客户关系管理应用成功之十大关键因素分析

客户关系管理应用成功之十大关键因素分析客户关系管理理念引入中国已经有几年的时间了，国内CRM市场已经从单纯的概念抄作阶段、理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块（销售利自动化SFA、Services以及Marketing模块）。当然这其中虽不乏成效显著的案例，但仍然有相当的企业发现，在项目结束后较长的一段时间内，却未能见到预期的效果或者根本无法推广使用，从而最终导致项目搁浅直至失败。那么究竟是哪些原因会造成这样的结果呢？

客户关系管理项目是从经营理念、组织架构、客户战略、企业流程、信息化规划、绩效等各个方面对企业进行的变革，它直接影响到了一个企业经营运作。如何控制CRM项目的风险，提高CRM项目的成功率是目前国内IT界所面临的共同课题。笔者经过大量的客户关系管理项目，目睹了太多的成功、失败的案例从而总结出以下客户关系管理成功十大关键因素，以供喜爱客户关系管理理念的读者或即将实施CRM的企业参考：1.事先建立可量度、可预期的企业商业目标。企业在导入客户关系管理之前，必须事先拟定整体的客户关系管理蓝图规划，制定客户关系管理的预期短期、中期的商业效益。切不可一次性盲目追求大而全的系统、或听从CRM厂商一味的承诺，毕竟CRM不是万能的，企业应更多地借鉴国内外其他企业，尤其是同行业企业的应用成效，并从本企业的实际情况出发客观地制定合理的商业目标，并制定可对其进行度量的指标工具。尽管这一因素显而易见，但大部分案例的失败主因，亦归咎于企业没有充分考虑到这项明显的成功因素。2.协调好业务和IT技术的运作关系。尽管客户关系管理方案是以IT技术为主导的，但它本身并不属于技术范畴，而是与企业管理、业务操作息息相关的经营管理理念。客户关系管理旨在以客户为中心基础上，协助客户处理和优化商业流程，提高客户满意度，从而挖掘最大的客户价值。信息化实现手段仅为实践该目标的其中一种方式。通常来说，业务部门应为推广客户关系管理的牵头部门，信息化部门应为辅助、技术把关部门。有些企业由于没有协调好二者之间的关系，而经常导致项目的推广受到阻碍。3.取得企业决策及管理层的鼎立支持。由于客户关系管理导入是企业经营理念转变的策略性计划，其导入必将会对企业传统的工作方式、部门架构、人员岗位、工作流程带来一定的变革和冲击；同时为配合客户关系管理推广的各种业务规范、业务流程，必须有好的行政和规章管理制度加以配合，保证各项制度的顺利实施，这些都需要企业高层管理者予以大力支持，一旦缺乏高层管理者的长期一贯的、强有力支持，导入客户关系管理只能是心有余而力不足。4.行业领域应用的深入研究。CRM最早是从国外引入中国的，当时的客户关系管理理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念。国内厂商一味的在此基础上，单纯从软件功能本身进行效仿，而中国企业的行业特点理解、分析、结合的不够，从而导入研发出的产品闭门造车的意味比较浓烈。如何将国际通用的客户关系管理理念与中国具体的行业特点相结合，形成独特的中国行业客户关系管理应用，是目前所有国内CRM厂商、咨询公司、企业需要深入思考的问题。5.选择成熟应用、减少客户化工作量与周期。纵观全球实施过客户关系管理的企业，由于总体开发周期过于漫长、工作量过大而导致最终失败的案例比比皆是。客户化工作往往是客户关系管理实施推广过程中，最昂贵、最费时也是最复杂的一环。因此，透过选用切实可行的客户关系管理方案（最好多借鉴国内成功应用，尤其是同行业应用），并将最终的应用搭建在成熟的应用之上，企业将会大幅减低客户化的需要，并会大大降低实施过程的整体风险。6.拥有企业自我客户管理推广顾问小组。客户关系管理应用导入决非一朝一夕的事情，需要企业不断摸索、不断发展、与时俱进的。企业成立企业客户关系管理发展战略小组（可以从各个部门抽调），一方面是为了可以不断调整、监控企业客户关系管理的发展和应用效果；同时也可以随着企业的不断发展，提出新课题，发表新观点。7.为企业把脉、对症下药。目前，许多销售CRM的厂商其实并不善于运用客户关系管理理念去推广它，拿着通用版的软件到处安装，丝毫没有客户关系管理所提倡的“一对一”服务理念，其最终效果可想而知。只有对企业的管理现状充分了解，才能推出符合客户需求的独特的客户关系管理解决方案。通常做法是，聘请具有客户关系管理实践以及行业经验的咨询团队对其进行诊断。通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的咨询诊断工作。通过企业咨询诊断，期望发现企业现存的管理上、流程上、架构上、信息化等方面的主要问题，对企业导入客户关系管理的可行性进行论证，并为未来实施的CRM系统建设进行整体规划和设计。8.提高进行培训方面的投资，为用户打好基础。企业最终导入客户关系管理，与其说是引入一套系统，还不如说是更像为企业导入一种思想。所有的风险最终都归结到人的思想转变上。（1）高层管理者培训：聘请在客户关系管理方面的研究专家，与企业高层进行交流，使高层管理者能站在一个较高的高度来认识客户关系管理的必要性和重要性，在企业决策层始终贯彻以客户为中心的思想。（2）员工培训：能够充分了解并掌握客户关系管理的理念，并明确客户关系管理系统为企业和个人带来的利益，使企业上下做到真正意义上的“以客户为中心”的经营模式的转变。具体培训计划主要包括以下方面：a)客户关系管理基本概念的培训b)互动问卷调查c)按照角色划分进行具体的应用操作培训d)明确个人的职责及使用客户关系管理系统的绩效考评方法9.总体规划、分段实施。大部分成功的客户关系管理案例均采用分阶段实施方案。每一阶段则侧重于特定客户关系管理目标，从而达到快速致胜的效果。换句话说，企业可于合理的时间内(一般为三至四个月)取得一定的成果。10.定期量度、追踪客户关系管理系统成效并保持持续推广。（1）为了更好地在企业内部推行客户关系管理，在企业人力资源部门的配合下，必须制定相关的员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来。（2）为了能够便于企业定期进行客户关系管理应用效果的评估。系统在设计初期，增加一些度量、评估系统本身的量化分析指标，以便进行前后对比。（3）客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访对于系统应用上线后至关重要的，其目的主要是及时了解系统上线运行后，企业在使用过程中遇到的各种困难和问题，针对各种问题，提出明确的改进方案，从而促进客户关系管理系统在企业能够得到更加深入的应用。以客为基础的企业成功之七大特征时间：8/7/200212:03:57AM

作者：Peppers,Rogers企业如何使自己在以客为基础的策略上获取成功？在过去的十年里，我们的顾问已经花费了无数的时间帮助各行各业的公司努力地实施以客户为基础的政策。一个我们最常听到的问题就是：“这些以客户为中心的企业成功的共同点是什么？”根据我们的经验，一旦一个公司开始执行了成功的以客户为重心的政策，那么它通常都会具有以下的特征：七大特征:

1、公司非常注重向客户传递价值。这意味着提升客户体验，提高客户满意度以及更加关注客户的反馈和态度。而且公司会为了向客户传达更多的价值而不断地调整和改变自己。不仅如此，公司还可能会有一个或者更多的客户顾问部门来收集真实的数据和建议。与此同时，它也很可能通过质量改进措施来更清晰地洞察客户。

2、公司会更加重视长期的商业效益。他们不会急功近利地让每个季度的业绩妨碍其商业投资的原则和内在的运行制度。当一个全面的CRM体系被公司的执行管理人员所接受和运用，他们会清楚地知道，转变不会在一夜之间发生。

3、以客为基础的项目是由企业高级执行层所发起的。公司将会指定一个足以承担责任的项目经理，负责执行整个计划。而且以客为基础的项目也不会是公司以这种方式进行流程改变的第一步。

4、公司通过内、外部对执行计划的交流来更深入地确认和委托此项目在公司的实施。随着工作进度向前发展，报告和一个用来展示成果的媒介无疑对整个项目的建立和持续的动力都会起到至关重要的作用。

5、公司并不惧怕打破常规，勇于使用一套全新的方法来评估新增的流程和项目的成功性。它甚至可能使用“借记平衡卡”或者其他的一些工具明确地给非财政目标设定优先权。

6、公司积极地对员工培训进行投资。舍得在员工培训上投资的公司往往会在CRM的执行上得到更大的益处和成功，这主要是因为这些活动通常要求公司的员工能够运用多种不同的方式来完成工作。但是这种培训也必须根植于一种文化，这种文化就是以客户为导向，不断地向客户提供更多的价值。

7、公司能确定并找到内部能担任CRM理念的主要传播者、并能在团队中积极建立支持的人。要找的这些人不仅仅在于项目的直接参与人员之中，另外还包括项目的客户以及公司自己的财政机构中的人员。全面客户体验－持续盈利的卓越之道时间：6/4/200310:55:27PM

作者：王成面临着新的经营环境和竞争范式，越来越多的企业开始想方设法寻找新的途径，以维持企业的盈利能力。这就是为什么众多的公司如惠普、通用电气、星巴克、戴尔、索尼、微软、联想、海南航空和TCL等企业纷纷推行全面客户体验（TCE，TotalCustomerExperience）的原因。

仿佛在一夜之间，“客户体验”（CustomerExperience）这个词就传遍了世界。戴尔公司的办公室座右铭是：“客户体验：把握它”。美国德州仪器（TI）甚至取消了市场部，取而代之的是“接近最终客户”（EndCustomerApproach）部门。惠普中国区总裁孙振耀宣称“全面客户体验是惠普公司的十年发展战略。”联想集团总裁杨元庆也宣称“全面的客户体验，是整个新联想集团的精神。”在联想，“全面客户体验”成了每个员工的口头禅。面临着新的经营环境和竞争范式，越来越多的企业开始想方设法寻找新的途径，以维持企业的盈利能力。这就是为什么众多的公司如惠普、通用电气、星巴克、戴尔、索尼、微软、联想、海南航空和TCL等企业纷纷推行全面客户体验（TCE，TotalCustomerExperience）的原因。虽然这些公司大多对管理时尚比较反感，但它们都毫无疑问地接受了全面客户体验，因为全面客户体验这一创新的经营模式，能够促进公司提升客户利润贡献度和客户满意、增加市场份额、减少运营成本，而最终提高投资回报率。一、到底什么是全面客户体验不同的企业、不同的学者从不同层面、不同角度解释全面客户体验。从不同的层面来看，全面客户体验涉及了企业战略管理和运营管理两个层面。在企业战略层面，全面客户体验包含了客户份额、客户细分、以客户为中心重组盈利模式、基于客户共享的策略联盟等核心概念。这些概念是企业从“以产品为中心”转型为“以客户为中心”的“心法”，保证了企业能够找到有价值的客户和踏上快速成长的战略路径。在企业运营层面，全面客户体验包含了客户关键满意因素、全面接触点管理、6sigma、业务流程再造等核心概念。这些概念和实践是“以客户为中心”是“手法”，它们保证了“以客户为中心”不是继续停留在纸面上、口头上，而是落实到每一个员工每一天所做的每一件事上。对全面客户体验的理解，必须要将战略层面和运营层面结合在一起。有些企业和专家偏于战略层面的理解，以追求客户份额为战略目标，而以细分的价值客户为中心，重组了业务模式。但是，收效甚微，甚至减低了客户满意度，所有业务的盈利能力全面下降。其中的主要原因就是运营层面“缺钙”，没有执行力，导致了当业务模式拓展时，出现管理疏忽、流程混乱、质量下降等等不利局面。而有些企业和专家偏于运营层面的理解，以追求客户满意度为绩效目标，而不断改进流程、提高质量、赠送附加服务等等。但是，客户满意度是上升了，利润却没有增长，甚至下降了。其中的主要原因就是战略层面“近视”，没有战略眼光，导致大量满意度很高的客户却没有给企业带来任何利润；同时由于缺乏集成的业务组合，无法获取客户的延伸购买，高的客户满意度竟然没有转化为经营利润。从不同的角度来看，全面客户体验涉及到了信息技术、传播学、心理学和管理学等学科，可以说全面客户体验是一个交叉而又综合的理论体系。但是，很多学者和咨询顾问，在嘲笑许多公司职能型组织因专业、利益各异而经常扯皮，减低工作效率时，也犯了同样的错误，仅仅站在自己专业的角度定义“全面客户体验”。一些学者和咨询顾问将全面客户体验定义为对客户理智、感性、联想、回忆等等的研究和管理。该定义显然太偏于心理学，把全面客户体验这一最佳营销实践搞得像雾像雨又像风，过于虚无，无法为企业提供实务操作方法。首先，客户的理智、感性、联想、回忆等是无法衡量的，无法衡量的东西就无法管理。其次，即使通过一些复杂的计量模型将这些东西衡量出来，也毫无意义，因为人的理智、感性、联想、回忆等等太不稳定。一位营销总监最近读了一本有关体验营销的著作，给我反映说，读完以后，不是一种豁然开朗的痛快，反而越读越糊涂，觉得应该辞职去念一念心理学专业。在某种程度上，全面客户体验确实如此，研究消费者心理是全面客户体验实践策略中的一个关键组成部分，但它们并不意味着全面客户体验经营模式的全部。还有一些学者和咨询顾问将全面客户体验定义为促使公司更好地满足顾客需求的方法。这是一个很不错的定义，但是并不完美。全面客户体验最富有吸引力的地方，在于其将客户满意度转化为股东价值。很多企业用一般客户来衡量客户满意度和客户价值。虽然他们随后采取了一些行动，实施了一些项目，但因针对全部客户，其效果被稀释殆尽，无法满足高价值客户的关键需求。而全面客户体验通过客户利润贡献度分析和客户差别管理策略，使企业他们针对最有价值的客户展开改进满意度的工作，提高其利润贡献。如果所有这些定义和理解都只是部分正确，那么，什么才是全面客户体验的最好定义和理解呢？以我们自身的理论研究和咨询实践，并结合一些成功导入全面客户体验的公司的最佳实践，我们可以把全面客户体验定义为一种增进盈利能力的商业模式。如下图所示。商业模式是企业创造营业收入的体系，是企业重要的竞争力量。惠普公司对全面客户体验的定义是，通过提供服务体验、购买体验、使用体验及应用体验，让战略性的细分目标客户感受到一种个性化的、与众不同的体验，并围绕以客户为中心和为客户提供全面体验的思想构筑相应的运营模式，旨在让客户得到全面、优质的服务。二、全面客户体验是持续盈利的成功实践全面客户体验不是一种类似“兔子尾巴——长不了”的商业时尚，尽管它刚刚在全球兴起，但是它将成为一种经典的经营模式，而基业长青。全面客户体验不是一种理论，而是一种实践，它为21世纪的经营成功建立了新的典范。全面客户体验效用的证据就是诸多公司实施了全面客户体验之后，所获得的巨大业绩，这是公司包括全球500强的通用电气、惠普，也有本土的联想和TCL等，还有星巴克和海南航空等企业。是什么驱使公司去实施全面客户体验呢？和某些想法相反，全面客户体验的目标并不仅停留在提升客户满意度和快乐体验上。全面客户体验与盈利率的提高息息相关，而客户满意度和快乐体验仅仅是其副产品。公司推动全面客户体验的目的就是提高它们的利润。在全面客户体验之前，以客户为中心策略的实施为公司带来了很多混乱，而单纯的客户满意度调查和计划也并没有给公司的净收益带来显著的增加效果。客户满意度的提升不能产生出经济利润来，这使得很多公司非常困惑：究竟应该怎样，才能“制造”出利润呢？今天，在我们的辅导下实施全面客户体验经营模式的公司都发现，随着全面客户体验在公司组织中的渗透，它们的利润较之以往而能够成倍增长。一家规模很大的计算机公司也前来咨询，因为尽管它们在产品质量上精益求精，利润却停滞甚至缩减，该公司已经无法承受以降价的方法掠夺市场份额，而激烈的市场竞争又不允许它们提高价格以获取超额利润。它们被逼到两难境地。当该公司向客户提供免费的新产品或新服务，市场份额虽有提升，利润却会缩水。全面客户体验作为一种前卫的，但又经典的经营模式，尽管其根本的目的就是改变企业的业务模型，但是它首先必须要实现利润的迅速增加，如下图所示。该图所表示的逻辑非常简单：·公司唯一的利润源泉就是客户的购买；而客户购买又分为两种情况，一是吸引新客户购买，但这需要为客户提供富有竞争力的价值组合，二是吸引老客户重复购买或延伸购买，但这必须以客户的忠诚度为基础。·固然，无论是新客户，还是老客户，相对于供应商来说，必须是价值客户，即要提供利润贡献，所以这就需要公司对客户进行细分。·在客户细分完毕后，公司需要为这些价值客户创造富有竞争力的价值组合，这就要涉及到业务重组和供应链设计等战略管理的范畴。·同时，在将价值组合交付给客户时，公司必须使关键客户的关键满意因素达标，客户接触点充满体验因子，业务流程高效、高质运行，这涉及的是运营管理范畴。全面客户体验关心的是在一年内实现财务目标，而不是计划三年或未来某年的目标。毕竟，全面客户体验不是一种“风险投资”，它必须，而且也能够迅速推动经营业绩的增长。赶上变化：改善CRM的方法时间：4/30/20035:46:31PM

作者：JustinHitt编者按：企业总希望在项目实施前，就能把所有的事情都想到、计划好。所正所谓“人算不如天算”，很多情况下，我们不得不惊叹“计划赶不上变化”。如果CRM项目受阻、停滞或者需要一些新的动力时，企业该怎么做？请看本文分析……企业总希望在项目实施前，就能把所有的事情都想到、计划好。所谓“计划赶不上变化”，很多时候，企业在项目进行过程中不断发现新情况、新需求，或者项目进展根本不按照预期的方向前进。这种情况下，被项目牵着鼻子走或者强行按计划进行，都不是明智之举。如何在变化中调整，不妨借鉴一下——改善CRM的方法

如果CRM项目受阻、停滞或者需要一些新的动力时，企业该怎么做？企业需要的是改善CRM实施的系统方法，对现有CRM实施进行鉴定，并找出继续推进的方向。这里要谈论的这个方法从评估开始，并得出每个阶段实施的最后结果。在一个完整的CRM部署过程中，可以反复使用这个方法，因为这里提议的是分阶段、小步实施CRM的策略，而每一个短期阶段都需要经历这些步骤。

步聚一：评估当前客户环境

无论你现在是否已经安装了CRM软件或者拥有任何形式的与客户相关的流程，只有你有客户，你就一定有客户关系管理。运用这个步骤，你就可以了解你曾经或正在使用的是何种CRM，需要哪些改善，在流程或者软件即将被实施的各部门有些什么期望。这个步骤可能在软件安装前就要进行，甚至可能还会先于解决方案的选择。

开始之前，企业要明确企业现有的商业目标,根据商业目标测量CRM的效果;确定与客户相关的工作人员的职责，他们的权限；发掘企业与客户交互点，客户在哪些环节上与公司、产品或服务、雇员进行接触，从每个点上可以获得哪些能够改善客户体验的信息等。

知道自己身处何处会让你对将来的走向有一个更好的远景预测。一个全面的评价和对你组织真实情况的了解，是这个阶段产生的最完美的结果。

步骤二：每次选择一个角度

很多企业由于试图一下子做太多的事情反而适得其反，结果造成资源分散无法达到效果。很多企业在CRM上失败都是因为他们在开始时选择一些容易取得成效的项目，而从来不打算去取得那些对最终结果有重大影响的功能。其实，当你先针对一些影响力较大的因素采取行动时，那些简单的通常就会迎刃而解。因此，正确的选择是优先解决那些能够为你带来最大成效的事情。

确定了一个实施目标，必须相应地考虑如何衡量执行后取得的进步。为此，针对每个目标确定三个主要指标，并考虑这些指标与我们的商业目标的相关性；在实施进程中如何测量实施效果，怎么保证测量方法的可行性。

在这个阶段，你收集的信息会对接下来的工作和执行过程中最重要的阶段有所帮助。实施前要确定你已经掌握了足够的信息。

步骤三：在实施中不断改善

这一步，是通过调研形成想法（确定任务或采取行动），并推进CRM实施的时候了。记住，在CRM实施过程中，你的员工必须保持不断地服务客户；注意不要中断那些你已经做得很好的工作。

如果是第一次安装软件，那么在开始时先成立“样板”组，然后用其中发现的问题形成对组织内部的支持。在此过程中，选择有代表性的“样板”组；观测“样板”组的测试案例；根据观察结果，开发那些能留住目标客户的功能。

大多数企业只执行了这一步，在这里停步最多只能实现你预期的一半。这也许是这个流程中最漫长、涉及面最广的一步，但是后面提供的一个简单的计划和度量分析可以帮助取得更大的成功。

步骤四：总结实施中的教训

教训是我们在实施CRM过程中获得的最宝贵的资产。用你学到的东西调整策略才能在接下来的实施阶段中达到更完美的结果。诚实面对你的短处可以最大化效果。

为了获得对实施成果的理解，除了要密切观察和分析取得的成效，还要针对实施过程中出现的延误和意外事件进行总结。

关注的问题包括：哪些不愉快的事可以通过事前培训避免？如果是这样，需要何种培训？哪些问题是在进入实施之前我们应该知道的？我们会遇到哪些未知的挑战？我们该怎样处理？我们在哪些地方发生了不必要的延迟，谁导致的，产生了哪些损失？哪些方面没有达到预期，已采取什么补救措施？

步骤五：鉴定前一阶段的成效

前面的步骤都是关注如何从外部推动CRM，而这一步将以评定的眼光看一下实施结果。这个步骤为你决定是否继续实施CRM提供依据。如果你没有取得任何成效（或者一段时间之后才显现的潜在成效），那么就没有理由继续下去。

对照前述的代表目标的三个指标，确定取得成效的衡量方法，并取得量化的经济价值。在CRM实施中已经取得了多少回报，未来6个月、12个月、24个月预期多少回报；这一轮的实施改善了赢利能力吗，改善了多少；有没有明显的成本降低？每个工作岗位上效率和生产率改进带来的价值有多少？此外，还要总结出这一阶段CRM实施对商业目标的贡献。

只有这样，才能对CRM的实施提供有说服力的证据，也为后续行动提供指示。

步骤六：汇编资料证明成效

执行过程中隐藏问题的事例屡见不鲜，这是因为管理层认为这些问题在以后会自然消除。但是事实上这些看似很小的问题，其实却很大，它们会有损生产效率，同时还会使不满和受挫的客户越来越多。在这个最后的步骤中，要在最终的报告中列举大量事实支持CRM的实施。在这里你的例证是对先前步骤的检验，并都是客观而公正的。这个鉴定性的、基于事实的实施方法会针对性地避免上述问题的发生。

编辑事实资料，支持以下几个方面：成功体现在哪里？我们关于员工职责、客户接触点和商业目标的假设精确吗？鉴于已有的教训和事实，前一阶段遗漏了什么，下一阶段要做哪些补充？如何在下一阶段进行CRM实施，哪些事实可以证明继续是正确的？我们如何才能继续强化积极的效果？取得的成功与商业目标的关系如何？哪些成功是我们想获得而没有获得的，我们在未来如何才能实现这些成功？从客户的观点出发，他们所体验到的成功又是什么？

在开始另一个实施阶段之前，确认你的假设成立并以事实加以证明十分重要。这个方法削减了前期成本，并为接下来的实施行动提供了明证和支持。

在这个实施方法中有些步骤只须花30分钟左右，而另外一些则需要深入的分析。这些问题只不过是你在实施CRM之前必须考虑的一些东西的范本。在你完成了第一轮步骤之后，进行新的实施时，又回到第一步开始新的改善。

整个的CRM实施可能花费12到18个月不等，这取决于许可证数目和项目的复杂程度。这种方法最大的好处就是，在每个短期阶段末，你都可以获得一个可运用的功能。无须等待CRM软件的完整安装，在实施的第一阶段初就可以开始对客户进行培训了。

一个循序渐进的方法给你带来的是小幅度的增长和随后的稳定期，而不是短期内快速增长然后回落一段时间接着才趋于稳定。随着时间的推进，渐进法从客户观点来看会提供更好的持续性和稳定性，因为这反映出你为他们服务的能力。

在某个阶段的停滞不前很容易让人退缩，其实这是因为想得太多而做得太少的原因。快速搜集和校验信息，花大量的时间进行应用和检测。如果你的时间花在向商业目标前进上，那么每一小步都会为你带来成果。

现在，你知道如何改善你的客户关系了吗？

综述：勾画CRM战略路标时间：4/24/20039:50:25AM

来源：环球企业家在过去的几年里，由于各种各样的原因，公司同现有的和潜在的客户沟通变得越来越困难，如何找到更好的办法来管理他们同客户的关系变成一场生死攸关的赌博。许多公司都希望通过CRM项目处理客户业务活动中存在的问题。不幸的是，各种类型的CRM往往未能够达到预期的效果。GartnerGroup预测在未来的五年里，将会有55%的CRM项目不能达到预期的目标。企业怎样从他人的失败中吸取教训，并避免类似的问题呢？为保证公司正确地处理这些CRM元素，从而提高项目创造真实业务收益的机率，公司应当确认那些可以带来客户和公司价值的CRM能力，对它们的重要性进行排序，然后再进行构建。这种方法我们称之为"CRM战略路标"。它在下述几种典型的环境中尤其有效：*对于那些苦于协调好几个CRM投资申请的公司。*对于那些在CRM计划后缺乏管理层协调的公司。*对于那些想积极开发一片CRM"处女地"，而又迫切想知道哪些CRM能力最符合他们特殊需要的公司CRM战略路标和传统CRM能力构建方法相比，是与众不同的全新方法。CRM路标关注商业成果，而不仅仅是业务能力。从分析的角度来说，依靠投资回报进行判断比依靠主观的认识进行判断要苛刻得多。这样做的结果是促进收入提高和成本降低，从而将CRM投资直接同公司的利润表联系起来。它为CRM实施提供附加值和优先等级的计划，从而保证了最重要的领域得到最优先的处理。CRM战略路标由四步组成：确认战略环境、能力评估、进行财务分析和制定实施计划。战略环境第一步是搞清楚CRM是如何同公司整体业务战略融合在一起的。首先需要确认公司对项目的期望和业务目标-同时要考虑现有业务环境，以及公司的战略优先层次。需要回答的问题包括：①公司的市场是在发展，保持稳定，还是在下降？②公司目前最紧迫的问题是什么（如，降低成本比提高市场份额更重要吗）？③争取客户、发展客户、挽留客户和为客户服务的成本哪个相对更重要一些？④同客户交流和服务的过程中，哪些渠道最重要？⑤如何平衡"以产品为中心"和"以客户为中心"？⑥公司认为它们最有价值的客户是哪些？为什么？回答上述以及同上述类似的问题，将帮助确定CRM的投资，并寻求对公司和业务部门的战略目标的支持。在这个阶段，明白CRM项目如何同主要利益相关人的需求一致是非常重要的。确保项目得到关键人物的强有力支持-关键人物的信念，正是CRM投资的目的。同样，负责市场、销售和服务的经理们的观点都必须考虑进来，以确保他们每一个人都同项目的进展保持一致。一种可以用来帮助实现这种协调和一致的方法是"辩论屋子"，即主要利益相关人坐在一起，按照不同层次将各自关心的问题罗列出来；或者建立一个跨职能的大组，由各职能部门代表组成，以保证高级管理层、经理和各职能部门员工的意见都能对最终的系统起促进作用。能力评估下一步，对公司目前的CRM能力作出综合评估-例如市场项目的执行和管理，客户互动的管理和品牌／信息的协调一致-都应当进行评估。这一步帮助公司了解到与其他公司的CRM表现比较的结果，是落后了抑或处于同一水平，还是领先于行业-并且，为未来的发展确定"持续的目标"。项目组需要查看CRM的各项能力，确定哪些同公司目前的情况密切相关。对于每种能力，都根据创造客户价值的能力贡献大小，分配一个"权数"。评估的结果、加权和打分的过程是一个综合的报告，显示了关于CRM各项能力的实力和机会，并强调了目前表现和目标潜在表现的差距。进行财务分析第三步是进行详尽的财务分析，为CRM投资提供数据支持，这种评估降低了公司匆匆上马项目，然后又发现回报很少或根本没有回报的风险。这项工作先就公司如改善关键收入和成本绩效后，能否提高其财政地位作出评估。在收入这方面，可以考虑客户挽留，争取到新客户和每个客户的业务量的驱动因素。在成本这方面，可以考虑呼叫中心处理每个客户电话的平均时间，处理电话量和直接邮件费用等。将公司的表现同行业标准或新的绩效目标进行对比，将目前表现和目标之间的差距量化。这样，公司就可以确定它是否应当将重点放在CRM上，以获得最大的财务效益。如某公司人工处理的客户电话占1000万客户电话的98％，每个电话成本5美元。如果公司将更多的电话转移到客户自动服务方式上去，可以使人工处理的比例降到94％，从而节省200万美元。很明显，这家公司应当投资建设其自助服务系统，实现可量化的财务收入。了解到哪些地方能够产生最大财务效益之后，下一步应当确认哪些CRM能力可以实现这种改善。例如，如果提高直销效率是显著提高收入的一种方法，则"预测模型"和"营销项目执行"这两个CRM能力就非常关键。如表所示，通过这种方法可以帮助管理层确定能力建设的优先次序，确认哪些能力可以很快带来收益，哪些价值不大，实施困难，因此应当放弃。正如该表所示，项目组还可以确定哪些属于独立的能力，哪些则需要依赖于其他能力的实现。在进行财务分析的时候，公司应当估计CRM项目可以带来多少额外的现实收益，同时考虑完成这些项目所需花费的费用（包括硬件、软件、培训、第三方资源及系统维护等）。其结果将帮助公司证明项目的经济正确性，并保证充分的资金来执行该项目。最重要的是，这使公司回报甚少甚至是没有回报的几率大大降低。制定实施计划最后一步包括制定一个路标，这个路标可以明确说明"如何达到我们的目标"：必须考虑到实施CRM项目时的技术、流程和组织等因素，包括：①新老系统和流程之间的依存性；②所需和可用的资源；③组织协调；④执行时的协调；⑤必需的新的或重新设计的流程；⑥关键技术基础设施和应用；⑦执行的计划；⑧用户培训。CRM战略路标还可以帮助公司确定项目的融资和开发选择。例如选择减少资本支出的方案。其他选择还包括，同战略伙伴达成共同开发或外包协议，并相应地给予战略伙伴部分项目所带来的收益。但是，对于那些将CRM作为核心竞争力的公司来说，它们可能更愿意自己建设CRM项目。2003：CRM的不等式时间：4/8/20039:05:35AM

来源：中国营销传播网

当我鸟瞰已经成为历史的2002年中国CRM市场的时候，萦绕在心头的绝不是懊悔和无奈，而是带有沉重自责的遗憾。不是CRM不好，而是我们了解CRM太少，尽管我们中的不少人头上还顶着一些令人目眩的专家光环，那也是无济于事的，在严酷的市场面前都显得苍白无力。

客户关系管理≠CRM

伴随着互联网的大潮，国外的IT厂商将CRM引入中国。

“1999年8月6日朗讯科技（中国）公司商业通讯系统部在京举办了以‘营造完美电信呼叫中心’主题的研讨会，介绍了其全新的客户关系管理（CRM）解决方案，并强调指出，商业部门必须着眼于客户关系，提供独具特色的个性化服务，才能在网络经时代立于不败之地。1999年9月27日《计算机世界》报连载Oracle细说客户关系管理（CRM）文章。2000年3月27日Oracle公司首次在全球举行的电子商务大巡展活动，分别在北京（3月27日）、上海（3月30日）、长沙（4月3日）、深圳（4月7日）、福州（4月10日）、成都（4月17日）、西安（4月20日）和沈阳（4月24日）举行。在这些会议上，Oracle公司介绍了其Internet平台产品Oracle8i和包括客户关系管理系统（CRM）、企业资源规划管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、战略性企业管理系统（SEM）、Portal-To-Go在内的全面集成的电子商务解决方案，以及典型的Oracle电子商务成功应用，全方位展示了Oracle包括平台、应用、服务在内的电子商务策略。”

在国外，CRM的发展是渐进式的，由于中国的CRM概念最早是由外企在推广产品时带进来的，因而给人的感觉是“横空出世”，“突如其来”。在国外，是先逐步形成了“以客户为中心”的客户关系管理思想，然后，客户关系管理的思想才渐渐地与IT技术相互结合起来，形成了CRM。“20世纪80年代初，在西方发展数十年的市场营销理论在中国的引进首先是从大学的课堂里开始的。”（乔远生《CRM中国之路的探索者》）由于引入的是产品，而不是管理思想，所以在中国，客户关系管理的思想基础非常薄弱，在很大程度上还没有归纳、整理、提炼成一种思想，即便是有人做了一些这方面的工作，也仍然是点点滴滴的、零零碎碎的，没有能够形成思想体系，更没有能够形成如同市场营销一样的知识架构，从而将这些思想推进到高等教育的教学体系之中。我们就是在这样一种严重缺乏客户关系管理思想教育的情况下，被动地接受CRM的，这是一个不容忽视的现实。而被动接受的来自西方的CRM，其所体现的思想有的过于超前，严重脱离中国实际，而在中国本土渐渐形成的符合国情的客户关系管理思想又没有能够被体现和固化在CRM之中。有过CRM行业推广经验的人会感到，CRM软件中的很多功能用不上，而迫切需要用得上的功能却又都没有，这种尴尬是一种普遍存在。例如，中国房地产企业的客户服务中有一项“入伙”服务，这种服务是一种一次性的集中式的服务，它完全不同于客户投诉处理服务，而“入伙”的概念是一个彻彻底底的本土概念，基于国外管理思想的CRM软件中根本就没有这种考虑。

如同人力资源管理一样，客户关系管理也是一门管理科学，尽管目前它在中国还没有像人力资源管理那样进入高校，“登台入室”设科、设系、设学位。如同HR是人力资源管理科学和IT技术相结合的产物一样，CRM则是客户关系管理科学与IT技术结合的产物。在客户关系管理中，有的部分可以通过IT手段去实现，并发扬光大，但是也有一些部分则不能够依靠IT手段去实现，它还必须要借助于传统的“口传心授”的方式才能够实现，例如，体现客户关系管理思想的规范和制度的制定，考核方法的确立，企业人员对客户关系管理的认知、理解、参与，组织结构的调整等等，都是依靠IT手段无法实现的。而在一些传统企业之中，通过“口传心授”的方式则是推进CRM这个IT手段的重要的必不可少的环节。

现实中我们看到，很多企业迫切需要的首先是客户关系管理，其次才是CRM。换一句话说，对企业而言，仅仅给他们提供CRM是不够的，必须要为他们提供客户关系管理的思想，他们所需要的客户关系管理思想并不是从天上掉下来的，而是从这些企业的实践中总结提炼出来的。因此，在国内本土企业推进CRM，必须要有客户关系管理作为基础，由客户关系管理理念引路，CRM才会有出路。我们也看到，一些实施了CRM的企业现在还要补上客户关系管理思想这一课。

中小企业≠通用化

中小企业这个概念目前也是被滥用，有人调侃地说：“中小企业就像个公共厕所，谁都可以免费上。”很多CRM厂商在搭中小企业这趟车的时候，并没有真正弄懂中小企业这个概念。例如，来自网上的消息称：“3月5日下午，用友公司在北京宣布启动“世纪阳光”行动，向全国800万中小企业免费赠送用友ERP-U8新品演示，同时开通咨询服务，免费解决中小企业信息化过程中出现的实际问题。”其实，中小企业的划分标准目前还没有出台，《中小企业促进法》第二条指出，“中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，报国务院批准。”

被称为中国房地产领跑者的万科，称自己是“小企业”，按照国外的统计，年销售额10亿美元以下的都是小企业。万科连续2年被评为“全球最佳200家小企业”，我曾经在万科总部的会议室里看到过这两个奖状，还拍了照片。《中小企业促进法》也指出，要“结合行业特点制定”标准，由于行业特点不同，尽管大家都是中小企业，所遇到的问题也是非常不同的。用友的这次“世纪阳光”行动将所有中小企业不分青红皂白地视为同类，显然是十分错误的，由于所处的行业不同，管理过程之中的特殊性和复杂性也各不相同，很多行业的中小企业，对管理软件的需求仍然是需要定制化的，例如房地产企业对CRM的要求就是量身定制。一个房地产行业的中小企业，和一个制药行业的中小企业，它们之间有多少共同性？我曾经对这两个行业做过研究，例如制药行业的销售规律是20：80原则，即20%的客户购买了80%产品，罗氏制药的统计为：68%的销售收入来自1372家医院，30%的客户来自14000家医院。而在房地产行业，这种20：80的销售原则根本就不存在，99%的客户是每一个人只购买一套房子。再例如，房地产是高价值产品，产品的使用期是70年，而药品则是一次性消费的，前者所要求的对服务过程的处理比较复杂，而后者可能根本就没有。用同一套CRM软件如何去解决他们的这些问题呢？实践过程中，这方面的事例不胜枚举。

把中小企业当做是一个通用化的概念，对厂商而言，最终的结果是“既害人又害己”，由于你没有正确地去理解中小企业的概念，将本来应该需要“量身定制”的企业，开给它一个通用的药方，结果是根本就不能够解决这家中小企业的问题，这是“害人”。这家企业原来对你抱有很大的希望，现在则对你失去信心，说你不懂行业，不专业，今后你就无法在同它打交道了，这是“害己”。俗话说“麻雀随小，五脏俱全。”例如，目前正在紧锣密鼓实施CRM的上海万兆地产，员工不足百人，营业额将近6亿，是房地产行业中的小企业。摆在他们面前的问题是：如何把企业做大，迈上新台阶。与大型的房地产企业相比，中小房地产企业的业务流程不会减少任何一个环节，不能够因为它的规模小，就认为它的业务流程简单。与其它行业不同，在房地产行业中一个企业的膨胀速度，会随着获取土地的速度迅速递增，去年可能它还是小企业，人员少，销售额小，但是一旦它拿到有规模的土地，很快有会发生“鲤鱼跳龙门”的现象，这是由行业的特征所决定的，不以人的意志为转移。用针对中小企业的通用化的CRM希望能解决房地产企业之所需的想法，无疑是天真和幼稚的，到头来肯定是要碰壁的。

打着“中小企业”旗号，贩卖所谓通用CRM解决方案产品的那些厂商，绝对是“误人子弟”的。毁了他们自己是小事，最为不幸的是，会毁了好不容易培养起来的中国本土客户们对CRM的信心。本来不是CRM的错，是厂商的错，现在却被记到了CRM的身上。

实施上线≠带来价值

实施上线，是企业应用CRM的重要里程碑，这是无疑的。但是，实施上线后究竟能不能为使用者带来价值呢？我们的调查发现，几乎所有的CRM厂商派到客户哪里的实施队伍都没有“为客户带来价值”这个概念，他们往往是按照项目需求分析照章办事的。因为，他们的上司对他们的考核就是能否按时验收签字，至于是否“为客户带来价值”，不仅不是他们所关心的事情，也是他们这些实施人员没有能力去做到的事情。

CRM究竟能够从何种方面为企业带来价值呢？我曾经在“CRM对房地产企业的价值体现中”一文中指出：“CRM的价值主要从4个方面来体现：1、增加现有客户的支出；2、准确挖掘高价值的客户；3、使营销的方式更加行之有效；4、提升发展商的运营能力。”但是，很多房地产企业的销售主管说，分析的是很好，但是太抽象，太空洞，他们不知道如何做。在具体的销售实践中，如何通过CRM操作流程以及相应的考核制度来实现这种价值，这是他们目前最为关心的。如果不能够解决同类的问题，即使CRM系统上线了，由于对一线使用者的帮助不大，CRM系统最终会沦落为“聋子的耳朵——摆设”。

实践中我们了解到，提高意向客户的认购率是房地产企业销售过程中重要的一项指标（不同的企业对此有不同的提法，没有统一的指标体系），实现这个目标则需要调动很多的手段和工具，例如，来访客户的数量，对来访客户的分类，对意向客户的后续跟进，在跟进阶段的资源配置，各种重要事件的提示和预警等等。如果你的CRM能够帮助销售人员提高意向客户认购率，无疑是为他们带来了直接的可以“摸得着、看得见”的价值。除此而外，实现“为客户带来价值”，除了CRM系统一定要具有行业特征之外，还要有考核制度的配合。深圳一家已经实施CRM的房地产企业，其销售人员对“挖掘老客户的价值”并不主动，经过了解后得知，这家企业对销售人员的考核制度是“首问责任制”，例如，一个客户来访，谁是第一个接待这位客户的，将来成交的佣金就记在谁的头上。如果销售人员主动联系了一个老客户来访，但是他当时不在现场接待，这个佣金也就和他无缘。这种考核制度制约了销售人员主动联系老客户的积极性，难以实现“为客户带来价值”的目标。如果对这个企业没有深入的研究，只是满足于实施上线，是不会发现这些问题的，而如果不解决这些问题，CRM价值就要大打折扣。

CRM≠CRM

由于是来自英文的缩写，所以也就出现了两种意义上的CRM。一种CRM是CustomerRelationshipManagement的缩写。另一种CRM则是CustomerRelationshipMarketing的缩写。国内将第一种CRM翻译为客户关系管理，将第二种CRM翻译为客户关系营销，缩写相同，但是其内涵却大相径庭。

国外的企业创造了许多建立在客户关系数据之上的营销方法，例如，奥美推崇的——CustomerOwnershipTM（顾客拥有）等等。他们通过IT技术和营销数据库，协助客户开发展出小众化的、甚至为个人量身定制的营销策略，使得客户可以抛开复杂的中间环节，直接去与消费者进行沟通。从而帮助客户在现有顾客群中保持长期获利，并发展新的顾客群。奥美为先声药业策划了针对医生的“成长计划”。这种“成长”具有三重的含义，即医生与先声药业相互之间关系的成长，利益的成长以及价值的成长。“成长计划”的核心是对医生价值的评价，对产品权重、医院权重、处方量、合作权重以及医药代表评价五个因素进行综合考评，从而将医生的综合价值划分为“冬种、春萌、夏花、秋实”四个等级，对不同价值级别的医生策划不同的关系行销活动。

许多正在实施或已经实施CRM的企业，对于后一种CRM，即客户关系营销也有着很大的需求，他们也希望能够通过对客户数据的收集、整理和分析制定出自己新的营销模式，达到客户数量、销售额、品牌好感度的同步增加。而这一步，也是CRM系统提升自己价值的重要步骤。但是，这一步正是目前本土CRM厂商的软肋，他们对此基本没有了解，也就更谈不上研究，对于客户提出的如何在客户数据基础之上进行销售、营销和服务的问题只能是搪塞。作为管理项目的CRM，客户希望厂商在提供CRM软件产品的同时，能够提供客户关系管理思想，提供基于客户关系数据的营销方法，这是必然的，并不是客户的要求过分，因为这就是整合性的服务、个性化的服务，而在未来，能够胜出的CRM厂商必然是注重服务的。

不是CRM不好，而是我们了解CRM太少。

如何应用好CRM？时间：1/4/20033:57:58PM

作者：江水选择合适的CRM产品、有效实施好CRM系统对于决心要“CRM化”的企业而言，是头等重要的两件事情，这里不做赘述。CRM系统的实施，对于企业来说，是一个系统化的、需要周密计划的一个工程。我们很难说：CRM项目实施完成了、验收上线了，企业就能够把CRM系统应用好，就能够让它产生效能。笔者根据自身3年来实施和应用CRM的经验，认为CRM系统实施完成，对于CRM企业用户来说，仅仅是开始，随之而来的“如何应用好CRM？”将是需要探讨的一个课题。当然，这对于广大的CRM厂商而言，在这方面就更需要研究和积累，以便为其用户提供更多、更有效的建设性指导。

那么“如何应用好CRM？”，笔者有以下一些建议：1、设立CRM应用的专门岗位或管理角色，譬如：CRM经理或CRM管理专员。成立于1993年的北京市恒宇交通设施有限责任公司（下称恒宇公司）是集交通工程科研、设计、生产、销售、施工于一体的专业公司。2002年2月恒宇公司选择并实施了MyCRM系统，用来全面管理日常的销售业务和服务业务。恒宇公司是典型的民营性质的中小企业，在业务上、管理上和营销团队综合素质上，与我们身边的大多数企业非常类似。CRM做为管理软件，在实施和应用过程中，势必会遇到诸如：流于形式主义、人员抵触、不见应用效果等等不利因素。但是，这些不利因素在恒宇公司的MyCRM实施与应用过程中，显得并不突出，至少没有形成障碍。这一切均归功于“客户关系管理经理”这一岗位的设立——在决定购买CRM软件之际，恒宇公司专门招聘了一名员工，授权其全权负责未来CRM系统的实施、应用。从最初的MyCRM系统实施开始，“客户关系管理经理”便是恒宇公司实施项目组的骨干，实施项目验收并上线后，“客户关系管理经理”已经锻炼成为MyCRM产品应用专家。从MyCRM系统上线之日至今，恒宇公司的“客户关系管理经理”发挥了非常重要的作用，譬如：各业务角色的内部操作培训；总经理、销售总监和销售经理管理需要的业务报表的后期优化和定制；新的管理内容和流程的后台添加等等。可以说，恒宇公司的MyCRM系统成功应用，“客户关系管理经理”功不可没。后来还有一个小插曲：这位“客户关系管理经理”到公司半年后，因为对于CRM系统的深刻了解和熟练应用，被提升为销售部经理。这从另一角度也充分说明了CRM系统的成功应用对于恒宇公司营销业务的重要意义。

2、制定与CRM应用相关的考核措施。CRM的应用之于企业、业务管理者、业务执行人员而言，应该都是大有益的。但是，大多数人都习惯了没有CRM系统的传统工作方式和手段，当一切在CRM的应用下，变得更规范、更透明时，人们往往会表现得不适应甚至无法接受。这也是很多已经实施了CRM系统的企业，为什么会出现一些不良反应（譬如：业务人员抵触、输入虚假信息）的根本原因。因此，CRM做为一种“管理工具”，要应用好它，出台必要的操作与应用考核措施是有意义的。笔者所在的公司正在应用CRM来管理营销业务，在“考核”上就有如下的一些内容：当日行动所产生的费用，必须在当日输入CRM系统，并且关联到相应客户和联系人，否则不予报销。对于个人的客户、联系人、销售项目等对象的关键信息描述不完整、不真实，发现累计达3次者，自动离职。当然，不同类型和状况的企业，在制定CRM应用配套的考核制度时，应该也有所不同；但可以肯定的是，这一举措对于绝大多数应用CRM系统的企业而言，是必要的。3、以业务管理的关键环节为应用重心和应用切入点。企业在进行CRM选型的时候，会考察诸如：技术架构、产品功能、发展延续性、易用性等等各方面因素，然后最终决定一个最适合自己企业的CRM厂商和产品。这些均是无可厚非的；但是笔者认为，企业在成功购买CRM后，切不可匆匆上马、急欲实施和应用该CRM产品的所有功能而后快。因为，目前国内的主流CRM产品（譬如：MyCRM、TurboCRM）均是较为标准的商品化软件，这些CRM产品为了更广泛的适合企业用户的需求，往往把产品做得看起来应用点很多、覆盖面很广。但实质上，这些CRM产品，都存在有各自的优势强项、劣势弱项（笔者在“如何选择合适的CRM？”一文曾有简述，这里不做赘述。）。进一步说，产品提供的有些功能，看起来虽然精妙，但并非适合本企业的业务和管理特征。综合考察和分析了数百家应用CRM的用户和案例后，笔者发现大凡成功应用CRM的企业，在选型CRM产品和应用CRM产品两个环节上，均非常看重二点：本企业的业务关键环节是什么？哪些CRM产品所提供的核心功能和应用点，能够较好的满足我的这方面需求？

4、企业营销管理高层的足够重视。过去我们谈企业营销管理高层的重视，更多是集中在CRM系统的实施环节。的的确确，CRM系统的有效实施，绝对离不开企业高层的足够重视。但笔者认为，CRM系统实施验收完成、上线应用后，同样离不开高层领导的重视。同时，这种“重视”应该是一个持续的、互动的过程。因为，绝大多数的CRM系统，伴随着企业不断应用的过程，始终会出现不协调、需要优化的环节。这些环节源自两个方面，一方面是企业不断提升的应用水平和需求；另一方面是企业不断改变或改进的业务状况。不管怎样，最终企业必定要解决这些环节的问题；而这些环节的问题，并非是某一位当事人，进行简单处理就可以有效了结的，往往必须要企业营销管理高层甚至最高决策层出面、出手才能最终搞掂。

5、各营销角色养成基于CRM管理平台的工作习惯。在90年代初期，大家在工作和生活中用Email进行交流的机会并不是很多。伴随着新技术和应用的快速发展，时至今日，我们中的很多人已经不可能离开Email这种非常有效的沟通工具了。CRM系统的应用亦是如此，从“刚刚接触”到“CRM管理平台的有效构建”，是需要经历一个过程的。对于CRM企业用户而言，这个“过程”的周期愈短暂，CRM管理平台所可能创造的价值就会愈高。

以上是笔者浅谈的5点认识，旨在抛砖引玉，希望能够对广大CRM厂商和企业用户，带来创新的思想和价值。“仁者见仁，智者见智”，应用起步仅仅几年的中国CRM市场更是如此。对于广大的企业用户而言，CRM一方面具有诱人的应用价值；另一方面，企业又不得不暗暗反复评估可能的应用风险。而对于广大的CRM厂商而言，一方面致力于自有CRM产品的优化和发展；另一方面，不遗余力的进行市场培育和推广。还是那句老话：CRM如果能够让企业真正看到和体会到它的应用价值，我想任何企业均会毫不犹豫的行动起来。关键还是在于：CRM厂商如何让CRM目标企业客户认同：“我能够应用好CRM！”对于广大“CRM目标企业客户”和CRM厂商来说，任重而道远。解读客户价值地图—管理问题的德勤疗法时间：1/2/200311:47:27AM

来源：21世纪经济报道

作者：徐继业如果你是一个CEO，希望自己的企业不断创造更多价值，你能想像，有多少潜在需要解决的问题吗？

“675个，”德勤企业管理咨询公司大中华区董事合伙人莫杰夫指指墙上那幅硕大的德勤企业价值地图（EnterpriseValueMap），告诉记者。

在这幅占了整个办公室半个墙面的地图上，围绕如何提升价值，德勤将企业创造价值的来源从开源（增加收入），节流（减少成本）、资产管理和预期管理四个大的方面，逐步细化为675个具体的问题。德勤将这些最细化的问题称之为“价值驱动力”（valuedrivers）。

“图上的675个小方格就是那些“价值驱动力”，它们覆盖了企业增加价值方面大多数的问题，”莫杰夫说。

德勤把这种通过改善管理提升企业价值的活动称之为“基于价值的管理”（ValueBasedManagement）。

前不久，中国的一家石油公司在德勤的协助下进行了VBM管理咨询工作。他们首先从现状分析，确定了该石油公司业绩可以改善的指标，如存货管理方面的存货成本，并在价值地图中以价值驱动因素的形式标注出来；接着他们通过标杆法（Benchmarkingmethod），将这些价值驱动因素与行业内其他一些竞争者进行比较，明确了具体改善的空间，如该公司存货成本，为150万美元，而业界平均水平为50万美元甚至更低，所以公司在存货成本方面的改善空间有70％之多。接着该石油公司在咨询公司的帮助下寻找具体解决的办法，严格控制了用于存货管理的资金，建立了存货控制的体系，最终将库存周转从100多天减少至30多天。

21世纪：怎样衡量一个企业为股东创造的价值？这和企业价值地图又有什么联系？

莫杰夫：企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余——而这个指标又可能有多方面的表述，如斯腾斯特公司的经济增加值（即EVA，EconomicValueAdded）就是众多表述中一个典型的代表，其他类似的指标还有现金增加值（CashValueAdded）、股东增加值（ShareholderValueAdded）和现金流投资回报（CashFlowReturnOnInvestment，简称CFROI）等。

具体来说，各个不同的指标有各自的侧重点和计算方法，但基本都反应上述提到的考虑资金成本的观念。德勤在考察企业创造的价值时所选取的指标是CFROI，主要是CFROI考虑了通货膨胀方面的因素，因而能更准确地反映这种新创价值的“真实性”。

选取了衡量企业创造价值的指标后，便很容易根据这个指标所包含的成分进行层层分解，来确定所谓的“价值驱动力”，整个分解价值的过程就构成我们现在看到的“企业价值地图”。从地图上很容易看到，我们围绕“现金流投资回报”这一终极目标，连续进行了5个层次的分解，构成了地图的金字塔式结构。

21世纪：实际运作中德勤是怎样利用这张地图来帮助客户创造效益，提升企业价值的？

莫杰夫：如此详细地分解管理问题，并将整个结果固定下来德勤应该是首创。如果从提升公司价值的角度思考问题，咨询顾问们一般会认识到我们地图的第二、第三个层面，即怎么开源，怎么节流，怎么提高资产的运作效率阶段，但是头脑中很难系统形成进一步问题细化、解决的完整图景。

企业价值地图在价值驱动力和价值创造间建立起一种十分直观的联系，通过地图我们可以方便地考察在某个特定的企业里，经济价值的具体创造过程。

首先，我们通过分析现状，确定目前影响企业创造价值最大的驱动力是哪些；然后对这些“价值驱动力”的表现做一些分析，来明确改善的方向和空间大小；最后我们要针对每一个特定的价值驱动力状况，给出德勤十分详细的改善实施建议。

所以你看有意思的是，在现状分析阶段我们从上往下查阅地图，找准问题所在并加以分析；而在改善阶段我们从下往上查阅地图，时刻检验工作对于提升客户价值的路径和周围环境，明确关键所在。

凭借这张地图，德勤的咨询师们在为客户进行咨询时，他们能很清楚地知道自己的工作对于客户价值能产生多大的帮助，通过什么逻辑关系来产生帮助等等，容易在复杂的管理问题中把准方向。

值得一提的是，我们的企业价值地图还用不同的颜色将商业咨询的流程进行了分组，如公司战略管理方面我们用的是红色，客户关系管理方面我们用的是蓝色，此外人力资源管理，产品战略管理、信息化管理等我们都用不同颜色进行了标注。艰难的CRM之路时间：1/1/20032:45:44PM

作者：林建----美国人实施CRM有两大难处，而在中国却有八个。----CRM、ERP和数据仓库是当今商业IT应用系统宝塔尖上三颗闪耀的明珠。有效运行的CRM、ERP或是数据仓库系统的商业价值早已经在商界得到了验证。----CRM理念的出现与美国企业的管理体系和信息技术40多年来的发展历程密切相关。----上世纪80年代末美国实现了企业信息化的第一阶段。信息化所带来的变化和效益使企业看到了借助IT系统可以对业务流程和管理结构进行调整，美国的企业进入了第二阶段，即国内现在讨论热烈的BPR阶段，90年代初美国企业历史上第一次出现大批高级白领人员失业就是这一调整的真实写照。到了90年代中后期，又把业务流程、管理结构和IT系统三者结合起来考虑，衍生出了CRM、ERP和数据仓库这些新的管理理念和信息系统概念，进一步对业务、管理和信息系统应用再整合、再优化。现在的美国企业正处于建设和实现CRM、ERP和数据仓库目标的第三阶段。----CRM系统需要借助其他系统的支持才能有效地运行。经过商业理念和信息系统的多次碰撞，美国企业积累了大量的客户数据、业务模式和管理模型，生成了大量与之相配套的信息系统，还储备了大量的技术力量和业务力量，特别是大量既懂业务又懂技术的国内称之为“复合型”的人才。这些都已经成为了美国企业建设CRM的先决条件，既是知识、经验、技术和智慧的积累与沉淀，也是发展CRM战略和系统的牢固基石。----但是，在CRM耀眼的光环之下，高于70%的系统建设失败率表明了一点，美国企业实现CRM的目标任重而道远。----基础薄弱，难寻精英组合----翻开报纸，满眼看到的是要为实现信息化奋斗的报道和评论，这是我国企业目前信息化现状的写照，也是我国IT行业的技术和业务水平的写照。----中国的企业普遍缺少完善的客户信息、管理信息以及组成CRM系统必需的业务和管理信息系统基础。在实施CRM项目时，有很多课要补，不但在业务管理和IT技术上的跨度很大，而且在时空和概念上的跨度也很大。需要把美国公司经历的三个阶段，即信息化基础建设，业务流程和管理调整（BPR），以及发展和提高的事情放在一起解决。就好比一步要跨过三个障碍，工作的环境和方式过于复杂。开发CRM项目不出问题是特例，出问题却是必然，对有的企业来讲甚至成了不可能完成的任务。----举例来讲，美林证券不但收集有一个客户从其工作到退休直至死亡的信息，还有可以追溯到其遗产分配的情况和子孙的资产历史和交易情况。客户呼叫中心是一个服务客户行之有效的手段，在CRM系统平台中是一个非常重要的子系统，美国在上世纪六七十年代就开始了发展呼叫中心的技术和应用系统的工作。在中国，证券行业是信息技术应用领先的行业之一，其客户交易的历史只有12年，现在正在普及客户呼叫中心的服务。证券公司为无法收集真实的客户信息而苦恼。一些证券公司在开发CRM系统的时候才发现，除了交易之外的其他业务和管理基本上都是用手工在操作。----CRM理念在中国实用的色彩过于浓厚。围绕CRM这颗明珠的光环是：实施CRM战略的企业能在现有的基础之上进一步提升核心竞争力，增加公司的收入。企业家从CRM理念得到的最强信号是增加收入，而对如何提升核心竞争力的问题则重视不够，缺乏准备。往往对CRM的项目寄托了很高的期望，而对操作层面上的困难和重要性的认识却不足。很多公司没有仔细认真地研究和讨论过建设CRM系统在业务、管理和系统上都需要做些什么准备工作，必须具备哪些必要和充分的先决条件。等项目开发上了路之后才发现这不是一个单纯IT技术的问题，而是牵涉到企业管理架构和业务流程的问题，是一个必须由CEO参与过程管理的企业级的十分复杂的项目。----实施CRM的关键是一个过程，即对业务流程和管理的重组和建设过程。对任何一个企业来讲，不论是美国的还是中国的，如果这一过程失败了，必将导致CRM项目的失败。即使花费了大把的真金白银买回世界上最先进的计算机硬件和软件，也于事无补，结果往往是欲速则不达。不但谈不上提升公司的核心竞争力，更无法增加公司的收入。----中国企业通常希望借助CRM系统来完善自身的信息系统和业务管理系统，以此来提升对客户的服务和自身的管理水平，也就是人们经常讲的“一步到位”的做法。由于缺乏基础、经验和复合型人才，企业只能根据现状一边整理业务流程，规范管理，一边和更加缺乏业务和管理经验的IT技术人员进行业务、管理和技术的碰撞。----然而，中国的IT行业在整体层面上缺乏复合型人才，无法有效地在业务流程与管理理念上和企业进行全面沟通，能够在企业层面上和公司交流的更高级复合型人才更是凤毛麟角。许多IT公司不得不把年轻的IT技术人员派去和老而弥坚的管理人员沟通业务需求，但往往铩羽而归。许多业务管理人员在和年轻自己10岁甚至20岁的IT人员交流过一次以后，便不会有第二次了。年龄的鸿沟是个问题，而年轻的IT技术人员缺乏在对等业务层面和思想层面的交流能力才是最大的原因。这些问题将导致前期业务需求沟通得不够充分，在项目建设的初始阶段就埋下了失败的伏笔，做出来的可能是一个对业务一知半解的系统，或是严重偏离业务需求的系统。企业和IT公司都将为IT行业的年轻而付出不菲的代价。----如此的工作模式本身就不具备精英组合的条件，最终的结果是否能够真正帮助企业提高核心竞争力就成了一个更大的问号。如果等到新的CRM系统上线的时候再发现业务流程不顺畅、管理模式不先进、业务人员不愿意使用的话，一切都晚了。美国一家世界100强的企业就发生过两次推行综合型企业级CRM系统两次失败的例子。虽然它又在第三次推行CRM系统，但是其中的甜酸苦辣只有企业自己知道，不但浪费了惊人的人力物力，而且付出的时间成本和市场成本却是无法计算和无法追回的。----环境复杂，CRM之路艰难----美国具有世界上最成熟的IT市场，但是在CRM系统开发上的高失败率更进一步向中国的企业警示，中国的CRM之路只会更加艰难。----中国企业自身的IT技术力量和能力薄弱，无法有效地控制项目风险。美国的企业通常拥有一支庞大的IT技术力量，华尔街的证券公司拥有技术人员的比例通常占到公司总员工的30%上下。美国的公司从1995年之后IT系统建设外包的比例逐渐加大。但是在这之前，公司的信息系统基本上都自行开发，自己做最重要的需求分析和系统设计工作，只把50%～60%的系统开发和测试任务外包到印度等国家去做。许多国内企业的IT部门比较弱，通常会把CRM这样大系统80%～90%的工作承包出去，出现过分依赖承包商的现象。承包商开发的失败，也就是项目的失败。----通常，开发CRM系统有大量的客户化工作，过度的客户化工作是增加系统风险的一大因素。美国Siebel公司CRM产品应用模块的定位就是要为不同的企业保留高达30%～40%的客户化工作量。如果把这些模块移植到中国的企业，客户化的工作量将更大。一般跨国公司在中国使用中国雇员，这些雇员对公司的产品和技术的理解都要打一个折扣，工作的质量会降低，开发时间会增加。Sieble公司曾经发生过类似的问题，美国本土的一个客户对本州的Siebel分公司的工作十分不满意，发展到要废掉整个项目，最后Siebel公司从总部派出了一个小组才解决了问题。----在一个大项目中间把部分工作分包给第三者也是IT行业的常规。既然总部和分部技术水平都存在偏差，第三方的水平一般会再打一个折扣。由于众多的原因，国内一些做综合型CRM系统的公司在这方面的表现要比跨国公司弱。过高的客户化工作量不但加大了企业实施CRM的难度，还会成为左右项目成败的风险。----中国IT行业在对新技术的学习、理解和应用存在时间上的滞后和偏差，将影响CRM项目的质量。国内有一家号称有综合型CRM系统平台的IT公司，对外宣传说其产品建立在数据仓库的技术之上，其实并没有采用数据仓库的核心技术。这家公司在开发其CRM系统平台的时候是否有意避开CRM核心技术，是技术问题还是资金问题不得而知。----数据仓库技术产生于上世纪90年代中期，迄今为止在中国还没有得到普遍的应用是一个不争的事实。数据仓库技术在CRM系统平台中却占据着十分重要的地位。是国内在这方面没有应用的需求吗？证券行业在1999年曾经掀起过数据仓库热。虽然整个行业对数据仓库的需求至今仍然有增无减，但也只有不上半打的证券公司在使用数据仓库。----许多企业希望系统集成商能够提供一步到位的解决方案：不但能够提供成熟的型CRM系统，而且能够帮助企业整合其业务流程和管理结构。这个期望值过高了。一是CRM实实在在地是一个洋玩儿意，在美国的历史也不长，失败率也很高。二是中国企业的环境和现状比比美国的企业更复杂，不但需要完成从粗放向集约经营的转换，还要加上信息化的建设。三是中国的IT企业和咨询服务企业实在还很年轻，要它们担负起企业改革和提高的重担，实在对业务和技术的要求跨度太大，有些勉为其难。虽然没有IT公司会承认自己的不足，拒生意于门外，但是如果要国内的企业以身试水去检验那些年轻的企业级CRM方案，CEO们的选择肯定是退避三舍。----归纳起来，美国企业实现CRM有两难：一是需要解决如何整合IT传统系统使其适用于CRM的理念；二是需要解决如何优化和创新的问题。中国的企业实现CRM却有八难：一是业务流程重组难；二是管理结构调整难；三是信息技术难；四是信息化系统建设难；五是寻求复合型人才难；六是粗放型经营向集约经营转换难；七是企业文化和员工思想的转变和适应难；八是优化创新难。美国企业的两难所带来的是70%的失败率，中国企业的八难会带来多高的成功率呢？----以上这些不足和现象，都将成为企业实施CRM系统时的障碍，必须十分关注、努力加以克服和避免。----中国的CRM市场----中国的CRM市场正在形成，鉴于企业的现状，主流需求将是一个以CRM点方案为主的市场。----迄今为止，美国最先进的IT技术都是通过跨国公司传入中国的。可以说中国的CRM、ERP和数据仓库市场都是洋人打开的。CRM理念从引进开始就受到推崇，没有人用中国的国情修正过，也许中国的企业还没有足够的积累来修正，于是就照单全收了。然而，在过去的几年