人资班课程记录整理资料

第1天人力资源战略规划与角色定位一，人力资源战略：选、育、用、留选人：外部获取、内部获取、混合获取育人：利用（拿来可以直接用的）、协助、投资（把钱花在针对的人身上亦要求得到回报）用人：低成本、市场化、高吸引留人：不留、近期、远期（当人才主动提出离职时的措施）聚成分公司人力资源战略：核心人才（如销售经理）选人为混合获取、育人为投资、用人为高吸引、留人短期留用或长期留用；通用型人才（如普通销售员）选人为外部获取、育人为投资或协助、用人为市场化、留人为不留；辅助型人才（如前台）选人为外部获取、育人为利用、用人为市场化原则、留人为不留；特质人才（如讲师专家）选人为外部获取、育人为协助或利用、用人为市场化或低成本、留人为不留或长期留用。二，人力资源需求的预测1,效率法：劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等（按业务量、劳动效率等变化来确定岗位编制）已知12年度人均销售额为1亿，销售目标100亿，业务员100人；13年希望人均销售额提高到1.2亿，销售目标为150亿，那么所需要的业务员应为125人。2,定额法：工作时间、事项时间、工作频率等（对各项工作的频率、时间进行测定，进而确定总工作时数）例：煤气检测维护规定每日15个班、每班2个小时，工作时数为30小时；煤气救护设备数量规定200个，煤气检测、维护单位时间0.1小时，频率每周一次，那么约合日工作时数为2.8小时；煤气检测维护共需总工时32.8小时，不确定工作时数再增加10%,约为37时。按照劳动法规定每天8小时，而实际有效工时为6.5小时，则煤气检测维护员需要37・6.5约为7个人。3,岗位法：对作业岗位、作业班次的测定，来完成部门编制的设计车辆检查人员检查高峰期人员检查高峰期车辆检查累计作业时间，岗位2221工作时间242422总时间484842102月度累计时间30X102=3060小时，人月均工作时间为6.5X21=136小时，则编制应为30604-136=23人4,比例法：按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制例：12年设备总量5000、维修工人50人、设备技术员数1人；13年设备增加到5500台、则维修工人数55人、设备技术员数1.1人5,标杆法：按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制例：行业标杆企业的人员管控比例为多少，我们可以参照定岗定编6,规划法：根据年度薪酬预算，结合年度规划、部门职能确定岗位需求例：12年某部门薪酬总额40万，人均薪酬5万，编制8人。13年薪酬总额预算为45万，人均薪酬和编制人数中可取一平衡数值7,经验法：根据历史数据、经验、常识等对各岗位的工作性质、工作量的大小等情况对各岗位进行设计三，人力资源供给=人力资源需求 人力资源供给=存量+流入-流出流入：入职、调入、晋升、贬职；流出：离职、调出、晋升、贬职例：目前某部门人员存量12人、流入共6人、流出共7人，人力资源预测为13人，则现在出现人力资源缺口2人。可以通过加强招聘补充人员、加强培训提升技能效率、从其他富余的岗位调配调入、从其他岗位晋升、从其他岗位淘汰员工补充、进行人均效率考核、加薪、临时聘用或外包、工作重新设计如进行岗位拆分（一个销售总监可以拆分为营销经理、品牌经理两人顶一人岗）。如果供大于求可以通过冻结招聘、转岗培训、调配到薄弱的其他部门、晋升到其他岗位、淘汰到其他岗位、减薪、裁员、工作重新设计、工作浓缩四，人力资源角色定位人力资源专家=企业战略合作伙伴+变革的推动者+员工利益的维护者第2天培训体系设计与实施一，全脑学习法：只听可收获20%看30%说和练40%行动60%教90%二，学习和成长（为了达到以上的目标员工要如何学习和进步）——►内部流程（为了满足客户的需求，企业内部的流程要如何改善）►客户（为了达到财务指标我们需要满足客户什么样的需求）►财务（什么财务指标最能满足股东与权益相关者）►企业（愿景与战略）三，培训投入比例：培训前培训10%、培训活动85%、培训后的转化5%培训失败的原因：培训前的准备不足30%、培训中的学习10%、培训后的转化60%培训后的应用：没有尝试15%、尝试了不成功70%（没有活学活用、环境不支持、推动力和影响力不够）、持续稳定的改变15%四，培训新概念：注重课前课后、课程结束才真正开始、以学员为中心、课程创新超越、从执行培训任务转变为达成绩效目标、从培训的管理者成为绩效的推动者、从被告到原告的转变（谁学习谁给结果、谁学习谁创造价值；不做运动员而做裁判员）五，不同行业培训特点:宝洁MOTO麦当劳HITACHI思科全员培训、双教练制（管理者+技术指导）、以内部培训师为主全价值链培训（不是产业竞争而是产业链之间的竞争）培训向产业链延伸、给客户做培训、在行动中学习（边学习边工作、培训师50%来自外部全职业生涯培训、价值观的培训、管教一体（店长集中培训、店员门店管理者培训）正确的时间提供正确的训练、标准化精细化、储备能力而非储备人才分层分类培训、终身雇佣、脱产培训开放自主的培训、e-leaming,自主学习从不重点培养、员工职业素质较高五，培训体系架构培训体系：需求系统（目标）、课程系统（内容）、转化系统（应用）、评估系统（绩效）、呈现系统（价值）、管理系统（资源、机制）1,需求系统：基于岗位（战略）、基于员工（差距）、基于绩效（瓶颈）不计较功劳归谁，业务部门负责落地、人事辅助，确保期望变成可衡量的目标成功的绩效=外部环境+内部环境+个人能力；个人能力=知识+技能+态度①通过关键行为分析（问卷、访谈、观测、讨论、资料分析、关键事件法）是外部环境（需求、市场）还是内部环境（驱动力、组织协调辅助机制文化）还是个人能力（知识技能态度），从而确定从哪方面进行培训。例：知识：市场营销、客户管理、产品分析、库存管理、团队建设、职业规划、员工培训、绩效管理、薪酬管理技能：信息搜集能力、市场调查能力、培训教导能力、分析计算能力、沟通谈判能力、人际交往能力态度：细致、坚持、奉献、感恩、主动、敬业②基于岗位的需求分析确定待分析岗位一列出岗位职责清单一评估岗位职责类别一履行职责所需知识技能态度一归纳汇总、形成岗位培训需求③基于员工的培训需求分析不同的岗位具有不同的能力素质要求，将这些要求与岗位工作人员的现有技能对比，这就构成各任职者的培训需求2,课程系统的开发流程确定培训项目一确定培训目标一设计评估工具一课程大纲一培训方式一教学方法一反馈调整形成课程一课程试讲与评估一编写教学材料培训途径：外聘培训、外派培训、内部培训培训形式：课堂面授、资料学习、参观考察、岗位见习、网络教学3,评估系统学员反应层次（课程满意度评估）内容：课程内容、讲师水准、培训时间、培训方法、后勤服务、学员表现方法：问卷调查、现场观察、学员参与度、关键事件分析、精神面貌、与老师互动、小组讨论氛围、纪律、录像拍照、鼓掌次数、学员提问次数等学员学习层次（课程理解度评估）内容：知识、技能、态度方法：总结感悟、情景模拟、抽查、现场练习、分享、转训、技能鉴定、知识竞赛等工作行为层次（工作应用性评估）内容：技能的应用、行为的改变、态度的变化方法：观察法、提交工作计划、数据分析对比工作绩效层次（工作成效性评估）内容：个人绩效、团队绩效、组织绩效方法：绩效考核、数据分析、环比、同比、评分4,转化系统转化方式：专业测试、日常演练、专项竞赛、学习报告、分享研讨、行动计划、效果考核、成效述职、监督检查、追踪辅导5,呈现系统一期望值回报率（ROE）价值呈现：让全公司认识到培训的重要性反应阶段（满意度）10乐学习阶段（参训率、合格率）20%,行为阶段（技能提升、制定执行促销政策）30%、绩效阶段（人员流失率、订单及时率、销售额提升）40%分析预期H标和实际状况差额得出达成状态•计算达成比例加上权重得出结果即为期望值回报率培训创造的绩效=（培训后的绩效-不培训的绩效）X期望值回报率培训投资回报率=培训绩效/培训收入X100%6,管理系统基础职能：培训规划、培训管理、讲师管理、课程开发、技能鉴定、知识管理扩展职能：文化传播、创新研究、对外交流、文化建设资源匹配：比较法（与同类同行比较确认）、比例法（确定占某一数量的比例）、需求法（根据培训项目计算汇总）、人均法（按人均费用计算）、推算法（利用过去数据推算）资金分配原则：优先重大事故或隐患的消减排除：优先关键绩效部门的能力提升；业务部门优先于服务、事业性部门；管理人员、专业人员重于一般员工培训培训物资：场地、设备、资料内部培训师团队：内部培训师比例达到60%,成为内部培训师体系；为每位员工找到其特长,给予鲜花荣誉掌声，有经验的讲授，没经验的可资料编写，不讲不写的可做师父实地带领学习实践。培训师来源：管理层、专业技术人员、资深员工、优秀员工、典型员工、离职员工、外部专家、咨询顾问、同行内部培训师的激励机制：精神激励、物质激励、发展激励第3天招聘选拔策略和人才测评一， 各类型招聘渠道的优缺点1,招聘会优点：成本较低；参加招聘会的应聘者数量较多，且人才备选类型多样，便于甄选；与应聘者直接见面，效果直观，可以进行初步筛选，效率较高缺点：招聘会应聘人员多为中级、初级人才，通过招聘会找工作的人员素质存在下降趋势；招聘会泛滥，高水平的却不多；招聘会方式有一定的区域局限性，不适宜招聘外地优秀人才2,网络招聘优点：招聘费用相对较低，有利于降低招聘成本：招聘手续办理简便，可宜接在网上注册或通过电子邮件办理；效率高，基本1-2天之内即可发布招聘信息，当天即有简历反馈缺点：上网应聘的主要是技术型人才，年轻白领，故招聘人才类型较单一，招聘中高级管理人才效果不佳；由于网络投递筒历成本较低，无效简历太多，通知面试时应聘者经常不来，浪费企业大量人力：保密效果不佳3,内部推荐优点：山于员工对企业文化和企业所需人员的技能和其他条件有较深的了解，故在推荐人员时有针对性，技能和人品都可靠，成功率高；由于公司对内部推荐成功的员工有一定的表彰和奖励，故一定程度上增强企业的凝聚力；成本很低，由于是内部人员推荐，所以一般不需要广告费，只需要一些成功推荐的奖金即可；缺点：管理上有一定的难度（可能未经HR,任意推荐造成管理混乱）；亦影响推荐人情绪；如果管理不善，易形成小集团、帮派4,行业挖角优点：由于招聘对象熟悉行业业务，可以马上进入角色，无需培训，效果较好;被挖人员往往能带来竞争对手的优秀经验，让公司的竞争实力马上大增，能够对竞争对手造成重大打击缺点：有一定难度，需趁早准备，很早就瞄准目标，持续沟通培养感情，有时需要用人部门配合完成；有一定的法律风险，因为被挖人员往往与用人单位签订了保密协议，约定对象在若干年内不得在同行企业服务二，招聘四部曲：确定岗位空缺（确定新生岗位或已存在岗位、预算人力需求、预测人员流失、关键人才预测、企业用人的经济型原则）一岗位要求（工作内容、岗位职责、工作环境及条件）一人员要求（知识技能经验岗位素质、胜任力）一招聘渠道（网络、报纸、招聘会、人才中介、员工推荐、内部招聘、人才访寻）在招聘中人力资源部只有推荐的权利，爷爷法则：部门经理确认能否上岗，上级把关甄选四部曲：筛选（简历筛选、电话面试筛选、当面面试筛选）一准备面试（阅读简历、岗位相关信息、阅读以往筛选、面试记录、与以往筛选面试人沟通、罗列面试问题、后勤准备）一进行面试（营造轻松氛围、介绍招聘流程、获取信息、介绍岗位相关信息、结束面试）一决策录用（根据面试评估应聘人、评估契合度）三， 岗位说明书所含信息1,岗位名称2,总体工作目标（岗位存在的目的）3,联络关系（和哪些部门发生联络、为什么联络、联络的频率）4,工作性质和范围（对工作内容的描述、本岗位要结果的工作问题及面临的挑战）5,岗位职责（操作规程+考核指标）6,组织架构图7,任职条件（最低条件，素质技能经验学历）考核指标：定量和定性定量：数量（业绩、利润额等）、成本（费用）、质量（合格率、次品率）、安全（风险）、时间（标准生产工时、计划时间、实际时间）、人的反应（员工满意度）四，评估简历：分析简历结构、阅读信息、留心筒历中的空白时间和前后矛盾之处、关注简历所列工作经历及内容或应聘人的潜力与岗位的适合度五，四种主要的面试问题封闭式问题（一般疑问句）、开放式问题（特殊疑问句）、行为式问题（举例、描述）、探问式问题（刨根问底）六，面试者的准备工作简历认真阅读；以往人力资源部的面试记录，事先写面试问题清单，避免重复问题；时间和地点七，能力素质评价中心1，模拟工作会议（无领导小组讨论）2,工作游戏3,书面案例分析4,演讲（观点、分析、数据、故事）5,事实发现（岗前调查）6,公文筐测试（让应聘者面对众多文件的公文筐考察其计划能力优先事件排序能力和是否懂得授权）7,录音录像模拟8,角色扮演八，梁式招聘技巧1,校招不去名校，而选择与公司专业对口的二三级城市院校。可将企业所需专业人才的专业植入校园大三大四专业课，设置奖学金，提供实习岗位2,一线二线城市出生的富二代不要（太贵）、全优生不要（死心眼），倾向于专业课优秀而公共课一般（知取舍、创造力好）或从山村考上大学的学生（一般都是人精、并且在解决其工作后忠诚度高）3,尖端人才可让其推荐同学，重培养4,猎头合作要少，一般为2-3家，合作时间长、对行业了解、合作紧密、建专门人才库5,主动出击招聘6,内部培养7,与时俱进的产业链价值观九，素质型面试技巧素质：态度（动机、性格、兴趣）、知识（理论、经验）、技能（知识转化为实际的应用）HAY公司的胜任力模型：计划（目标）、组织协调、沟通、团队建设（解决问题及决策）、创新、能够激励他人和自己1,确定岗位工作内容2,所需活动罗列3,合并同类项、提出胜任力素质4,针对胜任力提问十，结束面试谈薪资时注意事项1，最低工资（谈薪资时绝对不要被对方定位）2,永远不要说你就是我要找的人（对你比较感兴趣，但还有其他人也不错）3,将来到我公司报到时会让你出具收入证明4,挑战不可能（如果我们给不了，您还感兴趣吗？看其是否为难）5,挤牙膏（先给他定位，例如年薪15万看其是否为难，回去找老板特批13万，管理团队开会讨论13.5万，最后13.8万最终报价并让其24小时内给予答复）预期焦虑6,进门先小气，进门后再大方十一，常见面试问题1,你职业生涯有何规划？（对自己能力的评估、是否长期发展、与公司发展的匹配度、是否好高鹫远、是否有梦想、是否积极主动踏实肯干、会做出何举动）2,你有什么业余爱好？（生活状况了解、处事方式、对于工作压力大的人是否懂得解压）3,有什么优缺点，成败的案例？（初步的了解、对自己的认知、回避该问题的有问题，要么是故意掩盖要么是真的不知道，不自知如何管人；回答有缺点也有反思的更值钱、有责任心、将来会作何防范）4,对我们公司有何了解？对我们公司有什么看法想法？（做事之前的准备计划、对职位的渴望考察其兴趣点）第4天绩效管理一，绩效考核内容分为三类：能力素质指标：行为态度指标；KPI结果指标二， 设计提取KPI指标的六大方法1,平衡计分卡转化法BSC：财务35乐客户30乐内部管理25乐学习成长10%2,公司战略目标分解法：总目标一部门目标一个人目标一工作职责3,岗位职责中提取：确定岗位职责-所有可能的关键业绩指标一筛选一5-7个适合该职位的关键业绩指标4,客户关系分析方法：存在相互关系的部门间的工作流程和关系，找出关键绩效指标，相互考核5,标杆基准法6,驱动战略设置三， 六大方法的优缺点1,平衡计分卡：优点是系统全面落实企业战略；缺点对企业制度要求高，成熟企业适用，权重要拿捏得当，考核成本高2,战略目标分解：优点导向明确支撑企业战略落地；缺点各级压力大，和岗位实际相关性不大3,岗位职责提取：优点岗位明确；缺点无法和企业战略相匹配4,客户关系分析：优点直接、配合、协调、相互制约；缺点容易产生矛盾、不能独立使用，用于部门间相互不配合的企业5,行业标杆法：优点拿来就能用、方便、方向性和导向性；缺点不一定适合公司实际情况,仅供参考6,驱动战略设置：优点所有目标指向战略；缺点专业化要求高、难运作、关注核心重要项II四， KPI指标的五种属性1，考核指标：对考核分数产生直接影响（员工流失率等）2,监测指标：很重要、但是不好操作不好量化（员工信息沟通及时性等）3,扣分指标：该做的没做到，不该发生的发生了，本职工作没做好（重大安全事故发生次数）4,奖励指标：超出职责范围内的突出业绩或贡献，应给予奖励（消化呆滞库存金额）5,否决指标：绝对不能产生，一旦产生考核总分为0（发生盗窃、欺骗、诚信问题）五，1,KPI指标权重的分配权数=某KPI项目币:要度点数'所有KPI项目重要度点数之和*100%2,如何做到考核结果排序的科学与公平？考核分数=^^（困难系数+努力系数+强度系数）+领导加权六， 目标设置的三种方式尊直式管理：自下而上的，山员工提出，管理层批准指挥式管理：领导直接设置

参与式管理：共同协商、跨部门跨项目七，如何制定KPI考核表？BSCKPI权垂：值指标属性标准配分统计方法考评方法号评周期统计部门数据来;源报送部门财务12客户12内部流程12学习成长12七， 绩效面谈常见的八大问题1,认为自己太忙，没时间搜集证据；2,没有时间找员工面谈；3,面谈不知道说什么；4,本来绩效面谈要精心准备，结果三分钟搞定，走过场；5,错误的理解成面谈打分；6,没有指出哪些方面做得好，哪些方面需改进：7,没有将本阶段的问题列入下一个阶段计划中：8,面谈和排序觉得为难，怕得罪人八， 针对不同的部署该如何面谈？1,优秀的下级：肯定成绩，找出不足，给出建议2,一直无明显进步的卜级：开诚布公，讨论现在职位是否适合他，使认识不足3,绩效差的下级：具体分析原因，不要认准是个人问题4,年龄大工龄长的下级：尊重，肯定贡献，倾心而关切，为其出主意5,过分雄心勃勃的下级：耐心开导，用事实说明差距，不要只泼冷水，讨论未来计划不要轻易承诺6,沉默内向的下级：耐心启发，征询意见7,发火的下级：耐心倾听，尽量不马上争辩，找原因分析第5天薪酬管理年终奖发放四原则公平性（内部和外部）、充分沟通、差异化（间歇强化发放、化整为零法、发给精神奖）、员工情绪安抚二，薪酬管理中的常见问题：1,管理成本日趋增高；2,低能高薪，人力成本虚高；3,战略不明确，后劲不足；4,薪酬制度不完善，难以留下优秀人才；5,岗位薪酬与岗位贡献无关；6,没有对同行业的薪酬调查；7,基层员工岗位工资没有差异；8,薪资标准设计没有科学性；9,对内缺乏公平性，对外没有竞争性；10,薪资没有年度预算；11,奖金分配不合理；12,调岗时薪酬不变化；13,文职无分级；14,没有根据消费指数调薪；15,薪资单没有员工签名三， 薪酬的基本形式薪酬分为货币形式和非货币形式。其中货币形式分为直接形式（基本工资、绩效工资、其他工资、特殊津贴）和间接形式（其他补贴、社会保险、员工福利）：非货币形式包括表扬嘉奖、荣誉称号、奖章授勋、海外研习四， 影响员工薪酬的主要因素1.影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、岗位工资、综合素质技能、工作条件、工龄2,影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬战略五， 薪酬管理的原则对外具有竞争力（薪酬调查）、对内具有公平性（岗位评价）、对员工具有激励性、对薪酬成本具有控制原则（薪酬预算）六，薪酬调查的方法：美世IPE、翰威特、和君了解市场薪酬水平：市场分位值P25,即市场上25%的薪酬水平七，岗位评价的方法：海氏评价法，美世国际职位评价方法，因素计点评价法岗位评价的对象：需进行岗位评估的岗位而不是具体的岗位上的人，评价的是岗位最起码的任职职能，只要考虑自己公司内部，无需考虑其他公司八，薪酬制度总体设计：外部公平（薪酬水平）一薪酬市场调查内部公平（工资等级）一岗位调查一岗位分析一岗位评价个人公平（绩效工资）一资历能力、个