工程项目管理组织理论及基本组织工具(PPT)

建设工程程项目管管理组织织2.1与与工工程项目目管理相相关的组组织理论论概述2.2组组织织结构的的基本类类型、特特点和适适用范围围2.3工工程程项目组组成分解解及其编编码2.4任任务务分工与与管理职职能分工工设计2.5工工作作流程组组织2.6业业主主方工程程项目管管理的组组织结构构2.7工工程程项目管管理中的的项目经经理2.8项项目目建设大大纲2.1组织理论论概述业主设计监理施工供货项目参与与各方关关系图合同指令信息一、项目目管理的的组织项目管理理的组织织既是一一种人力力资源的的配置方方式，也也是一种信息息沟通的的制度安安排，PMI和IPMA均对项目目组织有有较大的关注注。设机构设人实施能实现目标吗？定制度授权分层次定责任确定项目目标设事NOYES建立项目目组织步步骤2—1组织的基基本原理理一、组织织的基本本概念组织有两两重含义义：组织织机构、、组织行行为。组织机构构—是按一定定的领导导体制、、部门设设置、层层次划分分、职责责分工、、规章制制度和信信息系统统而构成成的有机机整体。。组织行为为—又称组织织活动，，即为达达到一定定目标，，运用组组织所赋赋予的权权力，对对所需的的资源进进行合理理配置。。组织与目目标的关关系项目管理理最为重重要的是是如何最最佳地实实现项目目目标。。项目管理理的首要要任务是是确定一一个合理理的、具具有实现现可能性性的目标标和实现现目标的的最佳途途径，即即项目管管理规划划。项目管理理规划为为项目组组织设定定了目标标和为实实现目标标的最佳佳途径。。组织与目目标的关关系目标决定组织，组织是目目标能否否实现的的决定性因因素工程项目目管理组组织是指为实实现工程程项目的的组织职职能而进进行的组组织系统统的设计计、建立立、运行行和调整整。二、工程程项目管管理组织织的作用用从组织与与项目目目标关系系的角度度看，项项目管理理组织的的根本作作用是保保证项目目目标的的实现。。主要体体现在：：①合理的管管理组织织可以提提高项目目团队的的工作率率；②管理组织织的合理理确定，，有利于于项目目目标的分分解与完完成；③合理的项项目组织织可以优优化资源源配置，，避免资资源浪费费；④有有利于项项目工作作的管理理；⑤有利于项项目内外外关系的的协调。。组织论组织结构构模式组织分工工工作流程程组织矩阵组织结构构职能组织织结构项目组织织结构工作任务务分工管理职能能分工管理工作作流程组组织信息处理理工作流流程组织织物质流程程组织线性组织结构构第二节工工程项项目管理理组织结结构的确确定一、工程程项目管管理组织织的基本本原理（（一））组织构构成在项目的的组织构构成方面面，要注注意把握握两个关关系：一是管理理层次与与管理跨跨度的关关系；二是部门门职能与与部门划划分的关关系。1.管理层次次与管理理跨度的的关系（1）管理层次次根据项目目目标的的层次性性，任何何一个项项目的管管理都可可以分为为多个不不同的管管理层次次.管理层次次是指从从公司最最高管理理者到最最下层实实际工作作人员之之间的不不同管理理阶层。。管理层次次按从上上到下的的顺序通通常分为为决策层层、协调调层、执执行层和和操作层层。总目标子目标子目标...

（决策层）（协调层）（执行层）（操作层）决策层决策层是是指管理理目标与与计划的的制定者者，对项项目进行行重大决决策，为为项目负负责；协调层协调层是是决策层层的重要要参谋、、咨询层层，是协协调项目目内外事事务和矛矛盾的技技术与管管理核心心，是项项目质量量、进度度、成本本的主要要控制监监督者；；执行层执行层是是指直接接调动和和安排项项目活动动、组织织落实项项目计划划的阶层层，是项项目具体体工作任任务的分分配监督督和执行行者。操作层操作层是是指从事事和完成成具体任任务的阶阶层。一一个项目目管理层层次的多多少不是是绝对的的，但管管理层次次过多将将产生信信息流通通的障碍碍和决策策效率与与工作效效率的低低下。（2）管理跨度度管理跨度度是指一一名管理理人员所所直接管管理下级级的人数数。（3）管理层层次与管管理跨度度的关系系一般地说说，管理理层次与与管理跨跨度是相相互矛盾盾的，管管理层次次过多势势必要降降低管理理跨度，，同样管管理跨度度增加，，同样也也会减少少管理层层次。2、部门职能能与部门门划分（1）部门的的划分部门过多多将造成成资源浪浪费和工工作效率率低下，，部门太太少也会会出现部部门内事事务太多多，部门门管理困困难等问问题。（2）部门职职能的确确定部门负责责的工作作与事务务太少，，部门将将人浮于于事，影影响工作作效率和和风气。。职能过过多，部部门的人人员会疲疲于忙碌碌，管理理困难，，影响工工作质量量。二、工程程项目管管理组织织结构确确定的依依据与原原则（一）管管理组织织结构确确定的依依据⑴项目自身身的特点点⑵承担项目目公司的的项目管管理要求求与管理理水平⑶委托方的的要求⑷项目的资资源情况况⑸国家的有有关法规规三、工程程项目管管理组织织的建立立步骤⑴确定合理理的项目目目标⑵确定项目目工作内内容⑶确定组织织目标和和组织工工作内容容⑷组织结结构设设计⑸工作岗岗位与与工作作职责责确定定⑹人员配配置⑺工作流流程与与信息息流程程⑻制定考考核标标准项目管管理组组织机机构设设置程程序设置项项目组组织机机构确定工工作岗岗位划分管管理层层次决定承承担者者项目管管理制制度项目管管理工作流流程研究项项目特特点、、规模模、要要求确定项项目总总目标标项目结结构分分解授权权能实现现目标标吗？？是实施施确定管管理职职责否（二））组织机机构设设置的的原则则⑴目的的性原原则⑵高效精精干的的原则则⑶管理跨跨度与与管理理分层层统一一的原原则⑷业务系系统化化管理理和协协作一一致的的原则则因事设设岗、、按岗岗定人人、以以责授授权的的原则则⑸项目组组织弹弹性、、流动动的原原则2—3项目管管理的的组织织结构构形式式常用的的项目目组织织有以以下几几种结结构形形式，，它们们各有有其适适用范范围、、使使用用条件件和特特点，，可根根据工工程项项目的的性质质、规规模及及复杂杂程度度选择择合适适的项项目组组织形形式组组建项项目管管理机机构（或项项目经经部））。项目型组织结构直线型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构一、直线职职能型型组织织结构构（一））直线职职能型型的组织织形式式1.直线制制组织织特点：：直线线排列列，传传递信信息快快，但但专业业分工工差，，沟通通困难难，适适用于于中小小型项项目。。公司（（经理理）工区（主任）现场（工地）现场现场工区（主任）现场现场现场工区（主任）现场现场现场直线型型组织织结构构案例例1总经理理营销部部生产部部财务部部人事部部研究与与开发发部大项目目经理理A项目经经理B项目经经理C项目经经理研究与与开发发生产产财务务人事事营销销研究与与开发发生产产财务务人事事营销销会展中心工工程建建设协协调领领导小小组组长：：市政政府秘秘书长长副组长长：市市财政政局副副局长长市监察察局副副局长长市建设设局副副局长长会展中中心总总经理理董事长/何文才总经理/何文才会展部部副总经理廖军洲人事部部副总经经理兰铁民民业主代代表/副总经经理欧旭副总经理李大华物业管管理部部保卫部部办公室室办公室主任陆文平财务部部财务部部负责责人王琪工程部部直线型型组织织结构构案例例2（二））直线职职能型型的适适应范范围适用于于日常常运营营性企企业的的组织织结构构，如如加工工制造造业等等。（三））直线线型组组织结结构的的优点点1.项目经经理对对项目目全权权负责责，统统一指指挥、、职责责清楚楚2.项目组组所有有成员员直接接对项项目经经理负负责3项目从从职能能部门门分离离，沟沟通途途径变变得简简洁，，避免免重复复领导导4.易于保保留一一部分分在某某些技技术领领域具具有很很好才才能的的专家家作为为固定成成员，，保持持了职职能部部门目目标管管理专专业化化的特特点，，可利利用职能部部门提提高工工作效效率5.项目目目标单单一，，项目目成员员能够够明确确理解解并集集中精精力于于目标标，团队精精神能能充分分发挥挥6.权力集集中使使决策策速度度加快快，能能对客客户需需求和和高层层管理理意图图作出快快速响响应7.命令源源的唯唯一性性（四））直线线型组组织结结构的的缺点点1.当有多多个项项目时时，会会造成成人员员、设设施、、技术术及设设备等等的重重复配置。。2.项目经经理往往往会会将关关键资资源预预先储储备，，造成成浪费费。3.易造成成在公公司规规章制制度上上的不不一致致性（（不同同的项项目中中）。。信息传传递路路线长长，信信息传传递速速度慢慢。不利于于项目目与外外界的的沟通通。（一））职能能型的的组织织形式式项目职职能式式组织织形式式是最最基本本的，，目前前使用用比较较广泛泛的项项目组组织形形式。。职能能式项项目管管理组组织模模式有有两种种表现现形式式。一一种是是将一一个大大的项项目按按照公公司行行政、、人力力资源源、财财务、、各专专业技技术、、营销销等职职能部部门的的特点点与职职责，，分成成若干干个子子项目目，由由相应应的各各职能能单元元完成成各方方面的的工作作。职能式式的另另一种种形式式就是是对于于一些些中小小项目目，在在人力力资源源、专专业等等方面面要求求不宽宽的情情况下下，根根据项项目专专业特特点，，直接接将项项目安安排在在公司司某一一职能能部门门内部部进行行，在在这种种情况况下项项目团团队成成员主主要由由该职职能部部门人人员组组成，，这种种形式式目前前在国国内各各咨询询公司司中经经常见见到。。二、职能能型二、职能型组组织结构构总经理营销部生产部研究与开开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组组织结构构案例1工程部施工管理理组组长：副组长：：组员：设备材料料采购组组招投标与与合同管管理组投资控制制组财务组市政协调调组设计管理理组电气组（（强电、、智能化化）组长：副组长：：组员：组长：副组长：：组员：组长：副组长：：组员：组长：副组长：：组员：组长：副组长：：组员：组长：副组长：：组员：组长：副组长：：组员：（二）职职能型组组织结构构的适用用范围适合于生生产、销销售标准准产品的的企业。。采用职能能型组织织结构的的公司有有时也进进行项目目工作，，但主要要是公司司内部项项目，而而不是为为外部客客户服务务，如新新产品开开发、公公司管理理信息系系统开发发、新办办公室装装修、公公司规章章制度完完善等。（三）职能型组组织结构构的优点点⑴项目团队队中各成成员无后后顾之忧忧。由于于各项目目成员来来自各职职能部门门，在项项目工作作期间所所属关系系没有发发生变化化，项目目成员不不会为将将来项目目结束时时的去向向担忧，，因而能能客观地地为项目目考虑，，去工作作。⑵各职能部部门可以以在本部部门工作作与项目目工作任任务的平平衡中去去安排力力量，当当项目团团队中的的某一成成员因故故不能参参加时，，其所在在的职能能部门可可以重新新安排人人员予以以补充。。⑶当项目全全部由某某一职能能部门负负责时，，项目的的人员管管理与使使用上变变得更为为简单，，使之具具有更大大的灵活活性。⑷项目团队队的成员员有同一一部门的的专业人人员作技技术支撑撑，有利利于项目目的专业业技术问问题的解解决。⑸有利于公公司项目目发展与与管理的的连续性性。由于于是以各各职能部部门作基基础，所所以项目目的管理理与发展展不会因因项目团团队成员员的流失失而有过过大的影影响。（四）职能型组组织结构构的缺点点⑴项目管理理没有正正式的权权威性。。由于项项目团队队成员分分散于各各职能部部门，团团队成员员受职能能部门与与项目经经理的双双重领导导，而相相对于职职能部门门来说，，项目经经理的约约束显得得更为无无力。⑵项目团队队中的成成员不易易产生事事业感与与成就感感。团队队中的成成员普遍遍会将项项目的工工作视为为额外工工作，对对项目中中工作没没有更多多的热情情。这对对项目的的质量与与进度都都会产生生较大的的影响。。⑶对于参与与多个项项目的职职能部门门，特别别是某个个人来说说，不利利于项目目之间的的投入力力量安排排。⑷不利于不不同职能能部门团团队成员员之间的的交流。。⑸项目的发发展空间间容易受受到限制制。三、矩阵阵型组织织结构（一）矩矩阵型的的组织形形式矩阵式项项目组织织结构中中，参加加项目的的人员由由各职能能部门负负责人安安排，而而这些人人员的工工作，在在项目工工作期间间，项目目工作内内容上服服从项目目团队的的安排，，人员不不独立于于职能部部门之外外，是一一种暂时时的、半半松散的的组织形形式，项项目团队队成员之之间的沟沟通不需需通过其其职能部部门领导导，项目目经理往往往直接接向公司司领导汇汇报工作作。项目组织织机构与与职能部部门共同同采用矩矩阵的形形式来设设置项目目管理的的组织机机构，对对项目进进行管理理，既发发挥职能能部门的的纵向优优势，又又发挥项项目组织织的横向向优势。。3.矩阵式项项目组织织每个项目目成员都都受到项项目经理理和业务务部门领领导的双双重指挥，是是一种灵灵活的项项目组织织，越来来越受到到社会重重视，但但要求组组织有较较好的管管理基础础。公司职能部门门职能部门门职能部门门职能部门门项目甲项目乙项目丙矩阵型组组织结构构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理矩阵型组组织结构构案例2Ajax快速运输输项目公公司总裁裁市场部副副总裁财务部副副总裁人力资源源部副总总裁法律部副副总裁项目副总总裁工程部副副总裁制造部副副总裁后勤部副副总裁项目管理经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件件记录经理理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资/成本控制C进度控制T质量控制Q合同控制CA信息控制IM组织与协调Q&C某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......业主方项目管理组织案例上海地铁一期工程指挥部经理

地面车站

地下车站

区间隧道

试车线

车辆段

机电设备系统

一号线总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部......地铁工程总指挥地铁公司经理投资控制副指挥或副经理进度控制副指挥或副经理质量控制副指挥或副经理合同管理副指挥或副经理技术接口副指挥或副经理车站监理班子投进质合技车辆监理班子投进质合技......投进质合技人民广场站驻地监理组......工务段驻地监理组..................

计划部

设科部工程部

......（二）矩矩阵型组组织结构构的适用用范围适合于需需要同时时承担多多个规模模及复杂杂程度不不同的工工程项目目管理的的企业项目经理理对项目目的结果果负责，，职能经经理负责责提供所所需资源源。在矩阵型型组织结结构中，，明确项项目经理理和职能能经理任任务和管管理职能能分工很很重要。。项目矩矩阵形组组织结构构是职能能型组织织结构和和项目型型组织结结构的混混合。它它既有项项目型组组织结构构注重项项目和客客户的特特点，也也保留了了职能型型组织结结构的职职能特点点。经理是公公司与客客户之间间的媒介介，确定定做什么么（工作作内容、、何时完完成、进进度计划划）、费费用（预预算）等等问题。。职能经经理的职职责是决决定如何何完成分分配的任任务，每每项任务务由谁负负责。（三）矩矩阵式组组织结构构的优点点很明显，，矩阵式式项目组组织结构构具备了了职能式式组织结结构和部部分项目目式组织织结构的的优点如如下：⑴团队的工工作目标标与任务务比较明明确，有有专人负负责项目目的工作作.⑵团队成员员无后顾顾之忧。。项目工工作结束束时，不不必为将将来的工工作分心心。⑶各职能部部门可根根据自己己部门的的资源与与任务情情况来调调整、安安排资源源力量，，提高资资源利用用率。⑷提高了工工作效率率与反应应速度，，相对职职能式结结构来说说，减少少了工作作层次与与决策环环节。⑸相对项目目式组织织组织结结构来说说，可在在一定程程度上避避免资源源的屯积积与浪费费。（四）矩矩阵式组组织结构构的缺点点虽然矩阵阵式组织织结构有有许多优优点，但但同样也也有一些些不足，，主要有有以下几几方面。。⑴项目管理理权力平平衡困难难。矩阵阵式组织织结构中中项目管管理的权权力需要要在项目目经理与与职能部部门之间间平衡，，这种平平衡在实实际工作作中是不不易实现现的。⑵信息回路路比较复复杂。在在这种模模式下，，信息回回路比较较多，即即要在项项目团队队中进行行，还要要在相应应的部门门中进行行，必要要时在部部门之间间还要进进行，所所以易出出现交流流、沟通通不够的的问题。。⑶项目成员员处于多多头领导导状态。。项目成成员正常常情况下下至少要要接受两两个方向向的领导导，即项项目经理理和所在在部门的的负责人人，容易易造成指指令矛盾盾、行动动无所适适从的问问题。(五)事业部制(五)事业部制特征：事业部部对企业内来来说是职能部部门，对企业业外是一个独独立单位；在在事业部下边边设置项目经经理部，项目目经理由事业业部选派。运用范围：适适用于大型经经营性企业的的工程承包，，特别是适用用于远离公司司本部的工程程承包。优点：不仅有有利于延伸企企业的经营职职能，扩大企企业的经营业业务，开拓企企业的业务领领域，还有利利于迅速适应应环境变化以以加强项目管管理。缺点：企业对对项目经理部部的约束力减减弱，协调指指导的机会减减少，会造成成企业结构松松散，必须加加强制度约束束，加大企业业的综合协调调能力。四、项目型（一）项目式式的组织形式式项目式管理组组织形式就是是将项目的组组织独立于公公司职能部门门之外，由项项目组织自己己独立负责项项目主要工作作的一种组织织管理模式。。项目的具体工工作主要由项项目团队负责责。项目的行政事事务、财务、、人事等在公公司规定的权权限内进行管管理。项目型组织结结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁二、项目型组组织结构项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员（二）项目型型组织结构的的适用范围适合于经营业业务是项目，，不生产标准准产品的企业业。广泛应用于建建筑业、航空空航天业等价价值高、周期期长的大型项项目也能应用到非非盈利机构，，如募捐活动动的组织、小小镇百年庆祝祝活动、大型型聚会等。（三）项目式式组织结构的的优点⑴项目经理是真真正意义上的的项目负责人人。项目经理理对项目及公公司负责，团团队成员对项项目经理负责责，项目经理理可以调动团团队内外各种种有利因素，，因而是真正正意义上的项项目负责人。。⑵团队成员工作作目标比较单单一。独立于于原职能部门门之外，不受受原各自工作作的干扰，团团队成员可以以全身心地投投入到项目工工作中去，也也有利于团队队精神的形成成和发挥。⑶项目管理层次次相对简单，，使项目管理理的决策速度度、响应速度度变得快捷起起来。⑷项目管理指令令一致。命令令主要来自于于项目经理，，团队成员避避免了多头领领导、无所适适从的情况。。⑸项目管理相对对简单，使项项目费用、质质量及进度等等控制更加容容易进行。⑹项目团队内部部容易沟通。。⑺当项目需要长长期工作时，，在项目团队队的基础上容容易形成一个个新的职能部部门。（三）项目式式组织结构的的缺点⑴容易出现配置置重复，资源源浪费的问题题。如果一个个公司多个项项目都按项目目式进行管理理组织，那么么在资源的安安排上很可能能出现项目内内部利用率不不高，而项目目之间则是重重复与浪费的的现象。⑵项目组织成为为一个相对封封闭的组织，，公司的管理理与对策在项项目管理组织织中贯彻可能能遇到阻碍。。⑶项目团队与公公司之间的沟沟通基本上依依靠项目经理理，容易出现现沟通不够和和交流不充分分的问题。⑷项目团队成员员在项目后期期没有归属感感。团队成员员不得不为项项目结束后的的工作投入相相当的精力进进行考虑，影影响项目的后后期工作。⑸由于项目管理理组织的独立立性，使项目目组织产生小小团体的观念念，在人力资资源与物资资资源上出现““屯积”的思思想，造成资资源浪费；同同时，各职能能部门考虑其其独立性，对对其资源的支支持会有所保保留，影响项项目的最好完完成。【案例】某大厦项目经经理部的部门门设置和人员员配备。某市某综合大大厦工程位于于某某路106号，建筑面积积31000m2，地下3层，地上21层，檐高66m，框筒结构，，箱形基础，，基础埋深14.5m，基坑采用护护坡桩支护，，地下水位埋埋深3.9～4.9m，采用大口井井加渗水井降降水法；该工工程按8度抗震设防，，结构抗震等等级框架为二二级，剪力墙墙为1级，基础底板板、外墙为C30防水混凝土，，抗渗S8；结构混凝土土最大等级C40。该项目经理部部的部门设置置和人员配备备情况：项目目经理1人，执行经理理1人，现场经理理、技术经理理、商务经理理、机电经理理各1人，工程部3人，机电部2人，商务部2人，质量安全全部2人，物资部2人，技术部2人，办公室3人。图某大厦项目经经理部的部门门设置和人员员配备2.4管理任务分工工－分工表工作部门工作任务项目经理部投资控制部进度控制部质量控制部合同管理部信息管理部设计阶段的任务31083301、3302施工2.4管理职能分工工－五个职能能提出问题计划P决策D执行I检查C-提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进行比较-从多方案中选择-执行决策-决策是否执行-决策执行效果如发现新的问题2.4管理职能分工工－四个职能能分工表P-筹划D-决策E-执行C-检查2.5工作流程组织织－流程的类类型投资控制工作流程图进度控制工作流程图质量控制工作流程图合同管理工作流程图信息管理工作流程图设计的工作流程图施工的工作流程图物资采购的工作流程图工作流程图反映一个组织织系统中各项项工作之间的的逻辑关系2.6业主方工程项项目管理的组组织结构根据管理的模模式来确定管管理的组织形形式业主方项目管管理的模式业主方自行管管理委托全过程、、全方位的项目管理公司司自行管理+部分委托影响业主方项项目管理组织织结构图设计计的因素业主方管理的的模式业主方自行管理业主方委托工程管理咨询公司进行管理业主方和工程管理咨询公司共同管理业主方管理的的组织结构工程的规模和和特点项目结构业主方管理人人员的人力资资源的条件合同结构工程任务的委委托和发包的的模式2.7工程项目管理理的项目经理理1项目经理（ProjectManager）建设工程项目目经理，简称称项目经理，，是指企业为为建立以建设设工程项目管管理为核心的的质量、安全全、进度和成成本的责任保保证体系，全全面提高工程程项目管理水水平而设立的的重要管理岗岗位，是企业业法定代表人人在工程项目目上的委托授授权代理人。。2项目经理的地地位施工项目经理理是项目实施施阶段的第一一责任人。施工项目经理理是施工责、、权、利的主主体。施工项目经理理是各种信息息的集散中心心。施工项目经理理是协调各方方面关系的桥桥梁和纽带。。项目经理资质质→建造师资质一、二、三、、四级一级建造师二级建造师项目经理部门经理称谓项目负责人公司职能部门负责人调配人员通过部门经理安排技术人员去项目影响力项目的经费、工作、进度技术的选择及人员的安排时间段项目开始到结束与项目无关负责范围项目的工作与团队本部门的业务与人员项目经理与部部门经理的区区别项目经理的成成长设计工作施工现场采购工作小项目经理项目经理助理理大项目经理应熟的项目经理项目管理学术研讨会项目管理专愿研讨班项目管理理论方法培训设计施工业务训练510152025项目工作经历历（年）项目经理的成成长过程项目经理培训训内容管理知识项目管理，企业管理，项目控制，网络技术，价值工程，行为科学，系统工程，计算机应用，信息管理经济知识技术经济，投资学，可行性研究，造价管理，概预算编制及审核法律知识合同管理，经济合同法，民法通则，建设市场管理国际工程合同条件（FIDIC）国际土木工程承发包合同条件，业主与设计单位合同条件，业主与项目经理咨询单位合同条件项目经理的责责、权、利1、项目经理的的职责项目经理的职职责总体上是是组织、计划和和控制，具体责任一一般有：a、认真执行国家家和项目所在在地的与建设设工程相关的的法律、法规规和政策。b、严格财经制度度，加强财务务管理，正确确处理项目、、企业、用户户和国家的利利益关系。c、认真执行项目目经理同施工工企业签订的的内部承包合合同规定的各各项条款。d、对项目施工进进行有效控制制，保证质量量目标、费用用目标和进度度目标的实现现。做到安全全、文明施工工。e、严格执行有关关技术规范和和标准，结合合具体项目推推广新技术，，确保合同目目标实现。f、执行本企业的的各项管理制制度。项目合同目标标负责的制度度：“经理负责、、标价分离、、项目核算、、指标考核、、严格奖惩””的原则。主要通过项目目经理与本企企业签订《项目管理目标标责任书》来实现。2、项目经理的的权力用人决策权财务支付权进度计划控制制权技术质量管理理权物资采购管理理权现场管理协调调权建设部有关文文件对施工项项目经理管理理权利的有关关规定a、企业应转变观观念，有资质质的项目经理理可在全国人人才市场流动动，双向选择择。b、项目经理应逐逐步实行年薪薪制，根据我我国和各企业业的实际，设设置不同级别别的年薪等级级。c、有条件的企企业应经常常选择优秀秀项目经理理参加全国国项目管理理研究班或或到国外考考察和短期期培训，不不断提高他他们能力。。3、项目经理理的利益4、项目经理理的能力具备四方面面知识有较强的组组织指挥能能力、决策策能力社交与谈判判能力应变能力具有（丰富富的）长期期的工程管管理工作经经历和经验验（具有业业务技术能能力、判断断能力、思思维能力、、应变能力力）知识储备能能力项目经理的的核心能力力是：协调能力与项目经理有有关的各方方业主项目部内部公司有关政府部门供货商设计单位监理单位上级主管部门分承包商其它承包商当地居民项目经理工程项目协协调的范围围和层次6、项目经理理的知识结结构有工程技术术专业知识识有经营、管管理知识有法律、合合同管理知知识工程经济学学知识接受过项目目管理的培培训或再教教育7、项目经理理的素质与与资质管理理：a、政治素质：：①、具有高度度的政治思思想觉悟，，能正确处处理好国家家、集体、、职工三者者之间的利利益关系。。②、有强烈的的事业心责责任感，敢敢于承担风风险，实事事求是，讲讲求经济效效益。③、密切联系系群众，发发扬民主作作风，大公公无私、作作风正派，，克已奉公公、不谋私私利；言行行一致，以以身作则；；任人唯贤贤，不计个个人恩怨，，铁面无私私、赏罚严严明。b、知识素质：：①、具有大、、中专以上上相应专业业学历和文文凭。掌握握建筑施工工技术知识识，经营管管理知识，，掌握施工工项目管理理基本规律律和基本知知识。②、懂得基本本经济理论论，了解国国家的方针针、政策，，特别是有有关经济方方面的法令令、法规和和法律知识识。③、受过有关关项目经理理的专门培培训、具有有相当的实实践经验，，取得任职职资质证书书。c、技能素质：：①、在项目施施工的各项项工作、活活动中，对对其间发生生的矛盾，，具有正确确分析、判判断，并有有效解决问问题的严谨谨思维能力力。②、在与外界界洽谈(谈判)以及处理问问题时，多多谋善断、、有当机立立断的科学学决策能力力。③、有合理安安排工作和和生产经营营活动，协协调人力、、物力、财财力，排除除干扰实现现预期目标标的组织控控制能力。。④、有善于沟沟通上下级级关系、同同事之间关关系、协调调内外关系系，调动各各方积极性性的公共关关系能力。。⑤、有知人善善任，任人人唯贤；善善于识别，，发现培养养人才，敢敢于提拔使使用人才的的用人能力力。d、身心素质：：①、年富力强强、身体健健康②、精力充沛沛，思维敏敏捷、记忆忆力良好③、有坚强毅毅力和意志志，健康的的情感、良良好的个性性等心理素素质.项目经理应应具备的素素质有工作积极极性、热情情和敬业精精神、勇于于承担责任任、努力完完成自己的的职责具有创新和和发展精神神、勇于作作决策、承承担责任和和风险为人诚实可可靠、正直直、直率、、言行一致致性格素质（胸襟豁达达、性格开开朗、易与与各种人相相处）任劳任怨8、项目经理理部（1）、部门设设置：1）工程技术术部门：生生产调度、、技术管理理、进度计计划、施工工组织设计计等。2）监督管理理部门：质质量控制、、安全控制制、消防保保卫、环境境保护、计计量、测量量等。3）经营核算算部门：预预算、合同同、成本、、资金、劳劳动力配置置等。4）物资设备备部门：材材料、设备备的讯价、、采购、运运输、管理理。（2）人员配置置：序等级规模人数高级职称中级职称初级职称其他1一级项目经理部8000万以上30～4510%40%40%10%2二级项目经理部3000万以上20～305%35%50%10%3三级项目经理部500万以上15～203%30%57%10%五、项目经经理部及项项目经理在工程建设设活动中，，项目经理理部是项目目组织的核核心、而项项目经理领领导着项目目经理部（（项目团队队）工作，，所以项目目经理居于于整个项目目的核心地地位，他对对整个项目目经理部以以及对整个个项目起着着举足轻重重的作用。。建造师执业业资格制度度暂行规定定(人发[2002]111号——2002年12月9日发布）第一章总总则第二条本本规定适用用于从事建建设工程项项目总承包包、施工管管理的专业业技术人员员。第三条国国家对建设设工程项目目总承包和和施工管理理关键岗位位的专业技技术人员实实行执业资资格制度，，纳入全国国专业技术术人员执业业资格制度度统一规划划。第四条建建造师分为为一级建造师师和二级建造师师。英文分别别译为：Constructor和AssociateConstructor。9、建造师第二章考考试第六条一一级建造师师执业资格格实行统一一大纲、统统一命题、、统一组织织的考试制制度，由人人事部、建建设部共同同组织实施施，原则上上每年举行行一次考试试。第七条建建设部负责责编制一级级建造师执执业资格考考试大纲和和组织命题题工作，统统一规划建建造师执业业资格的培培训等有关关工作。第九条一一级建造师师执业资格格考试，分分综合知识识与能力和和专业知识识与能力两两个部分。。第十条凡凡遵守国家家法律、法法规，具备备下列条件件之一者，，可以申请请参加一级级建造师执执业资格考考试：（一）取得得工程类或或工程经济济类大学专专科学历，，工作满6年，其中从从事建设工工程项目施施工管理工工作满4年。（二）取得得工程类或或工程经济济类大学本本科学历，，工作满4年，其中从从事建设工工程项目施施工管理工工作满3年。（三）取得得工程类或或工程经济济类双学士士学位或研研究生班毕毕业，工作作满3年，其中从从事建设工工程项目施施工管理工工作满2年。（四）取得得工程类或或工程经济济类硕士学学位，工作作满2年，其中从从事建设工工程项目施施工管理工工作满1年。（五）取得得工程类或或工程经济济类博士学学位，从事事建设工程程项目施工工管理工作作满1年。第十一条参参加一级级建造师执执业资格考考试合格，，由各省、、自治区、、直辖市人人事部门颁颁发人事部部统一印制制，人事部部、建设部部用印的《中华人民共共和国一级级建造师执执业资格证证书》。该证书在在全国范围围内有效。。第十二条二二级建造造师执业资资格实行全全国统一大大纲，各省省、自治区区、直辖市市命题并组组织考试的的制度。第十三条建建设部负负责拟定二二级建造师师执业资格格考试大纲纲，人事部部负责审定定考试大纲纲。各省、自治治区、直辖辖市人事厅厅（局），，建设厅（（委）按照照国家确定定的考试大大纲和有关关规定，在在本地区组组织实施二二级建造师师执业资格格考试。第十四条凡凡遵纪守守法并具备备工程类或或工程经济济类中等专专科以上学学历并从事事建设工程程项目施工工管理工作作满2年，可报名名参加二级级建造师执执业资格考考试。第三章注注册第十六条取取得建造造师执业资资格证书的的人员，必必须经过注注册登记，，方可以建建造师名义义执业。第十七条建建设设部或其授授权的机构构为一级建建造师执业业资格的注注册管理机机构。省、、自治区、、直辖市建建设行政主主管部门或或其授权的的机构为二二级建造师师执业资格格的注册管管理机构。。第十八条申申请注册册的人员必必须同时具具备以下条条件：（一）取得得建造师执执业资格证证书；（二）无犯犯罪记录；；（三）身体体健康，能能坚持在建建造师岗位位上工作；；（四）经所所在单位考考核合格。。第二十一条条建造师师执业资格格注册有效效期一般为为3年。第二十二条条经注册册的建造师师有下列情情况之一的的，由原注注册管理机机构注销注注册：（一一））不不具具有有完完全全民民事事行行为为能能力力的的。。（二二））受受刑刑事事处处罚罚的的。。（三三））因因过过错错发发生生工工程程建建设设重重大大质质量量安安全全事事故故或或有有建建筑筑市市场场违违法法违违规规行行为为的的。。（四四））脱脱离离建建设设工工程程施施工工管管理理及及其其相相关关工工作作岗岗位位连连续续2年（（含含2年））以以上上的的。。（五五））同同时时在在2个及及以以上上建建筑筑业业企企业业执执业业的的。。（六六））严严重重违违反反职职业业道道德德的的。。第二二十十六六条条建建造造师师的的执执业业范范围围：：（一一））担担任任建建设设工工程程项项目目施施工工的的项项目目经经理理。。（二二））从从事事其其他他施施工工活活动动的的管管理理工工作作。。（三三））法法律律、、行行政政法法规规或或国国务务院院建建设设行行政政主主管管部部门门规规定定的的其其他他业业务务。。第二二十十七七条条一一级级建建造造师师的的执执业业技技术术能能力力：：（一一））具具有有一一定定的的工工程程技技术术、、工工程程管管理理理理论论和和相相关关经经济济理理论论水水平平，，并并具具有有丰丰富富的的施施工工管管理理专专业业知知识识。。（二二））能能够够熟熟练练掌掌握握和和运运用用与与施施工工管管理理业业务务相相关关的的法法律律、、法法规规、、工工程程建建设设强强制制性性标标准准和和行行业业管管理理的的各各项项规规定定。。（三三））具具有有丰丰富富的的施施工工管管理理实实践践经经验验和和资资历历，，有有较较强强的的施施工工组组织织能能力力，，能能保保证证工工程程质质量量和和安安全全生生产产。。（四四））有有一一定定的的外外语语水水平平。。第二二十十八八条条二二级级建建造造师师的的执执业业技技术术能能力力：：（一一））了了解解工工程程建建设设的的法法律律、、法法规规、、工工程程建建设设强强制制性性标标准准及及有有关关行行业业管管理理的的规规定定。。（二二））具具有有一一定定的的施施工工管管理理专专业业知知识识。。（三三））具具有有一一定定的的施施工工管管理理实实践践经经验验和和资资历