《房地产公司销售人员的管理问题及对策探讨（论文）9500字》

A房地产公司销售人员绩效考核研究A房地产公司销售人员绩效考核研究一、绪论（一）选题背景如今房地产业已经是发展最为迅速的领域，每年房地产都贡献大量的GDP，在房地产管理销售的过程中，销售人员的重要性不言而喻，已经成为房地产业发展不可或缺的力量，与此同时，房地产业对销售服务人员的绩效考核要求越来越高，通过建立有效的考核机制，考察员工的实际水平，在此基础上提出激励约束机制，使员工朝着组织期望的方向努力，销售服务人员绩效考核的重要性日益凸显了出来，但在实际应用中，却出现许多问题。A房地产公司是一家成立20余年的房地产公司，销售服务人员在公司的发展中起到很关键的重要，但是其销售服务人员的绩效考核就存在一系列的问题，绩效考核指标设定不清晰，销售服务人员对绩效最后的考核结果不满意，绩效考核与激励机制脱钩等问题，极大地阻碍了房地产业进一步发展，如果A房地产公司不对销售服务人员的绩效考核进行研究，并在弄清问题的基础上进行改善，将在日益激烈的市场竞争中败下阵来，因此本文展开对其销售服务人员的绩效考核进行研究，以改善这些问题。（二）研究意义房地产业在快速发展的同时，也对有效的销售服务人员的绩效考核提出了新的挑战，销售服务人员的绩效考核，一方面它可以提高个人绩效，另一方面可以实现企业的价值目标，但是在实践中却问题不断。本文以具体的A房地产公司为研究对象，通过问卷调查的方法，详细地对其销售服务人员的绩效考核进行研究，在绩效考核的基础上，考察的现状，并分析A房地产公司销售服务人员的绩效考核的问题和原因，可以为相关研究提供案例和数据，弥补销售服务人员绩效考核研究的不足。同时本文根据实际考察的结果，借助绩效考核的相关理论，提出完善绩效考核的目标，健全绩效考核的沟通与反馈机制，根据员工绩效的完成情况，采用相对的激励措施等具体的改进对策，对于提高现实生活中房地产业的绩效考核，提高相关企业的竞争力具有一定的指导意义。二、绩效考核相关理论概述（一）绩效定义绩效分为绩和效，绩就是企业的成绩，比如每个季度获取的利润，是否实现管理层的预期目标和责任要求。[]成绩就是必须要在规定的时间完成规定的目标，达到或超过目标。效就是效率，就是完成工作目标所需要的时间和精力，包括成本，效率是指的行动力，它代表员工完成某项任务的速度，效率很大程度上企业运行机制，企业只有良好地运行机制，才能产生良好的效率。绩效反映了员工对设定目标的完成度和完成效率，是一个公司生产经营最重要的指标之一。（二）绩效考核定义绩效考核不仅仅是对目标的完成度和完成效率的管理，实际上它的范围要更广，涉及到人力资源、财务、生产、销售等各个环节，公司的各个环节都涉及到绩效考核，绩效考核的最终目的是对各个环节进行考核与优化，通过对各个职位各个员工的绩效考核，理清员工在工作过程中出现的问题，然后对考核中的短板和不理想的地方进行优化，最终目标是实现员工个人能力与企业绩效之间的螺旋式互动，促进双方的共同发展。一般企业的绩效考核分为两种，一是激励型业绩管理，这种企业一般十分重视培养和发挥员工的积极性，绩效考核方式比较宽松，比较人性化，比较适合处于成长期的企业。另一种是管理型绩效考核，类似于家长式行政式的管理，通过各种强制性规则制度，设定具体的目标来对员工进行考核，员工若不能达到要求，将会面临着处罚，从而给员工施加压力，让员工提高工作绩效。绩效考核并不是单个环节的行为，而是一个过程，需要多方共同的合作。一般情况下是由四个部分组成，首先是绩效目标的制定，然后绩效工作的实施，随后是绩效的具体考核，最后是对绩效的反馈。三、A房地产公司销售服务人员绩效考核现状分析（一）A房地产公司介绍A房地产公司成立于1999年，成立地点在北京，其经营范围包括房地产综合开发经营，城市土地开发经营；售卖；拆迁服务：房屋租赁。今天A房地产公司在上海、深圳和广州有3家公司，A房地产公司拥有高效的企业管理平台，具有良好的发展趋势，A房地产公司于2015年收购W公司，为公司的利润增长创造了又一个重要的支撑点。A房地产公司坚持“客户需求为中心”的价值理念，积极开展管理创新，整合优势资源，实施产业联盟，积极开展国际交流与合作，市场规模不断扩大，2019年营业额超过7000万元。（二）A房地产公司组织人员结构简介按职能划分，A房地产公司目前部门众多，有七个，其中主要部门有三个：（1）房地产开发部：包括房地产项目的策划，房地产项目修建和开发，这是A房地产公司的重要部门之一。（2）市场销售部：这个部门主要负责A房地产公司楼盘项目产品的销售和推广，通过各种渠道扩大A房地产公司楼盘的市场占有率，是A房地产公司收入来源的主要部门。（3）人力资源部门（行政部），编写制定公司人事行政管理制度，组织统筹公司人力资源开发及聘用工作，组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核工作，薪资发放等。A房地产公司销售部门目前有员工20多人，从员工学历来看，A房地产公司销售人员素质一般，多数人员是大专和本科学历，大专占比20.34%，本科占比66%，另外笔者调查员工年龄和工龄来，A房地产公司员工普遍较年轻，更多的年轻员工毕业后直接进入公司工作，员工年龄基本在20-40岁之间，这代表A房地产公司的销售人员发展空间很大，同时也证明这些员工的需求较多。表3-1A房地产公司销售人员学历占比统计表数值学历高中及以下大专本科硕士占比（%）8.47%20.34%66.10%1.69%四、A房地产公司销售服务绩效考核存在问题分析为了进一步调查A房地产公司销售服务人员绩效考核过程中存在的问题，笔者进一步进行调查，本次调查问卷依然是对10名高绩效和10名一般绩效销售服务人员代表进行调查，结果如下：（一）A房地产公司销售服务人员绩效考核存在的问题1.绩效考核目的指标不清晰通过调查得知，如图4-1所示：只有3.3%的销售服务人员认为绩效考核的目的非常明确，55.2%的销售服务人员认为绩效考核的目的不明确，这说明公司对绩效考核的内容很模糊，而绝大多数销售服务人员不知道公司绩效考核的目的，也不知道这种考核方法的作用。图4-1销售服务人员对绩效考核目的了解程度另外通过对绩效考核内容是否具有针对性认识的调查，45.6%的销售服务人员认为考核内容不全面，9.8%的销售服务人员认为考核内容没有针对性，说明公司制定的绩效考核内容针对性不强，多数销售服务人员认为公司考核内容不切合实际，考核方法笼统，缺乏可操作性。2.绩效考核内容不合理虽然M公司销售服务设定了C1职业素养、C2专业技能，但在实际操纵中却很少得到运用，通过对销售服务人员对绩效考核内容的调查，根据数据统计，如图4-2所示，只有27.1%的销售服务人员认为公司的绩效考核内容合理，很不合理和不合理的占到一半以上。图4-2销售服务人员对绩效考核内容是否合理的认识在绩效考核过程中，许多销售服务员工对考核内容不满，在绩效考核过程中，大多数销售服务人员认为实际的考核内容和C1，C2列出的考核内容不符，C1，C2全面考核只在上级领导来销售服务部视察的那一个月使用，在往后的时间根本没有得到运用，因此超过半数的销售人员认为公司的绩效考核内容不合理。3.绩效考核反馈不及时通过对考核结果回馈是否及时认识的调查，统计调查结果如图4-3所示，只有6.5%的销售服务人员认为评价结果反馈非常及时，占20.8%，不及时、不及时的分别占41.3%和8.6%。这两项占总数的近一半，说明在绩效考核过程中，对绩效考核结果的通报不够及时，而且很多销售服务人员都是员工没有及时收到考核结果，或收到绩效考核结果而未反馈，不利于发现绩效考核中的缺陷和下一次绩效考核的推进。图4-3销售服务人员对绩效考核结果回馈是否及时的认识4.绩效考核结果没有得到规范的应用绩效考核的结果是为了与日后的工资发放，服务流程优化等结合起来，发现其中的不足并加以改善，可是通过对对考核结果是否规范应用的调查，统计调查结果如图4-4显示，只有3.2%的销售服务人员认为绩效应用十分规范，认为一般规范的占比19.6%，认为不规范和很不规范占比分别为41.3%，12%，说明公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，绩效考核的结果没有得到实际的运用，有了考核结果却不运用。图4-4销售服务人员对绩效考核结果应用是否规范的认识（二)A房地产公司销售服务绩效考核存在问题的原因分析1.缺乏对考核目标的科学制定由上文知道，M销售服务人员的绩效考核指标比较模糊，与企业总体战略目标不一致，之所以出现这种情况，根本原因在于管理层在制定销售服务人员的绩效考核指标时，缺乏对企业战略目标的有效分析，没有把绩效考核指标和企业战略结合起来，高层管理者和相关部门负责人对销售服务人员的绩效考核体系的认识存在一些缺陷，在绩效考核方面，虽然受到了关注，但对绩效考核的本质理解还存在一些不足，包括一些部门领导，把绩效考核理解为考核和惩罚，并被动接受。他们没有意识到绩效考核对个人、部门乃至企业的影响。其次绩效考核完全由人力资源部控制，在公司管理者看来，绩效工作只由人力资源部管理，销售服务人员只是处于被考核的位置。没有充分考虑到销售服务人员自我的目标和需求，而这应该是制定绩效考核目标最重要的因素之一。单靠人力资源管理部，不可能详细了解和掌握每个部门。销售服务人员是企业发展的关键和核心竞争力。然而，在A房地产公司中，由于销售服务人员没有参与到目标制定中来，上下级已成为两张皮，无法为同一目标而共同努力。这些都是销售服务人员的阻力。2.销售服务人员绩效考核内容实施机制不健全从销售服务人员的绩效考核现状可以看出，该企业的销售服务人员的绩效考核体系不是很合理，实践力度不足，企业绩效考核体系不能只是绩效考核，更多应该是行为、价值观指引，也就是说绩效考核不能只是在绩效评价上，而应该关注能力提升和绩效改进上，设置相应的指引通道，为员工行为改进指明方向，进而促进公司绩效考核的目的，而A房地产公司销售服务的实际考核却非常笼统，张冠李戴，没有实现企业设置C1，C2胜任力考核内容，只是考察其中的一部分，把个人道德素养和职业能力混为一团，过分关注个人道德素养，而忽视了职业能力考核。在绩效考核实践中，A房地产公司只采用上下级的形式。作为员工的直接上司，员工与管理者之间的个人友谊或冲突，管理者（评估者）的个人偏好等非客观因素被放大了，极大地影响绩效考核结果。由于评估小组的成员缺乏足够的时间来一一了解销售服务人员的具体行为，导致评估信息不够准确，给出的评估意见难以让销售服务人员信服，甚至导致评估者与员工，上下级之间关系紧张，不恰当地评价方法不仅不能达到预期的评价结果，从而导致员工对绩效考核产生负面抵制，给企业目标的实现和整体绩效环带来负面影响。人力资源部单独负责绩效工资的计算和分配，缺乏销售服务部门的参与和监督，这也引起了一些员工的怀疑，并对绩效考核产生了负面影响，长此以往，必然影响公司经营目标的实现。3.A房地产公司缺乏良好上下沟通机制对于企业来说，建立良好的人际沟通极为重要，但是在A房地产公司中，上下级之间缺乏良好地沟通，只是任务、完成和考核的内部循环，没有相互参与的意识，这对公司需求的实现非常不利，造成这些问题的原因有很多，最主要的原因是公司本来就缺乏沟通机制，一些管理人员根本不在乎跟基层销售服务人员沟通，即使有短暂地沟通也没有实质性内容，没有建立定时沟通，没有开晨会和周会的机制，大家自然也无法在会议上进行。员工对绩效考核内容不满，无法与管理者有效沟通，评价指标由管理者直接下达，其他问题在经理与综合管理部沟通后发布实施，缺乏自上而下的沟通和反馈，使绩效目标缺乏动力和实施意义，导致考核过程中问题的监督和纠正不及时，很多问题不能及时发现和解决，这集中在年度考核上，使公司的战略目标和经营计划难以实现。并且员工只是被评估者，不参与绩效考核计划和实施，再加上缺乏良好的上下沟通机制，导致部分销售服务人员越来越不满，业绩上升的目标难以实现。4.考核结果运用机制不完善，与薪酬激励脱节在绩效考核最后的结果运用方面，A房地产公司没有从绩效考核的结果出发,进行工资的重新分配和职位的升级降职，只是简单地在月末对绩效完成总量进行了评估，而且在月底，A房地产公司没有对销售服务人员平时表现和预期未来表现进行全面总结和分析。销售服务人员向调查者反映，A房地产公司根本就没什么绩效考核运用机制，绩效考核结果的运用机制不健全，A房地产公司没有一套与绩效考核结果相匹配的运用程序和方法，比如把绩效考核结果按照层级划分，与工资高低，职位高低一一对应起来，划分为一级、二级……五级这样层级模式，绩效考核结果高的得高工资，考核结果低的得低工资，超额完成任务的给予假期和福利补贴，这些都没有，原有单一的绩效考核运用机制不足以有效激发员工的积极性。A房地产公司的销售服务人员绩效考核结合与激励机制也没有紧密结合起来，绩效奖励并不是依据绩效考核的结果，在绩效奖励的实施过程中，不同岗位、不同服务人员的最终绩效奖励结果几乎相同，绩效奖励差别不大。这就造成了绩效考核的运用与员工激励脱钩的问题，不能真实反映员工对公司的努力和贡献，没有根据销售服务人员的具体绩效细化量化，使绩效考核与激励机制不相适应。五、A房地产公司销售服务人员绩效考核改进对策（一）科学规划制定绩效考核的目标首先A房地产公司的管理层要了解绩效考核的总体目标，总体目标必须明确、具体、可衡量。绩效考核总体目标是否合理，直接影响绩效考核工具的实施。[]作为A房地产公司的管理者，应该根据企业的总体战略，为绩效考核绩效考核制定目标，然后将总体目标与销售服务部门的部门目标结合起来，围绕战略目标和关键绩效指标，认真地制定销售服务人员的绩效考核总体目标。并根据个人的实际情况，对绩效考核目标进行不同程度上的调整，通过这种分类方法，落实每一个销售服务人员的考核目标，做到个人目标与绩效考核总体目标相契合。在对A房地产公司销售服务人员的访谈中了解到，大部分销售服务人员表示没有参与到绩效考核目标的制定中来，对绩效考核的目的存在疑虑。能否积极参与绩效考核的制定纳入评价具有现实价值。因此让销售服务人员参与绩效考核的制定，比如销售服务人员可以提出增加责任心、法律知识等的考评，实现考核的公平性。（二）完善绩效考核实施方法和机制1.完善绩效考核的内容和方法在对A房地产公司销售服务的调查中发现，绩效考核的对象不够全面，主要是缺乏对销售服务人员的详细考核，许多考核内容笼统而模糊，在这种情况下，要增加考核的内容，改善方法，应该增加一类指标，除了职业道德，专业技能，还应该增加基本技能，构建C1，C2，C3同时可以分别对不同层级销售服务人员进行考核。在高绩效人员的考核内容中，可以适当地提高标准，并在C1，C2，C3胜任力考核内容的基础上增加一些内容，如“是否合理规划销售服务的具体任务，是否根据公司的战略目标与其他员工更好地合作，是否积极加强对销售服务的再次学习”，从而使管理者更清楚地认识到绩效考核的意义和价值。为了保证评估的准确度，我们需要更新考核的方法，按照评估主体的角色分配不同的权重，评估的主要有有公司的老总A、销售服务部门主管B、评估专员C、各分小组的组长D、其他部门的员工E，组员互评F。他们对被评估者的评分权重分别是A占20%、B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、F占15%，通过职业素质，专业知识和专业技能的评估，构建绩效考核的全面指标：表5-1优化后的胜任力绩效考核指标表一级因子绩效考核指标A20%B20%C15%D15%E15%F15%C1销售职业素养主动服务意识999999客户导向777777服务礼仪656666积极心态888588责任心995995抗压力666666学习力888888职业道德777777执行力767768团队精神776777C2销售基本技能理解分析555555提问能力888888倾听能力555555语言组织888888语音运用999999客户性格分析969899情绪预判333336同理心（同情心）888888C3销售专业技能房地产知识777777楼盘介绍545655房屋销售999979法律知识9999692.合理安排绩效考核周期由于能力是员工相对稳定因素，除非发生特殊情况，一般不容易在短时间内发生变化，因此也不是说绩效考核的周期越短越好。A房地产公司销售服务人员的绩效考核可以使用中短期，以季度考核为主（而不是每一年或每半年考核一次）。季度考核比月度考核的时间要长，这样避免频繁考核导致的考核成本加大，比年度（半年度）时间要短，季度考核周期可以帮助员工及时了解工作的进展和不足，通过及时的考核防止问题的积累。从评估者的角度来看，每季度了解员工的工作情况，可以及时纠正员工工作中存在的问题，并有效记录工作绩效的进展情况，以防止当季工作问题没有解决，进而影响到下一个季度。同时通过一定时期的考核，给员工心理一定的压力，充分调动员工的积极性。（三）建立健全绩效考核沟通与流程1.建立健全绩效考核沟通由上文调查可知，销售服务绩效考核流程出现很大的问题，其中一个很大问题是沟通不畅。在改善沟通方面，A房地产公司的管理者，绩效考核的人员需要做的是与销售服务员工保持沟通，协调工作计划，当实际情况不能满足绩效计划或二者不相容时，有必要对绩效计划进行调整，使之更具现实性和可行性。由于互联网计算机技术日新月异，A房地产公司不得不连续调整工作业务，一些销售服务人员的积极心受到打击，以前的工作方式不再适用。随着工作环境和计划的变动，A房地产公司的销售服务人员的工作情况可能会发生变化，此时管理者必须注意员工的承受能力，认真评价员工的表现，建立畅通的上下沟通渠道，并分析出现差异的原因，比如当环境改变时，销售服务人员是否具有大局意识，是否拥有合作精神和服务精神，能够在新环境，找到自己的角色定位。比如当第四代计算机、人工智能技术突飞猛进时，销售服务人员是否有积极心态，面对新的计算机科技，在面对新的工作问题、困难、挫折，是否能采取积极行动，是否能够快速地学习计算机的方法、手段、技术和流程，这些都需要管理者及时沟通询问。管理者应根据实际情况划分不同的沟通渠道，可以通过建立电子邮件，SMS、企业微信和定期召开会议等交流平台，扩展双方的沟通渠道，以便有效地了解员工问题发生的情况，及时进行修正和处理。2.优化绩效考核的流程笔者通过与售后服务人员进行调查后了解到，M企业的售后服务绩效考核尚未安排员工互评。售后服务人员作为公司的重要资源，应通过自我评价来稳定人员结构。同时，公司高管要重视与他们的沟通活动，积极听取意见和建议，寻找公司目标和个人目标，因此，我们应该建立员工自我评价体系，注重实践。普通售后服务人员的考核涉及二次考核，考核人的自我评价和直接主管的考核最终按总分的20%纳入绩效考核评分体系。最高管理者最高管理者被考核者（自评）平级管理者客户直接下级管理者评价二次评价二次评价直接主管被考核者（自评）了解观察普通售后服务人员评价图5-1销售服务员工绩效考核流程（四）积极应用绩效考核的结果绩效考核结果出来后，下一步要了解如何充分利用绩效结果，从而有效发挥绩效考核成果的巨大作用。根据相关学者的统计研究发现，绩效考核的质量直接关系到绩效结果的应用。一般来说绩效考核结果的适用范围主要在薪酬、职位的升级降职、工作地点差价调整等内容上。基于绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种非常普遍的应用。为了提高薪酬的激励效果，薪酬结构的一部分通常与绩效结果挂钩。物质激励与工作绩效之间存在显著的相关关系，某些绩效奖金，只有完成任务后才能获得，A房地产公司根据不同销售服务员工的不同绩效，结合C1，C2，C3的考核指标，采取浮动的工资，采取一级、二级、三级等多个层级，每个级别的提点不一样，层级越高，业绩的提点越高。同时职位的高低也要由绩效结果决定的，如果某个销售服务人员连续三月超额完成任务，有必要对其进行升职，由普通销售服务人员变成高级工程师，或者升职为部门的主管。可以根据不同销售人员的不同需求，建立一个灵活的奖励制度，比如业绩完成量大，又不想升职加薪的，可以采用轰趴，海外度假等精神奖励，这可以引导员工提高工作效率。绩效考核结果为企业薪酬体系的建立和完善提供了数据支持，从员工工作绩效的大小看，工资水平体现了按劳分配、多劳多得的原则，只有结合绩效考核的结果，恰当地调整薪资和职位，才能充分调动员工的积极性，真正发挥绩效考核的作用。结论销售人员在房地产公司的发展中极为重要，对其的绩效考核自然也不可避免，但是随着企业的不断发展，原有的绩效考核体系已经不能适应企业的发展，在实际运用中出现许多问题，如果不对绩效考核加以改善的话就会出现更多的问题。本文以A房地产公司为例，研究其销售服务人员的绩效考核，简要介绍销售服务概况，包括销售服务岗位基本工作内容，以行为事件访谈法和调查问卷法为主，通过绩效评估指标等级划分和标准界定，对销售服务人员的绩效进行详细地考核，并得出结果。并在此基础上分析A房地产公司销售服务人员绩效考核存在的问题和原因，在理清A房地产公司绩效考核不足的基础上，提出相应的改进对策，最终得出结论。研究结论表明，A房地产公司要想提高销售服务人员绩效考核，必须让销售服务人员参与到绩效考核的制定中，要完善绩效考核的内容和方法，健全绩效考核的沟通与反馈的机制，要根据员工绩效的完成情况，采用相对的激励措施，在公司全员中推行科学的绩效考核文化，要把绩效考核的结果运用到实践中，以此提高员工的积极性，推动企业的不断发展。鉴于本人理论和实践的不足，以及房地产销售服务的特殊性和复杂性，缺乏足够知识储备和时间，在研究过程中不可避免地存在着员工调查分析不足，得出的资料，分析绩效考核中出现问题的原因，可能并不能完全反应现实状况，另外针对销售服务人员绩效考核存在问题提出的解决对策，不一定能够真正解决A房地产公司销售服务人员面临的困境。因此笔者准备在今后的工作学习中，进一步探索的销售服务绩效考核的数据完善和评估模型，不断加强数据分析能力，有效地把握数据中反映出来的问题，从而做出正确的分析和判断，为研究提供依据，并结合实践，构建完善销售服务绩效考核体系的对策，以便为此行业的发展和研究做出更多的贡献。PAGEPAGE15参考文献[1]AbrahaMh.Maslow，GaiardelliP，IeraceS.AligningstrategicprofileswhoperationalMetricsinafter-salesservice[J].InternationalJournalof