品牌策略主副品牌策略是指同一产品使用一主一副两个品牌的做法。在主副品牌策略下，用涵盖企业若干产品或全部产品的品牌做主品牌，借其品牌之势；同时，给各个产品设计不同的副品牌（专属于特定产品的品牌），以副品牌来突出不同产品的个性。主副品牌策略兼容了统一品牌策略与个别品牌策略的优点。它既可以像统一品牌策略一样实现优势共享，使企业产品均在主品牌下借势受益；同时，又能达到像个别品牌策略一样比较清晰地界定不同副品牌标定下产品之间的差异性特征，从而避免因个别品牌的失败而给整个品牌带来损失的负面影响。主副品牌策略简直就是对统一品牌策略和个别品牌策略的必要补充。主副品牌策略一般适合于企业同时生产两种或两种以上性质不同或质量有别的商品，同时还要求拟作为主品牌的品牌应有较高的知名度与较好的市场声誉。产品性质相同或质量一致，那也就无必要设置副品牌；而品牌知名度不高或市场声誉不佳，也无势可借，进而也难以带活副品