《A公司员工激励机制现状分析【论文】》

PAGEPAGE15A公司员工激励机制现状分析7720第一章相关理论概述 261191.1绩效的概念 2260221.1.1绩效的含义 2245531.1.2绩效考核的含义 2187641.2激励激励机制的概念 3154991.2.1激励机制的内涵 3278471.2.2激励机制的构成 313726第二章A公司员工激励机制现状分析 4102792.1A公司简介 472442.2A公司员工绩效评估现状 49732.3A公司员工激励机制现状 519436（1）薪酬激励 522621（2）考核激励 58844（3）奖惩机制制度建设 623460第三章A公司绩效评估与员工激励存在的不足 7304323.1管理缺乏人文性和精神激励 7269663.2薪酬福利体系不够完善 7159743.3绩效管理体系不够完善 838523.4员工培训体系不完善 8281703.5忽视了对员工的职业生涯规划 923791第四章A公司员工绩效评估与员工激励的改进措施 10124334.1转变员工管理理念 10186684.2制定科学的薪酬晋升标准 10106284.3完善绩效管理体系 1183034.4建立完善的员工培训体系 12288074.5完善员工职业生涯规划管理 129449第五章结论和展望 1341455.1结论 1345405.2展望 1332312参考文献 15前言受2019年新冠肺炎的影响，全球经济都出现了较大波动。随着新冠肺炎逐步得到控制，全球经济也在逐渐复苏，许多企业开始重新开始进入到新一轮的市场竞争中。在企业的发展中，员工的绩效评估和薪酬激励制度已成为企业发展的重要因素。由于员工具有独特的员工属性，并有其相应的特点，它具有人力管理的难度。良好的绩效评估和薪酬激励制度能为企业带来更好的激励，创造更高的行业知名度。为提升企业竞争力，很多企业都在实行开源节流的发展方式，试图通过这种方式减少成本，将利益最大化。但同时也要注意到，通过科学合理的绩效激励机制，将能够为企业获得更加优异的经营业绩，为企业获得更多的经济效益。本次研究将深入分析企业绩效激励机制，从理论角度对企业绩效激励机制进行分析，根据企业宏观战略计划、日常运行、资源配置等多个方面进行思考，综合提升企业管理水平，为公司进一步优化绩效激励机制提供理论参考和借鉴。

第一章相关理论概述1.1绩效的概念1.1.1绩效的含义绩效，也就是指某一件事在被完成了之后，其所取得的成绩。我们通过现代汉语词典可以看出它具有这样的解释：通过某种努力而达到一定的功劳被建立。通过努力而取得的一种重大成就。而韦伯斯特新世界词典给出的解释却是这样的：某一种正在被执行的一种活动或者某一种已经被完成了的活动；财政部统计评价司把企业绩效看成是在一段经营期内企业通过经营活动取得的效益、业绩；一般通过企业得盈利能力、偿债能力、资产营运水平和后续发展能力等标准来评价一个企业的经营水平。[7]K万里运业n与L万里运业wler在1999年提出：绩效指的是个体或组织在一定的期限里通过各种不同的方法获得的结果。它主要是根据时间、方法、结果这三个方面组建的立体概念，在对个人或组织团体的绩效评定需要对时间、方式和结果这三个方面的作用进行综合考量。多重方向来考量绩效的最优势表现在：它不仅能够让参与绩效评定的组织、个人在各个阶段的绩效水平以点、线、面的立体方式进行直观体现，利于进行比较，而且能够生动地将组织或个人绩效的三方面因素间的联系。1.1.2绩效考核的含义英国专家认为绩效考核就是对职工的能力、工作状况，还包括职工的态度、资质进行实事求是的评价。我国学者对绩效评估的定义是，绩效评估是指通过制定与企业相对应的指标和内容，对企业员工在劳动生产率和效率方面的绩效进行综合评估，目标是实现企业的战略目标。与此同时，预计将对评估结果进行有效性评估和反馈，以激励或指导工作人员的未来工作。绩效评估是人力资源管理的重要组成部分。通过对职位和工作职责的分析，公司制定了适当的评估和评估标准，并获得了评估和评估的客观结果，以反映员工工资变化和增加后的变化。资源管理的有效手段和方法与企业的长期战略发展和运营效率密切相关。1.2激励机制的概念1.2.1激励机制的内涵激励机制是组织通过多种激励手段的应用，来建立一套相对规范化和固定化的、促进企业员工和企业实现目标的一个系统。要想确保激励机制的有效运行，就需要加强激励主体与激励客体之间互动。其中，激励的手段有薪酬激励、绩效考评激励、职务职称晋升激励、文化激励等几种，每一种激励手段都可以影响到员工的工作积极性，如果发挥好这些激励手段的作用，就可以促进企业目标的实现。1.2.2激励机制的构成市场经济条件下，激励机制由内外部结构构成和行为方式结构两种构成。一是内外部结构构成的激励机制。内部激励机制是指企业所有者对员工和经营者对员工的激励。外部激励机制是指市场、公众、政府和消费者等企业的动机。二是行为方式构成的激励机制。从行为主体来看，激励机制主要由三种相互结合的方式组成：识别个体员工的个人心理需求，追求满足这些需求是行为的最初来源，基于满意的机制；理想和社会理想相结合，激发升华机制的责任感；为了克服人的习惯惯性，人们在危机中的使用将具有防御性的压力机制。

第二章A公司员工激励机制现状分析2.1A公司简介A公司于2015年在上海市成立，公司主要经营房地产营销策划、房地产开发、咨询、经纪，公司营销策划、设计、制作等方面。正朝着使命的营销策划公司品牌前进。2.2A公司员工绩效评估现状A公司现有的薪酬按照固薪为行业内P50分位值，固薪+奖金P75分位值，固薪+奖金+股权激励P80分位值来确定。薪酬与岗位的贡献相关。坚持以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的原则。绩效考评方面，目前公司使用的是公司主流的绩效管理体系，即建立于4W(What,How,When,Where）的逻辑设计。其框架分为四个部分：(a）考核什么，即绩效考核指标类型及绩效考核指标设置方式，对应的战略设计方向分别为部门层面KPI指标及各指标的评价标准。(b）何时考核，即考核周期的设计，对应的战略设计方向为明确考核周期设置原则。(c）如何考核，即考核人、绩效辅导、绩效考核。对应的战略设计方向分别为明确考核人相关部门的责任与权力、明确各级管理者在绩效辅导责任、明确绩效分数的计算方式与绩效等级的确定方式。(d）应用领域，即回报及发展，对应的战略设计方向分别为绩效与变动薪酬的关系及绩效与培训体系或晋升体系的关系。在实际操作中，目前公司绩效考评使用KPI指标法，结果评价是用直接领导一度考评的方式进行考评，也就是各级人员的直接上级对下属评价时，最少以10人为一组，然后两头小、中间大的比例的方式进行一度考评，各体系不混合考评。考评打分时以KPI完成情况，作为主要打分依据，将同体系内部门按照固定人数分组进行组内排名，组内比较KPI分数，确定最终绩效考核排名，对于排名靠前人员进行奖励，同时绩效考核分数会影响下一年度薪资调整。考评结果公示后如果有考评结果不满意的人可以及时向上申诉。2.3A公司员工激励机制现状公司在对员工的激励机制方面相对较为简单，目前主要包括以下几种激励方式。（1）薪酬激励A公司的薪酬主要由基本工资、岗位工资、工龄工资、绩效工资、全勤奖和各类津贴福利等多个部分构成。由于各岗位对于员工在知识、技能、能力、身体素质和工作经验等方面的要求有所不同，其工资档级水平和岗位工资也会有所不同。工龄工资，主要与员工在公司服务期长短有关，当员工在公司工作时间越长，其工龄工资会越高，但是其上限不超过750元，工龄每增加一年，工龄工资增加50元，按月发放。绩效工资：不同的岗位会有不同的绩效工资，包括月度绩效、季度绩效和年终绩效，职务越高、岗位越重要，其绩效工资标准会更高。目前A公司的绩效工资分为15级，月度绩效从525元到3500元，如果员工在月度内工作积极没有较大失误，便可以拿到全额绩效工资，表现优秀者还会有300-500元不等的额外月度绩效。季度绩效和年度绩效往往与公司、部门的总体绩效水平有关，按季度与年度发放。（2）考核激励A公司通过设计和实施相应的绩效考核体系，对员工进行日常绩效考核、月度绩效考核和年终绩效考核，并根据考核结果对其进行奖惩，以起到激励的作用。1.日常绩效考核主要对员工的出勤情况、工作过程中的具体表现，生产安全和生产量的方面进行考核。2.月度绩效考核主要对员工当月的工作绩效表现进行考评，主要包括员工日常出勤情况、月度产量、安全生产、团队建设、生产学习技能提升和生产成本控制等方面。评定结果包括优、良、中、合格、不合格五个等级，而且各档次的评定应符合正态分布，被评为优秀的员工可以获得月度绩效奖。3.年终绩效考核年终绩效考核是对员工全年的表现进行全面、综合评价的过程，通过员工个人总结、部门审核评价和公司人力资源管理部门的审核，对员工在工作态度、工作过程、工作成果和个人提升等方面进行考评，对于年终优秀员工，给予年终奖励，安排年终优秀员工外出旅游，薪酬调整、专业提升培训或者晋升到更为重要的岗位。日常与月度绩效考核主要以班组、二级单位内部考核为主，有较为详细的考核指标和明确的考核标准，相对较为简单。公司非常重视每年的年终绩效考核，都会成立以公司总经理、副总经理和各部门经理为考核小组的考核领导小组，成立以人力资源管理部门为主导的年终考核办公室，通过制定具体的考核方案，收集资料、审核资料、最终确定考核的结果，并及时将考核结果通知给相关部门及员工个人，总体来说，各类表格、总结堆积如山，费时费力，但是员工却并不能从考核中得到较大的提升和满足。（3）奖惩机制制度建设奖惩机制制度建设，是公司管理和员工激励过程中常用的手段之一，在A公司，公司常常会通过月度优秀、年度优秀的评选、超产奖金、安全生产奖和技术创新奖的评选和奖励，以及外出带薪免费旅游、专业技能提升培训和学历提升等形式，以激发员工的工作积极性和创造性。而对于那些工作纪律散漫、违反公司劳动激励、工作绩效不佳的员工则予以扣发奖金、降级或解除劳动关系，以起到对员工的惩戒作用。

第三章A公司绩效评估与员工激励存在的不足3.1管理缺乏人文性和精神激励目前A公司虽然非常重视公司公司文化的建设工作，通过各种途径来宣传贯彻公司愿景、使命和公司精神，凝练出和合公司文化，并且以此为引领，在管理上引入“精细、精准、精确、精益和精美”诸多概念，以实现公司文化与管理的和合，公司与环境的和合，公司与地方的统筹发展。这些核心理念对于全员具有较好的约束激励作用，但是由于生产任务繁重，为了赶任务很多员工加班加点，导致员工满意度下降。公司近年来非常注重人才的引进与培养，并且将许多大学毕业生放在技术与管理岗位上，使得在公司工作多年的老员工晋升受限，导致一些老员工的不满。A公司是一家生产、销售与服务公司，广大员工所处的生产工作环境较差，以井下作业为主，具有一定的安全生产风险，虽然近年来逐步实现了开采的机械化、自动化，员工体力消耗减少，但是仍然存在诸多安全生产风险、患职业病风险，其工作环境无法与公司管理人员相比，而且在薪酬福利方面也要低于公司管理人员，导致公司一线员工的不满，影响到公司生产与员工队伍的稳定性。由于工作的特殊性，员工以井下作业、倒班制为主，导致公司领导与员工之间，员工之间的沟通交流较少，一些小的问题可能会因为缺乏沟通，而发展成难以解决的大问题。3.2薪酬福利体系不够完善薪酬制度缺乏活力。在设计工资结构时，A公司虽然设置了不同维度的衡量标准，体现了岗位工资、效益工资的发放标准，但关键问题是岗位工资是基本固定的，也就是说，同一职务级别的岗位工资没有差别，而效益工资也并非和效益相挂钩，同样是与职务级别相一致，从这里我们不难发现其中的不合理，即绩效工资本质上和岗位工资实质是相同的。同时就聘用员工的计件工资而言，虽然在一定程度上能够体现多劳多得，但是制造行业实行的是计划经济，一年的销量是在年初就确定好的，也就是说全年的工资总额是确定的，计件工资只能是你多我少，不能较大范围的激励员工的积极性。薪酬制度缺乏公平性。在公司聘用员工占总人数的70%以上，但是工资总额却只占四成左右，正式员工的工资是聘用员工的5-8倍。但是所有的一线操作岗位全部由聘用员工，而一线岗位恰恰是A公司最为核心，劳动量最大的岗位。也就是说公司的薪酬制度，由于体制和历史原因限制，员工的工资不能按照业绩和对公司的贡献来分配，相当大程度上是由员工身份决定的，这种不合理、不公平的工资制度很大程度上挫伤了聘用员工的工作积极性和对公司的认同感。3.3绩效管理体系不够完善A公司现行的员工绩效管理制度目前并没有形成明确的文字内容和条款。有据可循的相关内容仅仅体现在A公司的员工聘用手册中有提到年度绩效评估的时间和程序。其主要内容是：在公司统一的年度评估期间，年度绩效评估由公司组织进行。由员工所在部门主管和经理对员工在其工作岗位上的工作表现进行考评。另外，公司每年将进行一次考核评选活动，评选出优秀员工。A公司没有设置一套完整的绩效管理相关的制度和流程，对于如何进行绩效考评和考核评选活动的制度和流程也没有阐述。只是在每年度年初的时候由各部门将自己部门内的优秀员工名单推举上来。A公司每年进行绩效考核的时间都会集中在每年度第一个月份计算年终奖和第十二个月的薪水之前的时间段。人为资源部门相关负责绩效考核的同事会突击在这个时间段内催促各个部门完成绩效考核分数的考评以及跟进各个部门提交上级主管和其直属下属员工双方签字确认的绩效考核文件，并归档留存。绩效考核的分数将会影响其上一年度年终奖和第十二个月的薪水的发放比例。双方签署的绩效考核文件将作为日后绩效相关事宜的备查材料。这就是目前A公司现行的员工绩效管理相关的制度和流程步骤。3.4员工培训体系不完善虽然A公司在员工培训方面也做出了一些成绩，但是培训很大程度上只是针对于正式员工、业务骨干、年轻员工，没有形成一个良好全员培训机制，特别是对于一些文化水平低、年龄较大的员工，尤其是外出培训、专业化的培训完全没有，甚至可以说是基本放弃了对他们的教育培训。但是A公司的人力资源结构显示，这部分员工占据多数，这就导致从整体上来看，员工工作能力的提高还远远不够，培训作为一种福利的激励作用也就比较差。培训实施流程不科学。A公司在制定培训需求时，往往由领导或者部门负责人来确定，不能充分征求员工的培训需求，这样培训的针对性和员工的参与热情也就不高。同时，在培训过程中和培训结束后缺少对学习效果的考核评估，没能使整个培训流程形成闭环，其培训的有效性就值得商榷了。所以说就A公司目前的培训而言，很大程度上把培训只是当作一项不能推脱的工作，没有充分发挥培训在人才队伍建设中的积极作用，从而有效提升员工的工作热情。3.5忽视了对员工的职业生涯规划大部分员工，尤其是新员工不清楚公司文化，也无法合理地为自己规划职业生涯，如果没有专业培训导师的指导和帮助，很难将自己的职业生涯规划与公司文化相融合。由此可见，在培训管理中加强对公司文化的宣传与培训，既可以创建积极的工作氛围，为员工的职业生涯规划提供有效的工具和信息，也能够增强员工的责任感和凝聚力。但是A公司在发展过程中却忽视了良好、向上的公司文化氛围对于员工的正向导向作用，导致人员对工作缺乏热情，自身的职业生涯规划也难以实现。

第四章A公司员工绩效评估与员工激励的改进措施4.1转变员工管理理念在知识经济迅猛发展的今天，一支职业化、高素质的人才队伍已经成为决定公司发展的核心要素，“以人为本”的管理理念已经深入到每一个现代化的公司中去。因此，A公司要建设成为一家现代化的公司，就必须把人力资源管理作为公司建设的首要目标，牢固树立正确的人力资源管理理念，把人力资源管理作为一切管理的出发点和基本点。树立人力资源是公司第一资源的理念。人才是公司发展的决定性要素，在现代经济发展中，一个公司的发展和竞争归根结底都是人才的发展和竞争。因此，A公司要时刻认识到人力资源是分公司的第一资源，要把人力资源规划作为分公司战略规划的一个重要组成部分，以科学的激励手段，加大对人才队伍的激励力度，用人力资源管理来推进分公司的各项管理。4.2制定科学的薪酬晋升标准为了发挥晋升对员工的激励作用，在薪资待遇方面，A公司应该从市场出发，结合其他优秀公司的薪资福利情况以及自身财务情况制定员工的激励措施，提供具有激励性的薪资福利待遇，往往能够很好地调动员工的工作热情与创新能力，在工作中勇挑重担，敢于创新。在员工晋升制度方面，建立起A公司干部队伍建设管理办法，明确干部队伍建设的目的、意义，重在明确员工晋升的具体程序、晋升考评的具体指标与标准，晋升任用后的评价考核等内容。A公司在对员工的职业生涯规划发展管理方面，为了使得规划更具针对性和有效性，由人力资源管理部门与各分公司、基层区队相结合，根据员工岗位、发展目标的不同，通过一对一、点对点的充分沟通，进行精准职业生涯规划管理，制定出多渠道员工职业发展管理模式，试行多阶梯晋升模式，具体如下图所示：图SEQ图\*ARABIC1A公司员工多阶梯晋升模式在员工晋升方面设计出管理与技术两条晋升通道，两条晋升通道的结构是平等的，每一个技术等级都对应相应的管理等级。在每条晋升通道上相同等级上的人，给予相同的薪酬福利待遇，确保该模式的公平、公正与公开。对于那些没有较强的管理意愿与管理能力，专业技术人员、一线技能人员，可以通过技术阶梯予以晋升，这样做既可以充分发挥他们的技术专长，又能确保薪酬福利待遇、地位等方面不受影响，起到激励的作用。在公司管理职位有限的情况下，采取多阶梯晋升模式可以避免员工因争抢晋升职位带了的多种弊端，打消员工对于薪酬福利待遇和地位等方面的顾虑，实现皆大欢喜。在实施多阶梯晋升模式过程中，应该坚持公平、公正、公开的基本原则，确保公司内部晋升在程序上的公平性，最大限度的确保晋升的公正性，消除因晋升引起的不公平感等消极情绪，更好的激发员工的工作积极性和创造性。4.3完善绩效管理体系创新绩效考核手段是推动A公司员工绩效考核工作的一个最为直接有效的方式，为增强考核的科学性与客观性，可以根据岗位职责的不同，实行更为灵活多样的考核方法。A公司在员工绩效考核方法的选择上，要根据不同员工的不同教学内容、不同的岗位职责选择更加适合的绩效考核方法，不要一味地效仿其他大型国有公司或者是一般的民营公司的做法，盲目地模仿反而会使绩效考核的效果适得其反。在考核周期的确定上，为避免因被考核人员过多造成考核工作的压力与负担过大，可以根据对象与数量的不同灵活确定周期，分摊考核任务，以便最大程度地提高工作效率。同时，要根据员工的工作情况分解考核目标，例如短期、中期及长期目标分段考核，对员工的工作动态与业绩做到有效跟踪、实时掌握。4.4建立完善的员工培训体系A公司应该建立绩效培训机制，保障员工绩效管理体系的有效运行。一方面，加强绩效管理者培训工作。专门采取合理的培训方式，对管理层进行绩效管理知识培训，提高思想认识水平，促进向主动管理、科学管理转变。要努力确保公司的管理层不仅真正懂管理，还应懂绩效管理。另一方面，加强对普通员工的培训。针对普通岗位的员工，绩效管理应得到认可，培训的内容也应详略得当，具有工作指向性与问题针对性，切实调动普通员工的积极参与热情，促进工作效率提升。4.5完善员工职业生涯规划管理探索建立专业、高效的职业发展评价体制。职业生涯规划技术性很强，需要有经验丰富的导师进行指导规划，因此要招募职业生涯规划方面的专业人才，不断充实、扩大队伍，使A公司的措施更加专业化、高效化，A公司虽然在规模上比一般的民营公司的规模要大很多，特别是在人力资源管理部门的设置上绝对不能敷衍了事，人力资源管理工作的发展直接关系着集团对于员工管理工作的发展，职业生涯规划作为人力资源管理的一个重点工作内容，也直接关系着员工责任的履行和能力的发挥。

第五章结论和展望5.1结论绩效管理符合现代