现代企业如何有效推行绩效管理文件

46/46现代企业如何有效推行绩效治理目录HYPERLINK什么是绩效治理HYPERLINK什么缘故应用绩效治理HYPERLINK绩效定义HYPERLINK设计原则HYPERLINK绩效治理流程HYPERLINK绩效治理中的职责HYPERLINK平衡积分卡及平衡积分卡流程HYPERLINK如何设定目标HYPERLINK目标分解工具HYPERLINK如何进行绩效反馈HYPERLINK如何进行绩效面谈HYPERLINK如何幸免绩效考核的偏见HYPERLINK如何治理绩效不行的职员HYPERLINK名词解释

什么是绩效治理绩效治理简单讲来是监督和进展职员的过程；同时，绩效治理的结果一般同职员的薪酬结合起来，因此，绩效治理也是治理职员贡献的方法。 更为重要的是，绩效治理应该是一种战略治理的工具，通过绩效治理，公司能够将职员的贡献和公司优先进展顺序结合起来，鼓舞职员参与对自己和公司绩效的治理，建立公司的绩效责任。 绩效治理与绩效考核的差不能够用下图表示：绩效考核绩效治理责任人治理人员治理人员和职员设计重点与薪酬奖金结合与业务打算结合设计的目的总结绩效，形成报告个人进展与价值驱动评估者上级上级、下级和其他沟通单向双向 从上图能够看出，绩效治理越来越多地被应用成一种治理职员和公司绩效的战略性的整合工具。事实上，绩效治理在人力资源治理体系中出于特不重要的地位，对人力资源治理的许多功能提供支持或输入，如：薪酬治理培训需求分析与培训实施职位分析与职位设计沟通

什么缘故应用绩效治理现代企业试图通过在公司应用绩效治理体系，将公司的战略目标、各部门的工作目标与职员的日常工作结合起来，将公司的优先与职员的优先结合起来，鼓舞职员提高绩效，鼓舞职员自身进展，建设公司的高绩效文化。公司试图通过绩效治理系统将以下内容结合起来：职员的绩效职员的进展职员的奖励现代企业的绩效治理系统将使职员更多地参与自我治理，提高治理自己绩效的责任。职员能够通过绩效治理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作打算与公司的工作打算、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系；职员也能够通过绩效打算的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的进展需要，从而提高自己的能力，同时，公司的绩效治理系统是与职员自己的薪酬结合在一起的。 对治理人员来讲，绩效治理能够关心他们确认职员的日常工作与公司/部门的目标一致，同时为他们治理职员的绩效提供了方向。

在现代企业绩效的定义在现代企业，绩效被定义成为基于事先设定的目标的结果完成情况，和绩效的其他因素，即职员的整体绩效。意思是讲，职员事先会有一个绩效目标，而职员的绩效结果是指与绩效目标相比，职员在绩效考核周期后对目标的完成情况。职员在年终的绩效考核的结果会通过某种方式转化成为职员的整体绩效。绩效治理方案设计的原则绩效治理设计原则是指导绩效治理流程与目标设定的指导原则，是整个公司绩效治理哲学的具体体现。在现代企业中，以下四个原则得到了应用：客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采纳客观的衡量标准去衡量职员绩效。透明性：在绩效治理的过程中，要求职员参与目标设定和行动打算的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到职员了解自己的绩效目标与绩效打算，以及自己的上级是如何评估自己的绩效。平衡性：在选择指标的过程中，采纳平衡积分卡的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡。简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作。在设计绩效评估体系和绩效治理的周期时，以上四个原则作为指导性原则，为系统设计提供了方向。

绩效治理的流程绩效治理是一个持续的、不间断的治理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效治理的关键之一在于将治理的思路与理念贯穿于整个绩效治理的过程中。现代企业的绩效治理流程如下：绩效打算、绩效反馈、绩效考评、绩效奖励。四个时期构成一个完整的绩效治理周期。在不同的时期，治理人员和职员有各自的职责。第一时期--绩效打算：原则上，公司所有职员都要求设定周期性的绩效进展打算。目标设定是什么?治理人员和他们的下属进行周期性的绩效打算或目标设定工作步骤治理人员和经理安排确定一个与职员进行绩效打算或目标设定的时刻.职员和他们的经理共同制定一个职员在下一个考核周期的工作打算经理和职员应该共同讨论并双方同意对职员的培训和进展需求以及监督的安排治理人员和职员在职员的工作打算上签字，并澄清职员在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。第二时期–绩效反馈什么是绩效反馈?经理或治理人员就职员的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与职员之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤绩效辅导能够在任何时候以正式或非正式的方式进行正式的辅导应该发生在治理人员和职员之间，同时以结构性的培训的方式进行。如此的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度。非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。第三时期：绩效评估什么是绩效评估?当治理人员和职员需要讨论：职员对比于工作成绩和职位要求时，该职员的业绩和能力时，一个正式的绩效评估应该在经理与治理人员进行。步骤治理人员周期性地审核职员的工作打算，确定该职员在何种程度上达到工作目标治理人员和职员共同评估该职员现有的能力，同时确定该职员在考核周期内各种评估要素的结果与成绩在评估的会议上，讨论应该侧重于对往常目标的建设性的回忆和以后的考核周期内的工作目标治理人员应该指导或引导讨论的过程，就职员的绩效与要求具备的能力提供反馈评估面谈应该为职员制造一个机会去共同讨论职员的短期和长期的职业进展目标职员应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关怀的问题，以及达到目标所面临的障碍职员和治理都应该在完成的绩效评估表格上签字第四时期–绩效奖励什么是绩效奖励?职员的奖励和职员绩效结合起来步骤部门经理向公司人力资源部汇总本部门职员的绩效考核结果；由人力资源部依照公司的规定和职员考评结果，计算相应的浮动工资数额，并报总经理批准，然后通知职员上级经理和财务部；上级经理与职员进行沟通；财务部依照总经理审核的绩效奖金表发放职员浮动工资；薪酬与绩效的结合制造了一个高度激励职员去取得在工作打算中确定的目标的环境。现代企业的绩效治理时刻表如下：现代企业绩效治理时刻安排绩效考核周期时刻责任人工作方式使用的工具形成的文档/结果绩效打算每年一月份企业领导1、确定整个公司的平衡积分卡平衡积分卡公司平衡积分卡企业领导和各部门领导2、确定不同部门的平衡积分卡平衡积分卡部门平衡积分卡各部门领导和职员3、确定职员的绩效打算和目标目标分解工具《职员绩效打算和绩效考核表》绩效打算部分各部门领导和职员4、确定职员的绩效行动打算职员绩效行动打算绩效反馈（正式）四月、七月、10月各级主管/职员1、正式的绩效面谈绩效反馈指导《职员绩效打算和绩效考核表》\《绩效沟通与反馈表》绩效考核第二年一月各级主管/职员1、确定绩效面谈时刻确定绩效面谈时刻各级主管/职员2、预备绩效面谈资料绩效面谈所需的资料各级主管/职员3、进行绩效面谈，确定职员最终绩效结果《职员绩效打算和绩效考核表》\《绩效沟通与反馈表》上级主管4、上级主管审核绩效结果人力资源部5、人力资源部汇总审核绩效结果公司职员绩效结果汇总表绩效奖励第二年春节前后人力资源部/公司领导依照绩效结果确定职员奖励奖励方案职员绩效奖金发放表你在绩效治理中的职责如前所述，治理人员和职员自己都应该在绩效治理的过程中承担自己的责任，确保双方的参与，确保有足够的、双向的沟通。作为治理人员，你的一个专门重要的职责就在于治理你下属职员的绩效。具体讲来，在绩效治理的不同时期，你都有不同的职责。简单讲来，你的要紧职责是结合公司目标，与你的下属讨论确定下属的绩效打算，制定下属的绩效实施打算，并在日常的工作中监督职员的绩效，在绩效考核时公正考核职员绩效，并讨论职员进展需要。更为重要的是，作为治理人员，你应该更多关注于职员的进展，如职员的职业进展，职员所需要掌握的技能，职员应该如何进展自己。具体讲来，在治理职员绩效的过程中，治理人员应该对职员的进展提出自己的建议，为职员提供足够的资源去支持职员进展。 作为一般职员，你也必须在自己的绩效治理过程中扮演重要的角色。你应该参与对自己绩效的治理，对自己的绩效负责。具体讲来，你应该参与对自己目标的设定，确保自己的目标符合“SMART”原则，同时自己制定自己的绩效打算行动打算。在绩效治理的流程中，你也应该自己治理自己的绩效，确保自己的日常工作是符合绩效打算的，同时是高绩效的。在绩效考核时，你应该总结自己的绩效结果，积极预备你与你的主管之间的绩效面谈，在面谈中积极发表你的意见。 作为职员，你必须了解如何才能达到自己的绩效目标，自己需要具备那些方面的技能和素养，自己又该如何进展自己的技能和素养。

平衡积分卡的概念与如何建立平衡积分卡平衡积分卡是激励和评估业务单元绩效的系统方法，他为衡量当下的组织绩效和今后的绩效驱动力提供了一个平衡的方法。之因此被称为平衡积分卡，在于它提供了以下两个方面的平衡：超前性指标与滞后性指标之间的平衡财务指标与非财务指标之间的平衡平衡积分卡要紧从以下四个方面衡量组织的绩效：财务指标：如销售额、利润额、资产回报率客户指标：如客户中意度、客户增长、新客户比例流程指标：如项目治理流程进展指标：如新产品开发速度财务财务流程客户流程客户进展进展VisionandHRVisionandHRStrategy愿景和人力资源策略通过建立公司的平衡积分卡，公司能够做到：整合绩效衡量与公司的战略；向各个治理层次沟通公司的战略目标；将公司的战略转化为可行动的、可衡量的结果；强化公司的目标成为业务单元的目标；奖励打算的基石；指导今后的结果。在现代企业，建立平衡积分卡的要紧流程如下：审核（或确定）公司的远景和战略审核公司远景和战略的目的在于明确公司的远景战略，从而确保公司的远景和战略能够被有效的整合起来，并贯穿到公司的绩效评估中。在建立正式的平衡积分卡之前，公司的远景和战略必须被清晰地界定并向公司各层次职员沟通。公司远景战略的界定或澄清必须基于清晰的外部环境分析和内部资源分析。公司所处的竞争环境和内部的资源分布阻碍着公司的战略选择。审核公司的关键成功要素关键成功要素是公司要想实现其远景和战略必须取得成功的关键领域。公司要想实现其战略，就必须在这些关键成功要素上取得成功，同时，关键成功要素是公司远景战略与公司具体绩效指标之间的桥梁。界定或澄清公司的关键成功要素必须基于公司的战略选择。选择公司关键的绩效指标公司的关键绩效指标是衡量公司在关键成功要素上能够成功的指标。在界定公司的关键成功要素后，如何衡量公司的绩效就必须依靠于对关键绩效指标的考核。公司的关键绩效指标原则上不应简单地指公司的财务指标，还应该包括其他的非财务指标，不应简单地指一些短期性指标，还应包括一些长期性的指标。在选择关键绩效指标时，关键在于澄清和明晰这些可能关键绩效指标之间的逻辑关系。建立并审核公司的平衡积分卡在澄清公司的关键成功要素和关键绩效指标后，应该从财务、客户、流程和进展四类指标上分类整理整个公司的平衡积分卡。建立并审核公司各业务单元或部门的平衡积分卡在建立整个公司的平衡积分卡后，应依照整个公司的平衡积分卡，结合目标分解方法，建立每个部门的平衡积分卡。

如何关心职员设定“SMART”目标在关心职员设定“SMART”时，职员的主管应该扮演一个积极有效的角色。“SMART”意思是指设定的目标应该做到：S=SETJOINTLY共同设定M=MEASURABLE可衡量的A=ACHIEVABLE可达到的R=RELEVANT相关的T=TIME-BASED时刻性共同设定目标设定目标的工作流程应该由职员和他们的主管共同承担——职员开始制定自己的工作目标，然后与自己的主管讨论自己制定的目标是否符合主管的要求，以及自己设定的目标是否符合“SMART”原则，并讨论实施目标的行动打算。可衡量的绩效目标应该是能够衡量的，至少应该是能够评估的。有效的衡量是量化/客观的，或者是非量化/主观的。可达到的当自己的绩效指标是不能达到的时，如此的目标是专门难激励职员的。目标的信用依靠于要实施那个目标的人对目标的信心。为确定那个目标是否能够达到，必须问职员下列问题：这是新的目标吗？你经常做那个吗？多长时刻？职员的主管应就职员需要的资源，如时刻，其他人的协助、预算和信息等，向职员提供建议和反馈。相关的一个相关的绩效目标支持至少一个组织或团队的目标，或与至少一个组织或团队目标相结合。作为主管，你有责任向职员建议他们的目标是如何结合部门或公司的目标，如此，会使你的职员看到他们的工作贡献与整个公司成功之间的关系。时刻性确定绩效打算的完成时刻关心职员和主管进一步了解目标是否是能够达到的。在没有时刻限制的情况下，目标可能是永久没有方法完成的。设定中间的里程碑对那些长期性的、超过考核周期的任务来讲是特不有关心的。

目标设定/分解工具如前所述，绩效治理能够将职员的工作目标与整个公司的工作目标结合起来。因此，绩效治理的一个重要工具确实是目标设定/分解工具。 下面，我们详细介绍在公司目标分解的工具和方法。在应用本方法时，主管和职员（利益相关者）的共同参与特不重要，双向的沟通在目标设定的过程中是必不可少的。 在目标设定的过程中，治理人员和职员必须时刻意识到我们设定的每个目标，每一个层次的目标是否符合“SMART”原则，这些原则是指导目标设定的差不多方向。 第一步：确定你执行的、对组织的客户有价值的十个行为或职责；确定十个行为或职责的依据是这些行为或职责应该是职员执行的、对组织的客户有增值的。在确定这些职责时，应该参考职员的职位讲明书，但不仅仅是将行为或职责从职员的职位讲明书中抽离出来。 第二步：确定不同的行为或职责对你所在的部门的阻碍程度；在确定了这些行为或职责后，治理人员和职员应该共同确定这些行为或职责对所在部门的阻碍程度。能够用不同的阻碍程度（如全部、部分、专门少）去标示行为和职责。 第三步：确定对你所在的部门有最大阻碍的三个行为或职责；在确定这些行为或职责的阻碍程度后，选择对本部门有最大阻碍的三个行为或职责。 第四步：确定不同的行为或职责对其他部门的阻碍程度；在确定了十个行为或职责后，治理人员和职员应该共同确定这些行为或职责对其他部门的阻碍程度，能够用不同的阻碍程度（如全部、部分、专门少）去标示行为和职责。 第五步：确定对其他部门有最大阻碍的三个行为或职责。在确定这些行为或职责的阻碍程度后，选择对其他部门有最大阻碍的三个行为或职责。第六步：将对本部门有最大阻碍的三个行为或职责和对其他部门有最大阻碍的三个行为或职责合并起来，就成为职员的工作目标。

如何进行绩效反馈给出和同意反馈关心每个人意识到他们正在做什么以及是如何做的，并关心他们使自己的工作保持在自己的绩效范围内。对那些想明白他们的行为是否符合他们的意图并是如何阻碍不人的人来讲，绩效反馈是一个有效的机制。有效的绩效反馈是：有针对性的及时的描述性的平衡的给出或同意绩效反馈需要勇气、技巧、理解和对自己以及他人的尊重。下面的建议对任何给出或同意建议的人差不多上有用的，不仅在绩效治理的流程中，甚至在任何的工作领域：侧重于绩效，而不是人绩效反馈应该侧重于职员做了什么，而不是我们对职员个人的评论，这一点是十分重要的。在实践中，使用动词–与行为相关，而不是形容词–与性质有关。比例讲，最好讲职员在那儿没有听取他人的意见，而不是讲该职员的心态封闭或傲慢。侧重于观看的结果，而不是解读观看的结果是我们看到了什么或听到了什么。解读是我们对所见/所听的解读或结论。比如讲，你可能从职员迟两天交报告推论处职员可能在时刻治理上有些问题，但实践上，缘故可能并不在该职员处，而是在行政系统的其他地点。侧重于描述，而不是推断描述是指尽可能地中立地描述发生了什么，推断是指按好与坏、对与错标准对他人行为的一种评估。推断反映出我们自己的价值观。一种幸免作出推断性反馈的方法是不人的行为和这种行为对我们的感受分开。比如讲，“你令人厌烦”可能意味着“你谈了太多不相关的情况，让我觉得有些受不了”，但后种表示可能更容易令人同意。当被不人推断时，我们要么同意他，责备自己，要么拒绝他，讲不人做出了错误的推断。然而，假如我们能够将“我自己做了什么”和“我所做的给了他如此的感受”时，如此就容易理解了，双方也就都能够从中收益了。及时给出反馈反馈应该是经常的、迅速的，而不必等到正式的绩效反馈才进行。我们为职员设定的目标的属性决定了我们对职员进行反馈的频率。例如，对财务性目标的反馈，可能是月度的，而对一些定性的指标，如“团队参与”，可能要等到一些特不的事件发生后才进行。侧重于信息或替代方案的共享，而不是建议或答案以观点或信息的方式给出反馈，给反馈的同意者提供一个机会考虑在他们的目标或环境下信息的含义，并作出如何行动的决定。而以建议或答案的方式给出的反馈，则告诉反馈的同意者如何去处理这些信息，事实上在某种程度上反馈的同意者依照自己的实际情况采取最合适行动的自由。我们经常给出我们喜爱的解决方案，而不管实际情况是如何样的。达到目的或解决问题的最好方法是使用开放式的问题，表达自己的观点，或发觉其他可能的替代方案，去让问题发觉出来。绩效反馈的目标向同意者提供价值，而不是让意见的提供者感受好些作为一个治理人员，需要给出反馈，也需要同意反馈。将反馈的信息量侧重于同意者需要的信息量，而不是提供者情愿给出的信息量。有时，信息太多会损害到信息使用的效率。给出的信息量而导致同意者不能汲取，在专门多时候意味着反馈的提供者只是在满足自己讲的需要，而不是关心他人的需要。侧重于那些反馈的同意者能够有所作为的行为当给出的反馈者对同意者来讲是不可操纵的话，那这些反馈对同意者来讲可能是令人沮丧的。因此，应该给出那些同意者能够有所作为的反馈。在合适的时刻和地点给出反馈同意反馈在情感上有时是难以令人同意的，因此我们应该慎重在给出反馈的时刻和地点。有时候，在同事面前给出反馈是有效的，只要你能够确定同意反馈的个人能够同意。在错误的时刻做出的好的反馈有时比一般的反馈的损害更大。负面的反馈一般要在隐私的环境下进行，而且对同意的人来讲感到意外。反馈的同意者和给出者事前做一些预备会使反馈更具建设性。然而，有效的反馈往往建立在对职员日常工作的监督和观看的基础上。下面列举一些监督和观看职员日常工作的一些方法或工具：观看–自己观看职员是如何完成日常工作的，如何参与会议，如何进行团队合作书面材料–任何职员提供的书面材料，如报告、信件、备忘录等第三方报告–你从职员的同事、客户或其他治理人员处获得的关于该职员的报告，如投诉、表扬等。个人自我报告了解情况的全面–当你获得第三方的信息时，请确认你收到的信息是全面的。基于那个目的，你必须了解事件的内容、行为和结果。

如何进行绩效面谈绩效面谈是绩效治理过程中的一个重要环节，绩效面谈的作用在于以开放的、双向的沟通方式讨论职员在过去的周期内的工作完成情况，在过去工作中的长处和短处，以及以后如何做得更好，如何更有效得进展职员。下面是如何进行绩效面谈的一些差不多知识。作好预备阅读相关的绩效治理资料，特不是经理人员和职员手册；在你的文件夹中找到职员同意的绩效打算表；收集在过去你就职员绩效表现所做的绩效记录，如重要事件记录和中期反馈记录从其他人，包括职员的同事、顾客等，收集对该职员绩效的反馈；要求职员预备好自己的绩效总结，并预备考虑如何在绩效面谈时评估自己；考虑职员绩效表现好或坏的缘故，决定在那些领域表扬职员，那些地点职员需要在以后的工作中表现得更好考虑在以后的周期内职员的绩效打算/目标制造好的绩效面谈环境请记住绩效面谈成功的关键在于开放的坦诚的讨论。确认给绩效面谈留下足够的时刻，一般一次绩效面谈需要1-2个小时确保绩效面谈是在一个相对有隐私的环境下进行，不要被太多的干扰打断假如可能，不要面对面地与职员面谈，能够采纳圆桌的方式在开始前，能够聊一些轻松的话题邀请职员首先自我评价请记住：这是属于职员的评估他们自己过去绩效表现和设定以后目标的机会。通常，与你相比，职员更多地喜爱低估自己或对自己提出更多地批判。使用一些开放的问题，如：自己认为过去做的如何样？你认为你有那些长处？对你的工作中，最喜爱那些部分，最不喜爱那些部分？你是如何样关心那个项目取得成功的？更多的倾听当你需要更到的信息时，使用如此的语言：“具体一点”，“告诉我细节”等确保你理解了职员的意思让职员有空间去讲他们自己。这是他们的绩效，你是在评估他们的绩效，他们需要在流程中占要紧角色。让职员感受到你倾听了在会议的过程中，做好记录多鼓舞在可能的情况下，确信并赞扬职员的成绩让你的表扬显得真实、诚恳请记住：没有人一无是处鼓舞客观的分析不要简单的抱怨或责备一起分析什么缘故职员在有些地点做得好，有些地点做的不行，同时讨论今后如何做的更好假如职员在某些地点做得不行，留下足够的空间分析，因为这可能是一个普遍的问题确保不要有惊奇出现以正面的方式结束

如何幸免绩效考核的偏见任何评估的程序都难免会依靠于人的推断。由于那个因素，评估人可能可不能做出完全准确的评估，同时还意识不到他们评估的不准确。这些不准确通常被称为“评估错误”。下面是一些典型的评估失误：光环效应–由于职员在一两个领域有突出表现，评估者就将评估他在所有的领域都有突出表现，工作中的问题得到了忽视。过去的好的绩效表现、个人关系、或者给予对一个单项太多权重会导致这种情况发生。号角效应–在另一方面，由于职员在一两个领域表现不够好，评估者就将评估他在所有的领域都有表现不行。类似效应–另一种形式的光环效应。假如职员的性格、兴趣、行为方式与主管专门相似，主管容易忽视职职员作中存在的问题。居中趋势–所有的评估都在评估等级的中间，而不管事实上在那儿。偏高或偏低–评估者做出的评估相关于实际应该的情况，都偏高或偏低在评估过程中这些评估失误的出现对职员来讲都不公平，对公司也没有什么益处。假如职员同意到不公平的绩效评估，那该职员的进展需求可能就不需要了。意识到这些错误，采取老实的态度去评估，治理人员就能够给自己的下属以正确的评估，关心他们进展自己的业务生涯，关心公司提供绩效。

如何治理绩效不行的职员/绩效改进打算`指出绩效不行的情况有时是一件困难的情况。缘故之一是不到绩效不行的职员的问题成为一个突出问题时，一般可不能去谈及那个问题。然而，不在问题发生的时候去解决这些问题，只会使问题变得更难处理。一个设计得特不行，同时治理得特不行的绩效治理体系常常会减少绩效的问题。不幸的是，依旧会有个不的情况需要我们去关注绩效问题。如，假如一个职员：经常性地不能达到公司绩效治理系统的要求；不能或不情愿完成自己的工作目标表现出一种阻碍自己的能力或他人能力发挥的行为那个地点有许多缘故导致职员没有表现出足够的绩效。下面是一些显见的缘故：职员不明白什么缘故他们应该做那些情况职员不明白如何实现自己的目标职员相信他们有更重要的情况要做职员不相信他们上司的方法不行，他们的方法会更好职员相信他们差不多做的更好但事实上，并不是所有的绩效职员差不多上公司的缘故。有效的、及时的治理与绩效相关的问题可能会发觉与组织相关的问题，而不仅仅是个人的绩效问题。与组织相关的绩效问题包括：无效的治理或监督缺乏培训或资源支持不合适的技能角色定位不清晰职能或工作内容的改变绩效治理目标体系设计不行或绩效衡量体系设计不行不合适的组织结构或文化公司的薪酬实践可能不支持公司的业务目标缺乏沟通在以上的情况下，一个绩效改进打算有时是改善这些绩效不行职员的绩效问题的有效方法。在职员缺乏足够的信息来达到他们的绩效目标时，主管人员应该扮演预防性的角色来防止这类情况在考核周期内发生。因此，在设定绩效目标的时期，治理人员和下属应做充分的沟通以确保职员理解他们达到绩效目标对公司的意义。职员应该看到自己的绩效与组织成功之间清晰的关系。治理人员同时也强调职员达成绩效目标对他们的职业进展的重要性。职员应该看到达成自己的绩效目标对自己的福利和价值。职员认为自己的方法更好或自己差不多做得专门好的情况是十分普遍的。这确实是什么缘故中间的反馈对明确绩效目标和幸免对期望值的误解的十分重要的缘故。当职员认为自己的方法更好，而自己主管的方法不行时，双方应该共同找出最好的方法，而不是谁的方法。同时，一些预防性的措施应该实施。如，在设定绩效目标时，双方讨论职员倾向于用那种方法。假如职员的方法在你看来不是太有逻辑性，或与一般的方法有专门大的区不时，正确的方法是确认职员什么缘故倾向于如此的方法。有时你会发觉职员的方法事实上是更好的方法。然而，假如你发觉职员的方法的有效性值得怀疑时，那讲服你的职员什么缘故他的方法不行成为主管的责任。在这种情况下，主管应该向职员