EPC总承包管理实践与探索46

EPC总承包包管理实践与与探索王耀中建七局海峡峡公司EPC初实践EPC再实践EPC模式EPC初实践践世界妈祖文化化论坛永久会会址，工期仅仅六个月，这这个单敢不敢敢接？项目必须颠覆覆传统的建造造模式，进行行大胆的创新新实践。敦煌考察成果果项目管理模式式高端资源整合合坚定信心决心心一条风险提醒醒妈祖项目管理理实践高端资源整合合集成科技支撑撑商务风险管控控党建示范引领领设计施工融合合妈祖项目问题题剖析商务管理方面面公共资源管理理设计管理方面面EPC再实践践莆田市会展中中心工程，任任务加大，压压力倍增，项项目怎么干？？复制妈祖经验验、总结妈祖祖教训，持续续创新，接受受更大挑战！！莆田会展中心心EPC管理理实践标前地质勘探探参参与概念念方案设计方案策划划土土方提前前开挖快速报批报建建设计施工进一一步融合投标前自费地地质勘探，预预判基础形式式，发现地质质良好，无需需打桩。为标前工期评评审提供依据据，为项目快快速建造创造造条件。标前地质勘探探服务前移，参参与概念方案案定案，影响响业主决策，，使选定方案案更具可建造造性。参与概念方案案召开多场次多多专业设计方方案策划会，，策划效益控控制概算。包括召开了妈妈祖项目问题题剖析专题会会，形成问题题集，努力避避免在会展项项目上重复犯犯错。设计方案策划划在设计方案定定案，已确定定地下室标高高，尚无施工工图的情况下下提前开始土方方开挖，布设设塔吊，与时时间赛跑。土方提前开挖挖开挖土方过程程，专人负责责办理方案核核查意见书及及人防、消防防、规划许可可。土方挖完后，，基础阶段施施工许可证已已办好。快速报批报建建整合妈祖项目目核心专业分分包队伍，减减少磨合，配合更加默契契。高端资源整合合集成创新的科科技引领模式式。管理创新+技技术创新，EPC+BIM+装装配式+协同同平台…，为为项目高质量量建设提供强强力支撑。创新科技支撑撑吸取妈祖经验验，降低财审审风险。用财政审核思思维做施工图图预算，使概算控制更更加精准。全程商务策划划秉持“时不我待待使命命必达”的项目精神神。开展六比一一创活动，，充分发挥挥党组织战战斗堡垒作作用。党建示范引引领学习雄安经经验雄安是高质质量发展的的时代典范范，雄安学学习最大收收获且学以以致用的是是在会展项项目大量使使用了装配式装修修建造技术。。项目创新提提升在项目组织织机构上设设置计划管管理部，统统筹协调全全过程的计计划管理。。设置计划管管理部引进BIM协同管理理平台，辅辅助项目多多方协同管管理。BIM管理理平台提升总分包包协同管理理效率，尤尤其是主体体、屋面、、外墙及室室外工程的的现场指挥挥协调。建设联合作作战指挥室室莆田会展存存在问题钢结构问题除全国性产能紧张，影响工程进度25天外。还存在钢结构一次设计不完善，二次设计不合理，导致二次结构施工困难的问题。改进建议海峡公司正在和中建钢构洽商，拟在福州建设装配式钢结构工厂，培育装配式钢结构区域核心竞争力。质量问题吊顶及墙面已基本实现装配式建造，但地面还存在大量湿作业，加上石材质量不稳定，地面成品保护困难，楼地面分项还存在一些质量缺陷。改进建议持续加大干法楼面施工工艺研究、持续加强选材及成品保护力度。专业分包问题部分小专业分包队伍选择不合理，专业分包不专业，分包界面不合理。如标识标牌专业分包，引起业主不满。改进建议总包管总，分包专业，应尽可能采用设计施工一体化的专业承包模式，专业能力更多体现在设计及深化设计能力上。EPC管理理模式当前，建筑筑业正在发发生深刻变变化……从学习敦煌煌经验，在在妈祖项目目初实践，，总结妈祖祖经验，在在莆田会展展复制妈祖祖经验，再再次总结提提升，从经经验到模式式，形成海海峡公司《《工程总承承包管理大大纲》。工程总承包管理的服务意识以项目为核心的运行机制以设计为龙头的指导思想技术前移、管理前置的指导原则“以终为始”的理念技术前移、管理前置的指导原则以设计为龙头的指导思想以项目为核心的运行机制“以终为始”的理念指导思想工程总承包管理的服务意识主要内容项目投标管理启动与策划管理计划管理设计管理合约与商务管理采购管理……大纲包含12个章节节海峡公司EPC管理理架构该如如何设置？？体系建设招投标阶段由市场部牵牵头组织相相关部门开开展标前策策划及投标标工作。项目实施阶段由工程管理理部负责项项目总策划划及实施过过程管理工工作。设计管理由科技与设设计管理部部负责牵头头设计管理理工作。由市场部组组织商务、、工程、技技术、设计计等业务口口专家对项项目的风险险进行评审审。风险一：合合同范围、、规模、使使用功能及及建设标准准不明确，，造价不合合理，工期期不可行的的风险。风险应对措措施：如果果有上述问问题，在招招标答疑阶阶段以书面面形式提出出，如果还还未得到解解决，则在在中标签合合同时进一一步明确。。风险二：业业主指定设设计单位组组成联合体体投标的风风险。风险应对措措施：与联联合体单位位签署标前前协议，明明确权利义义务。标前评审会项目策划会设计方案策划会施工图评审会标前评审会项目策划会设计方案策划会施工图评审会EPC管理理重点由工程部组组织工程、、设计、技技术、商务务、法务等等EPC专专家进行项项目策划，，明确项目目目标、定定位、组织织模式、资资源配置及及运行机制制，确定一一级节点目目标。由设计管理理部门组织织设计、商商务、工程程、技术等等EPC专专家对设计计方案进行行技术及商商务策划。。由商务管管理部门编编制初步概概算，对设设计院下达达限额设计计指标。在施工图送送审前，由由项目部申申请，设计计管理部门门组织相关关EPC专专家召开施施工图纸评评审会，对对施工图纸纸的功能、、技术、经经济指标进进行评审。。考核与激励励绩效考核参照公司现现行的《项项目目标责责任管理考考核兑现办办法实施细细则》。项目效益策划奖奖金计算方方式按总造造价分段累累计计提，，并且和项项目效益率率挂钩。结束语通过总公司司项目管理理交流平台台，借鉴先先进单位的