工程建设项目经理培训讲义（80含图）

P.M&FIDIC（新版版教材材—2012.10）工程建建设项项目经经理培培训教教材编编委会会I.项目经经理（（新版版教材材）第一章章概概述述一、工工程程项目目建设设程序序▲1.我国对对工程程建设设基本本程序序（可可参见见图1-1所示）），可可分为为四大阶阶段和十个步步骤（见下下表））：决策阶段建设准备阶段建设实施阶段终结阶段①项目建议书或初步可研②可行性研究③初步设计及施工图设计④施工准备⑤项目实施⑥生产准备⑦试运行⑧考核验收⑨交付使用⑩后评价▲2.发达国国家工工程建建设基基本程程序（（可参参见图图1-2所示）），可可分为为三个周周期和十个步步骤（见下下表））：1-1/1二、、工工程程公公司司及及其其特特点点1.工程程公公司司的的性性质质和和性性能能基基础础（1）性质质：：承担担组组织织实实施施工工程程项项目目建建设设的的专专业业化化的的高高科科技技企业业。。▲（2）性能能基基础础：：形形成成了了具具有有自自身身特特点点的的项项目目管管理理体体系系和和运运行机机制制。。▲2.工程程公公司司的的特点点企业业应应以以“项目目管管理理为为中中心心，，实实行行项项目目经经理理负负责责制制”。项目决策期项目实施期项目终结期①投资机会研究②初步可研③可行性研究④评价及批准⑤规划与设计⑥设备材料采购⑦建安施工⑧试运行及验收⑨试运营⑩后评价1-2/2三、工程程公司的的功能特性性（可参见见下表））1-3/3四、项目目管理组组织（团团队）及及工作原原则组织形式式项目管理理组织（（团队））形式，，可有矩矩阵式、、项目式式、职能能式等几几种形式式，但针对具体合同项目目，往往会会合理采用用其组合合形式。典型的项项目管理理组织结结构见下下图1-3所示。项目经理控制经理（控制组）·进度控制工程师·费用估算师·费用控制工程师·设备材料控制工程师·质量工程师（Q）·安全工程师（HSE）综合管理主任（综合组）·合同及文件控制工程师·IT工程师·财务经理·项目会计·项目秘书设计经理（设计组）·工艺系统·管道·设备·仪表·电气·土建采购经理（采购组）·采买·催交·检验·运输施工经理（施工组）·技术服务·进度控制·费用控制·质量监督·分包管理·施工安全试运行经理(试运行服务组)·试运行服务·试运行安全·操作培训图1-3典型的项项目管理理组织结结构1-4/4▲2.选择组织织形式的的制约条条件主要受到到合同（性质、环环境和条条件）、业主要求求和能否否获得所所需的资资源配置置条件的的制约。3.项目管理理组织（（团队））的工作作原则（1）在项目目团队中中确立以P.M为领导的的分工负负责制，明确相关部门及及岗位职责，签订合同项目目目标管管理责任书，并实行绩效效与责任任目标标考核。（2）制定并并执行工程项目目统一规规定及相关的的规章制度度。（3）充分利利用有效资源源，做好项目整体体策划和综合协调调，促使项目管管理系统统的规范和有序运行。▲（4）保持信息沟通通，采用“动态、连连续、合合理交叉叉”的管理方法，确确保工程程项目正常进展展和目标标任务的的实现。1-5/52-1/6第二章项项目目经理的的职责、、任务和和任职条条件一、项目目经理的的职责项目经理理的基本本职责可可归纳如如下：▲1.受委派（（或任命命）负责责履行项目合同规定的责责任和义义务。对内向公公司法人人代表负负责，对外向业业主负责责。2.组建、管理项项目管理理组织，，领导并协调项项目管理理组织成成员的工工作，打造精良的项目团队队，创造优优良管理理绩效。。3.全面负责责并完成合同同约定的的目标与与任务。使业主受益益和满意，确保公司的效益和和信誉。二.项目经理理的主要要工作任任务（或按合合同约定定完成））1.接受并承承担履行合同同和完成项目目标标管理所所规定的的全部任务务。2.负责组建建并领导导项目管管理组织织,使项目团团队精干高效、、目标明明确、各各负其责责和协调调有序地地工作，，并要求求项目组组织成员员要充分利用用公司及社社会的有效资源源（包括人人力、装装备、软软件、技技术、标标准规范范、成功功的管理理、法律律法规、、融资与与筹资、、财税、、保险等等）推动动项目高起点运运行和正正常进展展。3.集中精力力，完成成项目初初始阶段段的总体体策划，，包括项项目起动动、项目目开工、、阶段成成果等工工作（详详见第五五章内容容）4.重点抓好好项目实实施过程程（或阶阶段）的的接口管理理和目标控制制。●接口：过过程/阶段之间间做到合合理搭接接，不重重复，不不漏项。。●控制：“三大控制制”+HSE的目标/指标控制制。5.重视项目目的风险险识别和和应对处处理工作作。风险险应对和和处置原原则：包包括检查查计划与与实施效效果，对对企业和和业主权权益双向向保护、、依法并并按程序序处理风风险事件件（如违违约、索索赔、裁裁决/仲裁、变更及其转换换、事故等）。。2-2/76.按计划（或规规定）筹备并主持重要例会，签批项目重要文件件和报告。▲7.重视项目收尾过程管理工作，包括管理收尾尾和合同收尾尾。三、项目经理理的任职条件件1.执业资格条件可按《建设项目工程程总承包管理理规范》规定，获取一一项或多项的的“注册师”，即视为具有有执业资格。。2.专业资质条件可按中国勘察察设计协会及及其工程项目目总承包管理理分会的有关关文件规定的的条件，组织织申报获取P.M资质证书。2-3/8第三章项项目管理组织织成员的职责责范围和工作作任务一、P.M与项目控制经经理的工作协协调1.项目控制经理理，协助P.M进行综合管理与与控制工作。。2.组织编制项目控制计划。3.组织、指导设备材料料控制工程师师编制控制程序和控制计划，并监督其实施效果。4.对业主变更和项目内部变更，实施审批程序。5.组织对项目实实施和控制（（过程）的文件资料整理理并归档。二、P.M与工艺经理的的工作协调▲1.工艺经理协助P.M负责完成大型复杂杂项目的工艺艺技术转化，以满足工程设设计需要的输输入条件。2.参加对国内外外工艺包或基基础设计的审审查、评定和和技术谈判,并完成工程转化化及工艺阶段段设计工作。3-1/93.组织进行工艺流程方案比较较与评审，确定合同要求的工工艺流程。4.组织编制工艺技术术风险备忘录录。5.筹备并完成业业主对工艺设计产产品的审查。三、P.M与项目设计经经理的工作协协调1.设计经理协助P.M负责完成合同同约定的工程程设计工作。。2.商定并配置各专业负责责人。3.组织确定设设计标准规范、设计数据及统一规定，确保设计计产品质量量。4.编制设计计计划，主持持召开设计计开工会议议，明确依依据、分工工、内外协协调原则与与要求，并并落实到各各专业负责责人。*5.严格执行费费控核发的的费用指标标，各阶段段及各专业业实行“限额设计”。方案变更更需按审批批程序实施施受控变更更。*6.所有设计产产品变更，，均应先评评估、后送送审，并经（业主）批批准后方能能实施。3-2/10四、P.M与项目采购购经理的工工作协调1.采购经理协助P.M负责组织管管理合同项项目约定的的设备材料料的采购任任务。2.编制项目采采购计划（（包括范围围、分工、、原则、程程序和方法法）。3.提出合格厂商名单，并报业主认认可。4.确定供货厂厂商并签订订货合合同。5.组织好设备备材料的催催交、检验验、运输、交接接及库房管管理工作。6.组织并做好采购变变更及不合格品的的处理工作。五、P.M与项目施工工经理的工工作协调1.施工经理协助P.M负责组织管管理合同项项目的建安安施工任务务。▲2.在设计阶段段，参加设计方方案研究，并对设计计提出施工安安装条件和和要求。3.编制项目施工计划。4.做好施工准准备，按时时申报并取得开工许许可。3-3/115.做好施工招招标、评标标、签约工工作，并对施工分包合同进进行监督和和管理。6.做好竣工验验收、完成工程程（中间））交接工作作，并办理“申请工程交交工报告”手续。7.组织对施工工文件、资资料的整理理和归档工工作。六、P.M与项目试运运行经理的的工作协调调1.试运行经理理协助P.M负责实施合合同项目试试运行的指指导和服务务工作，并并最终完成工程项项目的目标标考核任务务。2.组织/协助业主编编制项目试试运行计划划。3.指导检查项目试运行行的准备工作，确保安全和正常运行。4.参与处理试试运行中发发生的问题题。5.总结并编写试运行行完工报告告。3-4/12七、P.M与项目财务务经理的工工作协调1.指派的项目目财务经理理，协助P.M负责组织合合同项目所所需的资金金（费用））及管理项项目的财务务和会计业业务。2.协助实现公公司对项目目筹资计划安安排和融资活动。3.协助完成向向业主催收各种工程款项。4.按程序规定定办理各项项付款事项(包括资金运作)。5.办理合同约约定的担保保、保险和和依法交纳纳各项税款款。八、P.M与质量经理理/质量工程师师的工作协协调▲1.质量经理/质量工程师师协助P.M组织合同项项目的质量体系管管理工作。2.编制项目质量计划。协助建立立项目质量量管理系统统，明确各岗级级的质量责责任。3.检查分包合合同的质量量保证条款款，审查分分包单位的的质量管理理体系。4.参与解决/处理质量事事故。必要要时，可在在授权范围围内行使质质量否决权。3-5/135.负责受理和解释有关的质量量咨询及质量投诉。6.组织对质量量文件、记记录、事故故及处理结结果等资料料整理并归档档。九、P.M与进度控制制工程师的的工作协调调1.进度控制工工程师协助P.M负责编制项项目进度计计划文件，，协调和解解决进度计计划中的问问题，对工工程进度进进行控制。。2.按合同约定定工期，组组织编制总进度和不同层级的相关进度度计划，并检查计计划的执行行情况。▲3.协助P.M编制工程项项目的工作分解结结构（WBS）体系，并落实相应的组织分解结结构（OBS）。4.对进度执行行情况进行行跟踪、分析、预测，提出解决办办法和措施施，并按月提提交进展报报告（月报）。*5.对业主和项项目内部重重大变更进行研究和评估估，报P.M决策，必要时更新新项目进度度计划。3-6/14十、P.M与费用估算算师的工作作协调▲1.费用估算师师协助P.M负责完成项项目费用的的估算，经报批成成为项目预算后，即作为项项目费用控制的基准准。2.根据合同类类型，采用用适当的估估算方法，，并最终形形成项目（（可执行））预算。进进行风险分分析，为确确定未可预预见费提供供基础。3.当出现重大变更时，配合进进行费用估算的整调调工作。4.对费控原始资料进行积累和分析析，不断更新费用估算的的资源数据（（库）。十一、P.M与费用控制制工程师的的工作协调调1.费用控制工工程师协助P.M负责工程费费用的分解解、编制费费用控制计计划，并对对执行情况况进行跟踪踪和监控。。▲2.协助P.M编制并细化化WBS及编码系统统，为费用/进度综合检检测与控制制奠定基础础。3-7/153.协助P.M完成分项工工程预算指指标分解，，下达给设设计、采购购、施工及及试运行经经理，作为为费用控制制指标的依依据。4.审查分包合合同(单位)的费用计划划，对偏离离原定指标标进行分析析、预测并并提出解决决措施(按月进行)。5.负责项目变变更的费用用估算工作作，严格控控制并按程程序上报P.M审批。十二、P.M与设备材料料控制工程程师的工作作协调*1.设备材料控控制工程师师协助项目控控制经理/P.M负责合同项项目的设备备材料控制制工作。包包括对设计计文件的标准规范、规格化、数量、供货进度和和费用支付付，以及现场材料的核查和监控控。2.对设计提出出的设备材材料请购文文件进行标标准规范和和规格化的的审查，以及必要的的协调、汇汇总工作。。3.参与设备材材料变更管管理。4.向采购经理理提出设备备材料运输输控制要求求或建议。。*5.提出现场剩剩余材料处处理方案，，提交P.M决策。3-8/16十三、P.M与安全工程程师的工作作协调1.安全工程师师协助P.M负责合同项项目HSE的全面管理理工作。2.编制工程项目的的HSE管理计划，并监督实实施。3.负责监控已已识别的危危险源，并并负责监督工程现场的的消防、急急救设施的的建立和使用用。4.负责编写项项目安全报告。参加/主持安全例会或专项安全会会议。5.必要时，经授权且且具有相应应资质，可可担任项目安全总总监。十四、P.M与IT工程师的工工作协调1.派送合同项项目的IT（InformationTechnology）工程师，，协助P.M负责合同约约定范围所所需要的全全部IT工作作和和相相关关事事务务。。2.按项项目目计计划划要要求求，，制订订项项目目IT执行行计计划划（包包括括人人力力及及岗岗位位职职责责划划分分策策划划、、IT资源源设设置置方方案案及及使使用用计计划划、、电子子文文件件管管理理计划划、、建建立立项项目目局域域网网和和信信息息平平台台的执执行行计计划划、、项项目目通讯讯系统统管管理理执执行行计计划划、、IT应用用开开发发和和人员员培培训训计划划，，以以及及预算算费费3-9/17用控控制制等））。。3.建立立IT管理理工作作程序序和必必要要的的规章章制制度度（包包括括人人员员管管理理、、工工作作目目标标管管理理、、信信息息管管理理、、网网络络及及软软硬硬件件维维护护，，以以及及故故障障处处理理原原则则等等））。。十五五、、P.M与项项目目秘秘书书的的工工作作协协调调1.项目目秘秘书书协助助P.M办理理合合同同项项目目的的行行政政事事务务和和文文书书管管理理等等工工作作。。2.对项项目目秘秘书书的的素素质质要要求求（（针针对对大大型型、、复复杂杂/涉外外项项目目）），，宜宜具具有有：：●一定定的的工程程项目目经历历。●一般般行政政管管理理和接接待待安安排排能能力力。。●较强强的的文秘秘和文档档管管理理能力力。。●一定的语言能力。●使用计算机的能力力。●吃苦耐劳的精神和文明礼仪的的作风。▲可见，项目秘书岗位位不应“兼职”或“代办”。3-10/18第四章项目目实施程序和和管理技术一、项目实施施程序和任务务(可参见图4-1)要点为：1.实行分阶段、、全过程和一一体化（总承承包）管理。。2.按流程和任务务顺序,将工作密切衔衔接并合理交交叉。3.对费用、进度度、质量管理理互相协调并并综合控制。。二、P.M管理系统（可参见图4-2）要充分理解P.M的管理工作,覆盖项目管理理的全过程,是一个完整系系统(即是一个系统工程,而不是行政管理理)。三、项目管理理技术▲1.先进、适用的的项目管理技技术，对项目目管理系统起起着规范管理理、有序运作、提高效率和保证质量的支持作用。4-1/192.主要采用以下下项目管理技技术：（1）赢得值技术术（EVT）：可对费用/和进度实施综综合检测，并且在在测量任一当当前值的同时时，还可预测测出竣工时可能能出现的偏差差趋势。附图：费用/进度综合控制制（赢得值原原理）4-2/20费用/进度综合控制制（赢得值原原理）A.简历：67年美国国防部部确立，74年美能源部进进而开发为综综合控制程序序，79年美能源部颁布指令，用用于工程项目目管理，现已已国际化。B.《原理特性》：它是一项简简明、有效的的项目管理与与控制技术。。（a）双重效果的的关联特性：：它将另外两两个参数中的的“已完工作”（进度）和“预算值”（费用）兼而容之之。（b）无嫌度量特特性：它用预预算/单价值来衡量量实际进展的的效绩，与实实耗值（人工工时/费用)无关，因而可可用它作为衡衡量项目进展展的尺度。C.检测结果的判判断准则：a、CV、SV、（CPI、SPI）＞0/(1),表示良好；b、……………………………＜0/(1),表示不良；c、……………………………=0/(1),表示理想。4-3/21（2）网络计划技技术（关键路路线法——CPM）：该技术可单独独用于进度计划划控制，也可可通过接口与与EVT联合使用。（3）价值工程和和价值分析（（VE）：该技术是对工工程项目要素素优化和资源有有效利用的一一种科学方法法。可用于产产品和工程设计功能的的优化与提高高，以提高实实用价值为目目的。（4）信息技术（（IT）：为实现工程项项目管理的系系统化和模式式化，通过建立立项目的IT网络平台系统统，以实现远远程通讯和信息共享。。目前IT的实际应用已已贯穿项目管管理全过程，包括EPCT&S的全部工作。。IT的功能与实效效也体现企业的实力和管管理水平。4-4/22第五章项项目初始阶阶段的主要工工作项目初始阶段段是从合同签签约生效起，，包括对合同同履行的各项项准备，对项目启动、实施所需资源的筹划和全过程管理理项目的总体体（或整体））策划。一般需要3个月左右的时时间来完成如如下图5-1所示的程序内内容。5-1/23审核、确定设设计计划（初步）审核、确定采采购计划（初步）审核、确定施施工计划（初步）审核、确定试运行计划（初步）审核、确定质质量计划（初步）审核、确定财财务计划（初步）研究、熟悉合合同文件建立与业主的的联络途径组织业主开工工会议编制项目（实实施主控）计计划（P）组织项目开工工会议发表项目协调调程序发表初步的项项目(进度)计划（Sch.）发表项项目设设计数数据开展（（完成成）工工艺设设计确定项项目工工作分分解结结构和和编码码（WBS）确定项项目组组织分分解结结构和和编码码（OBS）（最终终组成成项目目组））审核、、确定定初期期控制制估算算或批准准的控控制估估算资源策策划与与履行行合同同签约后后一到到两周周；全全面澄澄清业业主要要求并并注入入设计计产品品（以以避免免高风风险/付学费费）。。（建立立初步步框架架体系系，不不可能能一次次性完完成））签约后后一个个月左左右（Kick–offMeeting）（P.M自主完完成））（P.M组织完完成））图5-1项目初初始阶阶段工工作流流程图图一、研研读、、熟悉悉合同同文件件1.了解合合同背背景：：意在在正确确理解解合同同条款款及业业主要要求，，更好好地履履行合合同。。2.熟悉合合同内内容：：明确确承包包范围围、目目标任任务、、工作作要点点，以以及全全过程程管理理的方方式和和要求求。3.制定执执行合合同项项目的的策略略，明明确管管理的的重点点及注注意事事项：：了解解业主主并满满足其其要求求。研研究潜潜在风风险并并合理理采取取预防防和应应对措措施。。▲4.通过研研读合合同，，确认当当事人人在合合同环环境下下应承承担的的法律律责任任。全面澄澄清业业主要要求并体现在在设计计产品品中，以避免免发生生设计计和后后续过过程的的潜在在风险险。二、资资源策策划与与履行行合同同1.资源策策划：：在项目目初始始阶段段，P.M及其团团队应应对项项目所所需的的人力、技术、资金、物资、机具及现场设设施等等资源源进行全全面的的和总体的的策划划，并规规定资资源管理的程序、方法、要求和和保证证措施施。5-2/242.履行合合同：：包括办办理合同交交接手续、、制定定合同同管理理实施施计划划和目目标保保证措措施、、确认认合同性性质和各级级岗位职职责、明确确合同同相关关的法律责责任和和应尽尽的履履约义义务。。须知知，项目团团队及及相关关人员员的活活动和行为为，均应应受合同同的约约束并承担相相应的的责任任。三、确确定项项目的的WBS和编码码1.确定项项目的的WBS框架系系统，可分分为：（1）项目目总体体WBS（即PSWBS）：大大型复复杂项项目可可分为为三级级，包括1级总体体、2级装置置、3级工区区（中小小型项项目可可简化化）。。（2）公司司标准准的WBS（即CSWBS）：要求具具有全全面性性和完完整性性。可分为为7级，包包括：：●1级——总体WBS的末级级。●2级——组码（5类15个组码码）。。●3～6级——标准分分类记记账码码（SCAN），如如H1、D1、S1等。5-3/25●7级——可变码码（由最低级级的工作包包或工作项项组成，，如图纸、、设备备位号号、材材料号号、厂厂商号号等，，并在在其前前面冠冠以项目目、装装置、、记账账码的的编号号以便便识别别）。。2.WBS的代码码及编编码系系统（1）项目目需要要制定定一套套相互协协调又又符合合逻辑辑关系系的代码码和编码系系统，，以便采用IT管理。（2）每一个代代码仅仅代表表一项项具体体工作或或费用，不得重重号使使用。四、确定项项目的OBS和编码1.典型的工程程项目组织织分解结构构（OBS）和编码（1）将项目WBS落实到有关关部门和专专业（组））。（2）OBS必须与相应应的WBS相对应。每每项WBS应落实某个个部门的一个专业（（组），不能遗漏，也不能重复复委托给一个以上的专业组组织（可参参见图5-3示例）。2.建立项目管管理组织（（团队）机机构：根据合同同项目的实实际需要，，可组建公公司本部的的项目管理理机构（可可参见图5-4所示）、现现5-4/26场施工管理理机构（可可参见图5-4所示）和现现场试运行行指导服务务组织机构构（可参见见图5-5所示）。3.当采用矩阵阵式管理形形式：应明明确项目管管理组织和和部门专业业组织的责责任分工，，共同完成成WBS中的基本单单元任务（（记账码））。项目责任分分工矩阵示示例，可参参见图5-7所示。五、组织业业主项目启启动会议（又称项目目开球会，，Kick-offMeeting）▲1.开球会应是是合同签约生生效后的首首次重要例例会，标志合同双双方共同确确认项目正正式启动并并按计划开开展实施。2.可作为“典型例会”予以介绍，，其要点为为：（1）时间：合合同签约生生效后四周周内（一个个月）召开开。（2）地点：承承包商本部部会议室。。（3）人员：双双方高层团团队（展示示）。5-5/27（4）举办条件件：业主正正式收到承承包商“两函”（履约和预预付款保函）后，，才会接受受邀请组团团参会。（5）会议议题题：研讨、、澄清并确确认双方关关注合同目目标、重大事项、业业主要求和和关心的内内容（如工工艺技术、、总体布置、项目目总进度及及控制、主主要装备和和关键设备备性能、数据、项目目采用的标准规范、承包商人人力及其他他资源保证等，以以及业主方方应提交的的现场基础础资料、资资金支付保证和合合同项目管管理团队配配置等情况况）。（6）会议主持持及纪要：：会议由P.M筹备和主持持，最终形形成“会议纪要”，双方按纪要要逐条落实实并执行。六、编制（（或修订））项目计划划1.项目计划（（Plan）是P.M对项目实施施的总体的的构思、策策划和安排排，包括确确定项目管管理目标、、工作原则则、工作程程序和方法法、工作重重点和保证证措施等内内容。2.大型、复杂杂项目可编编制项目管管理计划和和项目实施施计划。一一般项目可可直接编制制项目实施施计划。5-6/28七、组织项项目开工会会议1.筹备及条件件：已组建项目目管理组织织、已明确确合同项目目范围及目目标任务、、已拟定项项目计划并并经批准后后，P.M应及时主持持召开项目目开工会议议（亦可包包含设计开开工）。2.主要程序和和内容：由P.M做开工报告告（发表实施演演说），进行项项目开工动动员，发布布指导和支支持文件，，并在会后后形式会议议纪要。会会议主要内内容包括合同背景情情况介绍、说明项目范围、基本内容容、目标任任务、实施施原则和规规划、初期期工作安排排以及阐明如何满足业主要要求等相关事项项。八、发表项项目设计数数据1.设计数据编编制：通常由设计计经理根据据业主提供供的项目基基础资料，，组织各专专业/岗位负责人人审查和确确认，报P.M审批并送业业主认可后后发表，作作为设计工工作的基础础和重要依依据（一经批准发发表，各专专业均应遵遵照执行）。5-7/29▲2.设计数据内内容，包括括：（1）设计基础数据：包括原材材料、燃料料、气象、、水文地质质、工程勘察、、公用工程程、区域和和城市规划划、人文地地理资料等。（2）设计技术及性能能要求：包括产品品性能指标标、可操作作性要求、备品品备件、三三废处理要要求、包装装和储运要要求、能源综合合利用指指标和要要求等。。（3）设计采采用的标准规范范和统一一规定：按合同同约定的的范围、、等级和版版本执行行。九、开展展工艺设设计（或或称概念念设计））1.工艺设计计/概念设计计：是对采用用的工艺技术术进行工工程转化化，满足工程程设计和和项目采采购需要要的输入入条件与要求，，也是决决定工程程总进度的的重要因因素，因此，，已被市场场和业主主认为是是“高端设计计”。5-8/302.主要内容容，一般般包括：：（1）工艺流流程、数数据表及及说明书书。（2）工艺物物料平衡衡、设备备能力和和性能平平衡、公公用工程程系统平衡、、环保及及三废治治理平衡衡等（可可用图、、表形式式）。（3）总体（（概略））布置图图（可含含建筑图图）及危危险区域域标示图图。（4）技术风风险、安安全备忘忘录，以以及操作作（或使使用）原原则等。。3.程序与审审查会：：（1）按合同同约定和和业主要要求，尽尽早完成成工艺设设计并送送业主审查。（2）工艺经经理/设计经理理应筹备备、完成成业主对对工艺设设计的审查会，，并按会会议纪要要修改后后再提交交业主存存档。5-9/31十、审核核、确定定项目初初期控制制估算或或批准的的控制估估算1.在项目初初始阶段段：由P.M组织估算算师编制制项目初期期控制估估算或批批准的控制估算算。邀请有关部门负责责人和项目负责责人对控控制估算算进行审审核和确确定。P.M将其结果果组织上报企业业主管领领导审查查批准（批准后后即成为项目目费用的预算）。2.估算的内内容：一般包括括公司本本部费用用、设备备材料费费用、设设计费用用、施工工管理费费用、试试运用费费用、分分包费用用、风险险预备费费用以及及项目所所需的其其他费用用（如专专利、代代理、银银行保证证金、关关税与税税金、保保险费以以及现场场雇员酬酬金等））。3.附：估算算与费用用控制概概略图5-10/325-11/33十一、编编制项目目协调程程序▲1.协调程序序的性质质：项目协调调程序被被有经验的的业主视视为项目管理理过程中中非常重要要的管理理文本，具有比比合同条条款更易易理解和和操控的的管理指南南，但不属于合合同文件件范畴。2.目的和意意义：有经验的的业主会会充分使使用协调调程序履履行合同同并监督督管理承承包商，，同时也也有利于于双方沟沟通和协协调，以以减少认认识上差差异和争争端事项项。3.编制要求求：（1）项目协协调程序序的基本本内容是是对合同同条款中中重要内内容和业主要求求进行全过程的的深化和和细化，做到进一一步的澄澄清、明确和具体规定。但要求规定定内容不得违违背合同条件和要求。。（2）在项目初始始阶段由P.M组织编制，送送业主审查认认可后发布并共同执执行。5-12/34十二、发表初初步的项目进进度计划1.初步的项目总总进度计划（1）所谓“初步”是指首先确定项目目各装置之间间的进度衔接接，并明确每个装置置的各阶段（（过程）的进进度目标日期。（2）待完成工艺艺设备、关键键设备材料订订货并确定交交货日期时，将作进一一步的完善后再次发发表为正式版版。2.项目初期工作作进度计划：通常是将项项目启动后2～3个月内的工作作予以安排，使项目工作作尽快进入良好地有序进进展状态（计划内内容可参见图图5-8所示）。十三～十八.审核、确定设设计/采购/施工/试运行/QHSE/财务计划（初初步）1.这些分类进度度计划（初步步的）应受项目进度度计划的指导和约束（保持一致和和协调）。2.这些计划必须须对项目进度度计划形成支持。他们都是对对项目计划有有关自身相关关工作的管理理、控制的深化和补充。随项目进展展可作必要的的调整并保持持与项目计划划的沟通和协协调一致。5-13/35第六章项项目实施施阶段的主要要工作项目实施阶段段通常是指从从项目初始段段结束到项目目机械竣工考考核验收这一一阶段。该阶阶段的工作展展现出资源投入多、过程跨度大、工作负荷高，成为项目实实施管理和控制的的主体阶段。P.M及其团队应按按项目计划要要求，全面掌掌握项目进展展，连续、合理交叉、有序完成合同约定的阶段成果和目标任务。。一、项目合同同管理1.合同双方的当当事人及其团团队需明白：合同签约生生效后，即成成为项目执行行的依据、规范双方行行为的准则并具有法律效力的第一要约。2.合同的类型及及性质（1）总承包合同同的管理：典型的为EPC及其组合方式式的总额价格承包合同，承承包商的合同同管理将贯穿穿于项目的6-1/36全过程，并按按合同约定承担管理过程中的的主要风险。因此，P.M及项目团队应应关注并做好好如下方面的的工作：①组织研读读合同，熟悉悉合同内容和和业主要求。。②根据总承承包合同内容容和业主要求求，研究确定定项目管理方方式。③积极、慎慎重、合理并并依法处理争争端和违约事事件。④认真对待待并依法办理理合同的修改改、补充和变变更事项。对承包商而言，上述内容均涉涉及到管理过程中中的风险因素。（2）分包合同管管理：在总承包合合同项下，实实施某种分包包合同属正常之举，只只是需要征得得业主同意或或认可。①做好分包包招标准备：一般包括编编制招标文件、资格预审和标底的编制。②研究确定定重大分包合合同，尽量采用总价分包或固定单价合同，以减少对总承包合同同的风险和压力。6-2/37③P.M及其团队需知：管理分包合合同在某种意意义上讲，有有时比管理总包包合同还要困难，不得调以轻轻心！特别对对争端和违约处处理、分包合合同补充、修修改和变更处处理均要整体考虑、及时处理，尽量减少风险影响响。二、项目变更更管理项目变更管理理，包括业主主变更和项目目内部（即承承包商/分包商）变更更。1.业主变更管理理：是指由于业主主要求（或同同意）修改合合同范围或任任务内容而导导致合同已约约定费用和进进度计划发生生变动，则称称为业主变更更，业主则应应承担变更责责任和风险补补偿。（1）业主变更审审批程序，包包括常规审批批、提前审批批和非常规审批。*（2）P.M对业主变更审审批和实施的的基本原则（（普遍适用））如下：6-3/38*①坚持“先评估，后送送审”的原则。任何何变更都要先先行对费用、进度及及相关影响作作出定量评估估后再送P.M审批。*②坚持“业主（或任何何）变更都宜宜征得业主认认可后再行实施”。*③经业主签签批的变更文件应成为合同的组成部部分。2.项目内部变更更管理：是指不是由由业主提出（（或接受同意意）的变更。。（1）P.M对掌控项目内内部变更的处处理，也应采采用上述业主主变更中两个“坚持”的原则。（2）强制性变更更，通常是由由法律法规变更更或符合了规范、、规程以及必须保证生产和操作安全可靠所作的修改或或变更。*（3）P.M对审批和处理理“强制性变更”时，需要经过原建议部部门的负责人和和项目职能经经理认可后，则（再予签批）成为强制性变更更（体现了矩矩阵管理形式式中的职责保护）。6-4/39三、项目进度度计划的审定定与进度控制制1.项目总进度计计划：是对整个项项目总体进度度安排和目标标控制的指令令性文件，属属于项目的一一级进度计划划。*(1)功能和作用：：按项目合同同约定的要求求，对项目内内各整体、装置、分类组组码分别规定定开工、竣工工和投入运行行的时间，以及装置置内各过程（（EPCT）的进度关系系。总进度计划是编制项目目资金计划、物资供应计划划和制定人力、费用等资源配置置的基础，并约束下层各各级计划。（2）编制和审批批：由进度控控制工程师编编制，项目职职能经理参加和审核，P·M批准。（3）发布时间：：在项目初始始阶段中（如如合同生效后后5～7周）初步发布项目总进度计计划。在完成成工艺设计和和关键设备订货，进一步步深化完善后后再正式发布。2.装置主进度计计划:根据项目总进进度计划,编制装置的总总进度，6-5/40并对装置内各各分类组码和和记账码规定定进度的起、、止时间，属属于项目的二二级进度计划划。（1）功能和作用用：其功能是是协调装置各各过程（EPCT）和各专业与设备材材料采购的进进度（接口））关系。该进进度计划是编制装置资金计划、物资供应计划划和和制制定定人员员、、费用用等等资源源配配置置的的基基础础，并约约束束其其下下属属各各级级计计划划。（2）编编制制和和审审批批：：由由进进度度控控制制工工程程师师编编制制，，项项目目职职能能经经理理参加加和和审审核核，，P.M批准准。。（3）发发布布时时间间：：在在项项目目初初始始阶阶段段中中的的第第6周预预发发布布，，第第8周正式式发发布布。。3.项目目总总体体施施工工进进度度计计划划（可可参参见见《进度度管管理理和和费费用用/进度度综综合合控控制制》分册册））。。4.项目目（（装装置置））试试运运行行总总体体进进度度计计划划（可可参参见见《进度度管管理理和和费费用用/进度度综综合合控控制制》分册册））。。6-6/41四、、项项目目质质量量管管理理与与控控制制P.M对项项目目质质量量管管控控工工作作的的主主要要内内容容包包括括：：批批准准发发布布项项目目质质量量计计划划，，通通过过项项目目质质量量审审核核进进行行项项目目质质量量目目标标控控制制并并改改进进管管理理系系统统，，研研究究处处理理重重大大的的质质量量不不合合格格及及事事故故。。1.批准准发发布布项项目目质质量量计计划划（1）功功能能和和作作用用：制制定定项项目目质质量量计计划划是是为为实现现项目目合合同同目标标任务务和展示示企业业贯彻彻质量量管管理理体系系的专专项项文文件件，，规定定了所需需的的资源源投投入入、执行行程程序序、方法法和和质质量量保保证证措措施施。▲（2）编编制制和和审审批批：由由项目目质质量量经经理理/质量量工工程程师师编编制制，质保保部门门（（负负责责人人））审审核核，P.M批准准发发布布（必必要要时时送送业业主主认认可））。。2.组织织质质量量审审核核，，进进行行质质量量控控制制。。（1）P.M按规规定定检检查查质质量量计计划划执执行行情情况况：包包括括对对质质量量文文件件、、报告告、、记记录录的的检检查查和和管管理理过过程程中中的的实实际际检检查查。。对对检检查查过程程和和结结果果应应形形成成文文件件或或报报告告。。6-7/42（2）进进行行项项目目质质量量审审核核，，改改进进项项目目质质量量管管理理系系统统：：P.M按规定组织织项目目质量量审核核，以以验证证项目目质量量计划划的执执行效效果，对对发现现的问问题采取应应对措措施并并改进进质量管管理体系。3.研究处处理重重大的的质量量不合合格及及事故故：P.M对发生生的重重大的的不合合格品品及事事故应应及时时、慎慎重处处理。。（1）根据据实际际情况况，采取应应急措措施，防止乱乱中添添错。（2）主持持召开开专门门会议议，分分析原原因、、制定定处理理方案案和补补救措施。。（3）对处处理过过程和和结果果提出出专题题报告告，依照程程序和和法规规上报。（4）总结教教训，提出出改进进和预预防措措施，，防止再再次发发生。6-8/43五、项项目费费用估估算的的审定定与费费用控控制P·M对项目目费用用的管管控是是项目目管理理和控控制的的核心心内容容。由由于EPC总价合合同项项目实实施的的主要要风险险由承承包商商（工工程公公司））承担担，要要求采采用准准确性性高的的设备备估算算法以以上的的方法法编制制项目目的费费用估估算，，经评评审、、上报报批准准形成成项目目预算算，依依此作作为项项目费费用分分解指指标和和费用用目标标控制制的基基准。。1.P·M组织对对项目目费用用估算算进行行审定定并上上报批批准形形成项项目预预算。。（1）审定定、发发表项项目估估算基基础资资料，，包括括：①项项目原原始重重要文文件（（参见见图6-1所示内内容和和说明明）。。②项项目控控制估估算基基础资资料表表（参参见图图6-2所示内内容和和说明）。。③设设计人人工时时及费费用基基础表表（参参见图图6-3所示内内容和和说明）。。6-9/44上述表列内内容与与格式式，一般般应是是工程程公司司通用的规定定模板，工程程项目目可合理理采纳纳或部分修改。（2）将估估算审审定结结果上上报企企业主主管领领导批批准后后，即即形成成项目的执执行预预算。。2.审查或或批准准各阶阶段费费用估估算和和预算算费用用分解解指标标。（1）不同同性质质的合合同项项目（（如偿偿付价价合同同、总总价合合同））要求工程程进展展到不不同的的设计计阶段段，并并采用用不同同准确确度的的估算方方法进进行费费用估估算，，以及及对批批准的的预算算费用用进行行分解指指标和和限额额发送送。（2）审查查费用用计划划执行行情况况，实实行费费用控控制（（即限额受受控）。（3）必要要时，，决定定调整整费用用计划划及费费用分分解指指标，，进行行新的有效效控制制。6-10/45六、项项目设设备材材料的的管理理与控控制*P.M对设备备材料料管控控工作作，主主要通过对设备备材料料控制工工程师师的沟沟通、、检查查、协协调和和确认认，保证供供货的进度度、质量、、数量量、规规格、、等级级符合合设计计要求求，并取得更更好的的经济济效益益。1.审查批批准项项目设设备材材料控控制程程序一般包包括进度控制、、数量控制、、现场管管理和变更控控制程程序。2.审查批批准项项目设设备材材料控控制计计划一般包包括进度计计划（订货货、交交货、、保管管周期期等））和对对设备备材料料数量计计算（统计计汇总总、合合理裕裕量、、备品品备件件等））的审审查确确认。。3.监督、、检查查项目目设备备材料料控制制的实实施状状况重点对对控制制计划划中有有关进进度和和数量量的实施效效果进行跟跟踪检检查、、分析偏偏差原因、、提出出应对措措施，保证证工程程正常常进展展。4.审查、、批准准项目目剩余余设备备材料料处理理方案案6-11/46P.M审批由由材料料控制工程程师提提出的的处理方方案，并将将有关关信息反反馈到到项目管管理系系统中中（包包括部部门、、岗位位、资资源库库等方方面））。七、项项目财财务管管理与与控制制1.P.M管控项项目财财务的的原则则如下下：（1）依法法、合合理筹集资资金，确保项目资资金供应并减少少资金金流占用用。（2）合理理使用用资金金，提高资金利用率率，降低资金成本。*（3）正确确理解解和执执行工工程所所在国国/地区的的法规规、政政策，，依法办理理纳税、保险、担保、索赔、仲裁等事宜宜。*（4）贯彻彻执行行财务务制度度与会会计程程序，，并接受必要的的财务监监督。2.按规定定审查查、上上报项项目财财务资金计计划。（1）按要要求编编报项项目总总体/年度/季度/每月的的财务务资金金计划(包括投投入、、筹集集、回回收和和资金金流动动计划划)。6-12/47（2）列明明编制制各类类资金金计划划的依依据和和内容容。（3）编制制及审审批：：由项项目财财务经经理组组织编编制，，P.M组织审审查，报报企业业主管管领导导批准准（必必要时时，需需提交交业主主及银行审审查确确认））。3.检查项目目资金收支情况况，加强财财务管理理并合理理运用资金金。（1）检查、、落实资资金到位位情况：：及时沟沟通并查查证落实实。（2）检查、、控制资资金支付付情况：：按规定定/约定支付付，未经经P.M批准不得得支付。。（3）合理运运用资金金，提高高资金效效益：包包括规避避资金风风险、提高利用用率、采采用延期期付款、、抓紧结结算和回回收资金金等。（4）检查、、监督财财务制度度执行情情况：严严格遵守守法律法法规和财务制制度。4.依法合理理纳税、、投保，，处理欠欠款、拒拒付、索索赔等财财务事宜宜。5.督办工程程款结算算和项目目成本核核算。6-13/48八、项目目费用/进度综合合检测和和控制P·M在整个项项目管控控过程中中，宜采用用费用/进度综合合控制技技术，关注项目的综合经济济效益，尽量防防止陷入入孤立的的单项事务务包办之中。1.审查、批批准执行行效果测测量基准准（BCWS）。项目和装装置的BCWS，通常由由进度控控制工程程师编制制，相关关的职能经理理参加和和审查，，P.M批准（同同时报业业主审查查、认可可）。2.审查费用用/进度计划划的执行行情况，，实行项项目综合合控制。。（1）通过月月报可反反映出当当月的实实际情况况（同时时送业主主）。（2）通过定定期（按按月/季度）召召开项目目进展情情况（内内部）审审核会议，，分析偏偏差，制制定措施施，使项项目恢复复正常运运行。6-14/49（3）同时对对费用/进度发展展趋势进进行预测测并采取取预防措措施。3、必要时时调整、、制定新新的执行行效果测测量基准准。▲（1）正常情况况下，经经批准、、认可的的项目的的BCWS应保持不变。（2）必要时时，调整整制定新新的费用用/进度执行行效果测测量基准准，可按以下下原则和和程序处处理：①在采取一定措施后仍然不能能恢复正正常运行时，，宜考虑制定新新的BCWS基准。②当发发生业主变更更和项目目内部变变更而产生较大影响响时，可考考虑制定定新的BCWS基准。③制定定新的BCWS基准，应按原有编制和和审批程序执行，并发送至原先的使用范范围。6-15/50第七章项项目收尾阶段段的主要工作作项目收尾阶段段是从完成项项目机械竣工工起，到工程程项目考核验验收并完成各各项收尾工作作的阶段。该该阶段包括项项目合同收尾尾和项目管理理收尾工作。。一、项目合同同收尾1.按合同约定的的程序、方法法和要求进行行收尾工作。。2.合同收尾的主主要内容：（1）完成合同文文件的核定和和归档工作（（包括清查核核定所有纳入合同组组成的文件、、记录、清单单、变更、检检查和验收结果等等，并整理归归档）。*（2）正式验收和和完成合同收收尾（包括按按合同约定/商定对合同项目实施施验收，完成成合同收尾，，办理正式验收收手续并使合同同达到关闭状状态，以及按规定定进行合同项目审计和总总结评价等工工作）。7-1/51二、项目管理理收尾1.项目管理收尾尾的意义：当整个项目或或项目阶段（（成果）完成成达标或因故终终止后，就需需要进行管理理收尾，以保证重要和有有价值的信息不流失失，同时完善和改进相关资源库的使用用价值。2.管理收尾的主主要内容：（1）对项目各类类文件进行整整理和归档。。（2）进行项目总总结，并按规规定提交项目目总结报告。。*（3）P.M向企业法人代代表述职，并提交完成“项目管理目标标责任书”及履行合同的的情况报告。。（4）经过审计合格。（5）在安排善后后事宜后，企企业宣布项目目组织解散和P.M解职。（6）合同项目结结束（或终止止），并以适适当方式通知/告示相关方。7-2/52第八章项项目经理理重要会议一、业主项目目启动会议（（开球会）*1.会议任务：这是项目合同同签约（生效效）后与业主主的首次重要要例会，标志合同双方方同意全面启动和推进项目实实施的高层会议。会议将对合合同履行中的的重要问题和双方关心的的主要事项，进行研讨、澄清和确认，P.M及承包商企业业应提前做好好充分准备。。会议由P.M筹备和主持。2.会议主要内容容：（1）承包商的工工作范围和技技术服务内容容。*（2）工艺（或概念念）设计初步步方案。（3）项目基础资料及澄澄清。（4）EPCT各阶段的任务务和内容。*（5）项目全过程程及产品所采采用的标准规范。（6）项目总体平面布置图。（7）关键设备材料料数据表。8-1/53（8）项目实施计划、目标控制及保证措施。（9）确定/确认双方沟通/协调合作的渠渠道、程序、方法和和授权代表人员名名单。3.会议纪要及分分发：（1）做好记录，，整理纪要，，由P.M初审认可并报报公司主管领领导审核后，送送业主审查签签字确认。（2）经双方授权权人签字认可可后，按文件件管理规定分分发给业主及公司有关部部门。二、项目开工工会议1.会议任务：项目开工会议议由P.M筹备并主持，，标志项目实施工作全面正式开展展。P.M对项目实施的的目标、方案案、保证措施施、工程统一一规定及业主主要求等进行行阐述，并发发布支持文件件。2.会议主要内容容：（1）商务代表介绍合同背景景情况及执行中中的注意问题。8-2/54（2）P.M发表开工报告告（全面的实施计计划纲要、要要求、说明等）。（3）讨论和确定定有关事项。。3.会议纪要和分分发：会后一周内整整理纪要，P.M审核后，按文文件管理规定定分发（包括支持性文文件等）。三、费用估算算审核会议1.会议任务：估算是费用控控制的基础，，其准确性影响响到项目预算分解指标标的形成和控制制，它是一个个连续、动态态的管理过程程，因此P.M必须对每次估估算后组织审审核，保证估算基础资料的有有效性和估算算方法的正确确性，并根据估算的的偏差幅度和风险分析，合理决定未可预见费的安排和应对对掌握。2.会议主要内容容：（1）复核估算基基础资料（使使用最新的有有效版本）。。（2）复核EPCT各部门提出的的阶段性文件件、清单、资资料、部门费用估算实实施计划、预预测/预案等。8-3/55（3）审核估算师师提出的本阶阶段费用估算算汇总表。（4）审核估算偏偏差幅度和确确认未可预见见费额度。*（5）将上阶段估算加