河北投资公司绩效考核管理办法

5/73河北XX投资集团有限公司绩效考核治理方法（附考核实施细则）北大纵横治理咨询公司二零零五年四月

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 1第二章考核方法 1第三章月度考核 8第四章年度考核 10第五章申诉及其处理 12第六章附则 13附件四考核统计表 22附件六中层治理人员周边考核交叉表 1附件三考核指标评定表 2附件五 1附件五考核申诉流程图、表格 2第一章总则适用范围河北XX投资集团公司（以下简称公司）的所有职员均需参加考核。总裁由董事会负责考核，不在本方法考核范围之内。考核对象具体分为高层治理人员、中层治理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。考核目的职员考核的目的是通过客观评价职员的工作绩效，关心职员提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则考核工作遵循以下原则：以提高职员绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。考核用途考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；职员培训。第二章考核方法考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于各月度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。考核职责划分薪酬考核治理委员会职责由总裁、执行总裁、总监、人力资源部部长组成公司薪酬考核治理委员会领导考核工作，承担以下职责：最终考核结果的审批；中层治理人员考核等级的综合评定；职员考核申诉的最终处理。人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，要紧负责：对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位职员建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；各部门主管的职责负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责关心本部门职员制定月度工作打算和考核标准；负责所属职员的考核评分；负责本部门职员考核等级的综合评定；负责所属职员的绩效面谈，并关心职员制定改进打算；考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

表1考核关系表考核对象考核关系中高层治理人员直接上级、同级、下级考核部门一般人员直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《XX集团考核指标库》。周边绩效：体现对相关部门服务的结果。治理绩效：体现治理人员对部门工作治理的结果。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。能力维度考核分为素养能力和专业技术能力。其中素养能力要紧包括以下几类：人际交往能力阻碍力领导能力沟通能力推断和决策能力打算和执行能力态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。考核指标设定一、考核指标的设定是一个从上到下详细分解的过程，治理者都从直接上级同意考核指标，并依照下属的能力、岗位分工分解给下属二、期初直接上级依照公司战略、公司经营打算的要求和部门、岗位职责，提出对被考核人的考核指标，经上下级之间共同讨论，制定考核指标，报上一级分管领导审批后实施。三、考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效四、考核指标的确定及更改都要及时通报人力资源部考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。不同考核主体的具体权重见月度考核和年度考核的相关内容；任务绩效维度中任务绩效指标的权重由考核者和被考核者讨论确定。考核者依照他对被考核人的工作内容、工作重点不同，给被考核者的考核指标设定不同的考核权重，体现对不同工作内容的重视程度。权重的设定要由直接上级和下级讨论确定。考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其讲明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管依照得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核治理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。考核评分定量指标要依照指标的性质和考核用途，设定目标值，指标实际值和目标值对比，超出目标值按一定比例加分，低于目标值按一定比例减分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体对应关系如表2：表2评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45为了幸免对某些指标的偏废，任何两项考核指标的完成率低60％，该部门或个人总得分打7折；任何三项考核指标的完成率低60%，该部门或个人总得分打5折。综合评定等级定义依照个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分不是A、B、C、D、E，具体定义见表3。比例限制：在综合评定等级时，关于不同类型人员有等级比例限制。表3综合评定等级定义表等级ABCDE定义实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特不出色的成绩实际表现达到或部分超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面都取得比较出色的成绩实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在要紧方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在专门多方面失误或要紧方面有重大失误。部门考核得分与等级评定部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的当月任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，12个月考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分，其中任务绩效的权重为60%，周边绩效的权重为40%。依照部门的考核得分排序，由薪酬考核治理委员会确定各个部门的综合评定等级。部门评定等级与考核系数对应关系见表3。（部门年度等级评定采取同样的方式）表4：部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级ABCDE部门考核系数0.5月度综合评定个人等级与考核系数的对应关系（一）、高层治理人员个人考核得分直接依照表6确定个人考核系数（二）、部门负责人个人定级评定：通过加权计算部长考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部长的个人综合得分，人力资源部将部长的考评得分进行排序，由薪酬考核委员会确定部门负责人考核等级，依照表6确定个人考核系数。薪酬考核治理委员会依照当月公司总体经营状况确定A、B、C、D和E的比例，但不能突破以下比例限制，具体限制比例见下表：表5：月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类不等级比例限制评定人ABCDE部门负责人<20%>20%薪酬考核治理委员（二）、一般职员个人定级评定：对一般职员（包括部门副职），由直接上级依照下属的实际得分进行评判等级。对被评为A和E的职员，部门必须有详细的书面讲明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。表6个人考核系数确定表考核等级ABCDE定义100－9090－8080－7070－6060以下考核系数0.4个人月度考核系数个人月度考核系数直接阻碍下一月度的绩效工资，不同类型人员的月度考核系数按照以下方法处理：（一）、高层治理人员、部门负责人月度考核系数确实是高层治理人员、部门负责人个人考核系数（二）、一般职员（包括部门副职）的月度考核系数=个人考核系数×60%+部门考核系数×40%年度个人绩效考核系数确定个人年度考核系数直接阻碍本年的绩效工资，不同类型人员的年度考核系数按照以下方法处理：（一）、高层治理人员年度绩效指标考核得分和能力考核得分加权平均，得到本年考核得分，参照表6确定个人考核系数（二）、部门负责人个人月度绩效考核得分12个月的平均数为年度个人绩效考核得分，绩效考核得分和个人能力考核得分加权平均数为个人年度考核得分。人力资源部汇总部门负责人年度考核得分参照月度个人考核等级确定方法确定部门负责人年度考核等级。（三）、一般职员（包括部门副职）年度考核得分为个人12个月的月度任务绩效得分的平均数和能力考核得分的加权平均数。由直接上级依照下属的实际得分进行评判等级，确定个人年度考核系数。对被评为A和E的职员，部门必须有详细的书面讲明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。一般职员（包括部门副职）的年度考核系数=个人年度考核系数×60%+部门考核系数×40%年度个人综合等级评定年度个人综合等级要紧用于职员职务升降、工资升降和培训提高等事项（一）、高层治理人员直接按照个人考核得分进行排序，由董事会或总裁确定年度个人综合等级（二）、部门负责人综合等级直接采纳个人年度绩效系数所对应的等级。（三）、一般职员个人年度等级按照以下方法确定1、首先将公司的所有职员分组，将工作性质相近、考核方法相同的职员分为一组2、将职员个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个新的分数3、人力资源部按照职员新的分数将同一组内的职员进行排序，得到若干组职员序列4、人力资源部对每一组职员按照表7的比例进行强制排序，得到职员个人年度综合等级。5、职员综合等级评定结果经薪酬考核委员会批准后由人力资源部通知部门负责人表7绩效考核结果强制比例表ABCDE评定人5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%人力资源部第三章月度考核月度考核范围月度考核对象为公司内部除总裁以外所有的高层治理人员、中层治理人员和部门内一般人员。月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。高层治理人员表8高层治理人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效任务绩效直接上级80%治理绩效直接上级10%、下级10%20%部门治理人员（正职）表9部门治理人员（正职）考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效任务绩效直接上级80%周边绩效相关部门负责人10%治理绩效直接上级5%、下级5%10%一般人员（包括部门副职）表10一般人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级80%态度上级10%、同部门人员10%20%月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：人力资源部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月考核指标确定一起启动。任务绩效指标的确定在月初五日以内，职员直接上级依照本部门月度打算和职员的岗位职责，就本月要紧工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分，确定各项工作目标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，并报上一级主管领导审批。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。任务绩效指标能够从岗位可选考核指标（参见《XX集团考核指标库》）中选择3~5个指标，也能够依照实际工作内容拟定新的考核指标。职员自评月度结束后，下月开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分交直接上级。绩效评价直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标完成情况，同时讨论确定下一月度目标、打算。直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管依照下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层治理人员得分上报考核治理委员会讨论确定综合评定等级。审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核治理委员会审批。月度考核结果的用途月度考核结果直接阻碍下一月度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。考核结果关于薪酬具体阻碍见《XX集团薪酬设计方案》。第四章年度考核年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。个人年度考核：要紧是对职员本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对职员的长期进展和能力长期表现进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总裁外的公司职员均需进行年度考核。对新入职职员、调动新岗位的职员、在公司全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经考核治理委员会批准能够不参加年度考核，考核结果视为C。部门年度考核：反映部门整体关于公司的贡献。年度考核维度与权重高层治理人员表11高层治理人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级80%能力直接上级15%、下级5%20%部门治理人员（正职）表12部门治理人员（正职）考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效直接上级80%能力直接上级15%、下级5%20%一般人员（包括部门副职）表13一般人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效直接上级80%能力上级15%、同部门人员5%20%个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：个人年度考核和12月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。参加年度考核的所有职员，由其直接主管及其他相关人员在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。人力资源部在二十日前把考核结果报薪酬考核治理委员会批准。个人年度考核结果的用途个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。关于薪酬的具体阻碍参见《XX集团薪酬设计方案》。依据考核结果的不同，公司对每个职员给予不同的处理，一般有以下几类：职务升降。年度考核为A的职员，优先列为职务晋升对象。年度考核E的职员给予行政降级处理。工资升降。当年考核结果为A、连续两年内考核结果累计一“A”一“B”或以上者，以及连续三年考核结果为“B”者，工资等级在本职系本职等系列内晋升一级。当年考核结果为“E”或连续两年考核结果为“D”的职职员资等级下调一级，关于连续两年考核结果为“E”的职员或连续三年考核结果为“D”的职员进行待岗处理。年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。职称聘任：年度考核为A的职员，优先列为破格聘任对象。第五章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉。薪酬考核治理委员会是职员考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核治理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。提交申诉职员以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬考核治理委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核治理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核治理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图》。第六章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。本方法由人力资源部制定并负责解释。本方法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本方法有抵触的规定一律以本方法为准。本方法自颁布之日起实施

第二篇实施细则第七章具体实施方法和考评评分表设计一、高层治理人员1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的位置、层级和该职位所承担的责任。关于职位就较低但责任重大的子公司经理，也能够纳入高层治理团队中考核。具体名单如下：执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理2、考评周期:高层治理人员每月进行时期性考核，年度进行一次综合考评。3、考评时刻：每月5日内完成月度考核，每年元月的16日到30日完成上一年度的考评。4、考评维度：高层治理月度考核的考评维度包括任务绩效和治理绩效；年度考核维度为任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。5、考评主体：直接上级——高层治理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事长对高层治理人员任务绩效、治理绩效进行考评；年度考核董事长对高层人员的任务绩效和能力维度进行考评。直接下级——所分管部门负责人月度考核对治理绩效进行考评，年度考核队能力维度进行考评。6、考评组织：人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。7、考核评分对高层治理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总计算。8、考评与薪酬1）综合高层治理人员的任务绩效考评分数和治理绩效考评分数得到月度绩效考核综合得分，由董事长确定评定等级，阻碍该月绩效工资；（具体参见公司薪酬体系设计方案）2）综合高层治理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层治理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，阻碍该年度效益年薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案）9、考评与晋升： 1）董事长依照高层治理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一年度的薪酬是否晋升10、考评表格：附件二考核评分表及填表讲明来自3722.cn中国最大的资料库下载表1-1高层治理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位□年度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效12345治理绩效1沟通效果2工作分配3下属进展4治理力度考核人签字：年月日表1-2高层治理人员治理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位□年度管理绩效序号指标权重评价ABCD1沟通效果2工作分配3下属进展4治理力度考核人签字：年月日表2-1中层治理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位□月度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效12345治理绩效1沟通效果2工作分配3下属进展4治理力度考核人签字：年月日

表2-2中层治理人员周边绩效同级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位□月度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时刻3解决问题时刻4信息反馈及时5服务质量考核人签字：年月日备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；

表2-3中层治理人员治理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位□月度管理绩效序号指标权重评价ABCD1沟通效果2工作分配3下属进展4治理力度考核人签字：年月日表2－5治理人员能力考核直接上级评分表(年度)考核期间：年月至年月考核维度权重直接下级一直接下级二直接下级三直接下级四直接下级五直接下级六直接下级七人际交往能力阻碍力领导能力沟通能力推断和决策能力打算和执行能力知识和能力直接上级签字：年月日

表2-6治理人员能力考核直接下级评分表(年度)考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位能力指标ABCD人际交往能力阻碍力领导能力沟通能力推断和决策能力打算和执行能力专业知识技能考核人姓名部门岗位签字：年月日

表2-6一般人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位月度绩效任务绩效序号指标权重完成情况ABCD12345态度1积极性2协作性3责任心4纪律性考核人签字：年月日

表2-7一般人员态度考核同级评分表考核期间：年月至年月考核人姓名部门岗位月度态度序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性2协作性3责任心4纪律性考核人签字：年月日备注：表2－7一般人员能力考核评分表考核期间：年月至年月考核维度权重职员一职员二职员三职员四职员五职员六职员七学习能力思维能力坚韧性主动性专业知识能力解决本专业问题能力合计考核人名称部门职务

附件四考核统计表表4-1中层治理人员周边绩效评分统计表考核期间：年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位□月度□年度周边绩效序号指标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应时刻3解决问题时刻4信息反馈及时5服务质量

表4-2中层治理人员考核统计表（月度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效12345加权合计治理绩效1234加权合计周边绩效12345加权合计月度总分备注：同级评分数据来自于《中高层治理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。

表4-3中层治理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分月度绩效一月二月十一月十二月合计能力能力素养人际交往能力阻碍力领导能力沟通能力推断和决策能力打算和执行能力专业知识技能加权合计年度总分备注：

表4-4高层治理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效任务绩效12345加权合计能力能力素养人际交往能力阻碍力领导能力沟通能力推断和决策能力打算和执行能力专业知识技能加权合计总分备注：

表4-5一般人员态度考核同级评分统计表考核期间：年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位月度态度序号指标周边评分同级一同级二同级三同级四平均分1积极性2协作性3责任心4纪律性备注：表4-6一般人员考核统计表（月度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效加权合计态度积极性协作性责任心纪律性加权合计总分=备注：同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。

表4-8一般人员考核统计表（年度）被考核人姓名部门本项得分考核项上级评分下级评分同级评分本项得分月度考核得分一月二月十一月十二月合计能力能力素养人际交往能力阻碍力沟通能力推断和决策能力打算和执行能力专业知识技能加权合计年度总分表4-10部门年度考核统计表部门主管月度考核得分部门得分=12月平均部门一月二月……十二月任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效备注：任务绩效与周边绩效得分的和=部门主管月度综合得分-治理绩效部分得分。表2－7治理人员考核结果统计表（月度）部门名称：考核时刻考核维度职员一职员二职员三职员四职员五职员六职员七一月任务绩效治理绩效周边绩效小计二月任务绩效治理绩效周边绩效小计十二月任务绩效治理绩效周边绩效小计表2－7一般人员考核结果统计表（月度）部门名称：考核时刻考核维度职员一职员二职员三职员四职员五职员六职员七一月任务绩效态度小计二月任务绩效态度小计十二月任务绩效态度小计附件六中层治理人员周边考核交叉表考核人被考核人总裁办公室人力资源部财务部企业战略研究部审计监查部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业部投资事业部总裁办公室√√√√√√人力资源部财务部企战略研究部审计监查部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业部投资事业部注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系考核评分表填表讲明《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自己填写。考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、治理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对比表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依照各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。

附件三考核指标评定表表3-1职员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个不的新思路和建议差不多上不主动学习业务知识；专门少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有特不强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

表3-2一般职员素养能力考核指标评定表超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD学习能力深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在行业内的应用从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求在工作中，情愿并善于向其他同事学习在专业上停滞不前，不情愿更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习思维能力恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法发觉事件的多种可能的缘故和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，依照经验和常识迅速发觉问题的实质不能准确而周密地考虑事物发生的缘故，或者不能依照已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的推断坚韧性有效地操纵自己的压力，通过建设性的工作解除压力在比较困难的情况下或巨大的压力下坚持工作面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤慨、焦急、失望等)或保持情绪的稳定经受不了批判、挫折和压力主动性提早行动，以便制造机会或幸免问题发生及时发觉某种机遇或问题，并快速作出行动自觉投入更多的努力去从事工作可不能自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提早打算或考虑问题，直到问题发生后才能意识到情况的严峻性专业知识能力系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，阻碍工作的正常开展解决本专业问题能力专业技术高超，能针对本专业的复杂难题提出有效的解决措施，并能够解决一定的相关领域的问题有良好的技术素养和创新能力，能随机应变解决本专业的技术难题正确掌握技术，有进取心，能随机应变解决本专业常见的问题牵强能完成任务，技术能力一般表3－3治理人员能力评价参考量表超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD人际交往能力对他人较关怀，容易感知不人的方法，体谅他人，善于关心他人；善于与他人合作共事，赢得他人的支持；能巧妙解决人际关系的复杂矛盾；容易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系关怀他人，理解不人的困难和方法，能应不人要求关心不人；能够与他人合作共事，相互支持；能巧妙规避复杂的人际关系矛盾，推动工作进展；能够与他人建立可信赖的长期关系有时能关怀他人，体会他人的苦衷；团队合作精神不强，对工作有阻碍；解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行；较为自我，不易与他人建立长期关系不太关怀他人，以自我为中心，无视他人的利益；不能与他人专门好合作，独断专；刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭阻碍力讲服力专门强，善于讲服他人同意某一看法与意见，能积极阻碍他人的思维方式和努力方向；为人亲和力强，在群体活动中能专门快成为团队中的自然核心人物，并能引导团队方向讲服力专门强，能讲服周围的群体同意某一看法与意见，能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作;在团队活动中能提出建设性的建议并获得采纳，阻碍团队的方向讲服力比较强，能在自己擅长的领域讲服不人同意自己的观点；在团队活动中能比较好合作，通过自己积极的言行来阻碍他人的行为，并对团队进展起到一定贡献无法讲服不人，或咄咄逼人，或躲避退让；在团队合作中对他人几乎无阻碍力，一般都随大流领导能力评价他人绩效和能力时公正、客观，易于获得大多数人的赞同并使他人心服口服；在团队活动中善于分配工作与权力，并能积极传授处理问题的知识，引导他人共同完成团队活动任务；了解他人的需求，善于用赞扬的方式提高合作的积极性，并使不人积极努力地工作；善于了解不人需要，能够通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足；在团队活动中能够公正分配工作与权力，获得他人认同；了解他人的需求，用赞扬的方式提高合作的积极性，并使不人积极努力地工作；能够培训以关心他人成长和进展差不多能客观评价他人技能和业绩；依靠合法的权力能在团队活动中正确分配工作与权力；能够用各种奖励方法促进他人提高工作积极性；能关心他人提高工作绩效无法正确评估他人；不能胜任团队领导的责任，不善于利用他人的工作能力，获得他人的关心完全依靠合法的权力和命令强制执行；对他人的成长和进展毫无阻碍力沟通能力善于倾听不人讲话，同时在短时刻内能迅速归纳出谈话者的要点并复述确认；善于表达自己方法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍然能简明扼要地清晰表达个人意图善于倾听不人讲话，能够抓住谈话者的要点；善于表达自己方法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍然能表达个人意图能够倾听不人讲话，能够清晰理解谈话者的意图；一般情况下都能够清晰地表达自己方法不善于倾听不人谈话，不能及时理解谈话者的意思；差不多能够清晰地表达自己方法推断和决策能力能透过现象看本质，把握事物进展的规律；工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，创新能力强；能迅速理解并把握复杂的事物，发觉关键问题、找到解决方法；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当能够依照现象了解到组织面临的机会与威胁；工作中能够努力学习，提出新方法，有一定创新能力；问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法；能抓住时机提出解决方案，但决策不够果断要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题；按步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法；现问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于他人对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战；因循守旧，墨守成规；遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见打算和执行能力打算能力专门强，能准确预见事物以后进展规律并拟定准确的打算；通过有效的打算提高工作效率；时刻和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好打算能力比较强，能制定比较准确的打算，偶有差错发生并能迅速改正；工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，差不多保证质量能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生；工作效率较低，需要不人关心才能完成任务工作无打算，随意，常出差错;工作不分主次、效率低，经常完不成任务知识能力知识面广博，自然科学和社会科学知识都专门丰富，对某些问题有较深的研究；系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家；本职工作操作技能熟练，不但能出色完成本质工作，还能够指导他人工作知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解；掌握本专业的理论知识，具有一定的深度；本职工作操作技能熟练，一定程度指导同事的工作知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二；一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求；熟悉本职工作技能，