复命一种由行动迈向卓越的成功模式

复命——由行动迈向卓越的成功模式

窗体顶端

复命，是一种差不多的职业操守，是一种忠于使命的精神，是一种源自内心的价值观，是一种完美的执行力，是一种积极主动的意识；是一种拒绝借口的态度，是一种重视结果的责任，是一种蔑视困难和问题的心智，是一种高效完成任务的策略，是一种无往不胜的竞争力，是一种迈向成功的模式……

在世界500强企业中，“复命”是最为关键的理念、行为适应和价值观之一，同时也是职员们的第一行为准则。在联邦快递，复命意识和诚信，自信等等早已融入到每个职员的血液之中；在微软，复命那个字眼贯穿着职员们的行动的全部；在惠普，没有复命量念的职员将被无情剔除……复命是一种内在的精神、深邃的理念和重要的行为准则。

卓越企业的职员们都深深明白得，惟有高效复命才能保证一切。高效复命的职员，是企业永久的“全然”。当我们竭尽全力，尽职尽责去复命时，我们一定会成为真正的赢家。

作者在深入研究企业的过程中，他发觉，尽管大部分企业重视执行，提倡职员忠诚、敬业、责任等优秀品质，但执行过程往往流于形式，执行不到位。深层缘故在于企业没有提出强调职员必备的复命意识，企业职员缺少复命精神，造成布置的任务有去无回、老总天天追结果的尴尬局面。

他把复命精神提升到企业文化的高度，是国内第一本全面、翔实论述复命精神的著作，对企业解决企业执行不到位的症结大有裨益。

本书观点鲜亮，案例生动，作者情愿把自己的观点推广到企业，奉献给社会，与读者分享。

引言1复命——优秀职员的第一行为准则

企业运营的过程，由许许多的任务连缀而成。完成任务，是每一个人义不容辞的天职。在工作中，我们随时会接到来自上司的命令，这种明确任务最常见的指挥形式所带来的指向性，让我们在工作中直接面对要抵达的目标，全力以赴去执行。命令下达后，我们成了任务的“终端”承担者，任务执行与否，执行好坏，有否延误，有否变数，与我们的每一步行动息息相关。

在许多企业里，经常布满着一种混乱的气氛。总经理不明白自己下达的命令，是否得到最有效的执行，许多执行者对任务的执行情况没有及时回复——高效复命！?而每一个工作流程的治理者和执行者，也因为复命程序的不通畅，对任务的执行情况一无所知。整个企业的进展链条，因为执行者的延误、怠慢、不负责、荒废、逃脱、放弃……而变得缓慢，或干脆停滞不前。企业的活力，日益在消极倦怠中消磨殆尽……

几乎每一位企业的治理者，都会遇到过如此的情境，也曾为此而头痛和欢欣过。

情境一：

总经理吩咐助理：“改日上午例会要重申公司考勤纪律，你预备一份资料，统计一下最近三个月职员出勤情况，改日开会之前交给我。”

第二天上午，各部门经理都来到了会议室，总经理对助理讲：“你预备的资料呢？”

助理迟疑一会，讲：“昨天人事部都出去招聘了，找不到人，资料没预备出来。”

总经理专门生气：“那你什么缘故不跟我讲？例会如何开？”

情境二：

一天，经理对销售部主管讲：“这一周你安排几个职员去做一次市场调查，调查消费者对我们产品的反馈情况，并写一份详细的调查报告，下周一之前交给我。”

两个星期之后，经理突然记起这件事，问销售部主管：“我安排的市场调查做了没有？调查报告如何还没有交上来？”

销售部主管摸了摸后脑勺，忙解释讲：“市场调查做了，调查报告也写了，一忙就不记得把它给您了，我立即去取。”

情境三：

公司为了开拓外地市场，选派了小林和小张分不先去两个省份考察。一个星期后，两人同时回来复命。小林一脸的沮丧，带回来一大堆的抱怨和借口，不负责任地口述了自己所遇到的难题，并武断地下了不存在商机的结论。相比之下，小张克服了许多困难，向公司递交了一份详实的可行性报告，为公司的决策提供了一个可靠的依据。

情境四：

“五一黄金周”临近，公司将推出新的大型优惠促销活动打算，活动开展必须事先得到有关行政治理部门的批准。为此，总经理要求公关部经理去相关部门办理批文。但是时刻差不多特不紧张，特不是公安消防部门因为安全考虑的需要，不同意组织大型活动，公关部经理特不着急。但她依旧积极進行各种努力，最终在对活动打算做了灵活调整之后，取得了批文。那到批文的第一时刻，她赶忙把那个好消息报告给了总经理。

以上情境，从几个侧面反映了职员复命的几种表现：上级下达命令，执行人员完成任务后并没有立即复命，让上级无法及时了解工作進展情况，并做出决策；另一种情况是，职员在接到任务时，并没有去执行，复命时全然无法交差，让公司陷入被动；还有，有的职员完不成任务也去复命，带着问题向上级汇报，这是不可取的，优秀的职员，在接到命任务后应该努力去克服困难，带着成果来复命……在企业中，躲避复命的职员和高效复命的职员始终是对垒的两极。当优秀的职员作为主体，成为企业的积极力量时，我们的企业一定会呈现蒸蒸日上的气象；而一旦任由那些躲避复命、不负责任、可怕困难、适应拖延、执行不力的职员成为要紧力量时，我们的企业已滑向了成功的反面。

在许多公司治理者的脑海中，无异而同地考虑着如此问题：任务，如何最高效地完成？如何才能让职员的执行情况不至于石沉大海？如何找到撬起企业辉煌的“杠杆点”？……作为一名优秀的职员，我们完全能够通过高效的复命行动，来解答公司治理者的忧思。假如讲企业进展所累积起来的种种顽症，会形成一个奇臭无比的“浆缸”的话，那么职员复命意识和精神的弘扬，会犹如一股清泉，荡涤一切。一个具有优秀企业文化的公司，不仅仅只是具备一套复命的机制，复命精神应该转化成为职员最重要的行为理念、准则和适应，像血液一样融入企业的鲜活的躯体，生生不息！

在许多世界500强企业里，复命是职员由行动通往成功的最佳模式。优秀的职员，依照任务的特质，按照限定的时刻進行高效的复命。他们没有任何借口，他们对使命负责。“四小时复命制”、“八小时复命制”等制度的有效运行，是优秀企业文化的集中体现，同时也是职员对复命精神不懈坚守的结果。在优秀的企业中，上级向下属指派工作，都对执行者提出复命的时刻期限；职员接到任务后，在限定的时刻一定要汇报工作结果或承办情况；个人如此，一个团队也是如此。

复命！复命！复命！这是一个优秀职员的第一行为准则和价值理念。任务，在复命中完成；步伐，在复命中坚决；行动，在复命中非凡；效能，在复命中体现；精神，在复命中发光；操守，在复命中传承；责任，在复命中根植；成功，在复命中抵达……

引言2“逃”命——“猴子”落在谁的背上

“嘿!老总，你应该做出决定了吧?”“你什么时候要解决这件情况?”“我们什么时候要采取行动?”“我们什么时候做出决定?”“你什么时候才能定夺?”……

作为一个企业治理者，经常会遇到过许许多多类似的询问。大多数老总的体验是，一个任务布置下去之后，职员并没有自动自发地去执行，或者在执行的过程中并没有主动地克服困难、解决问题。他们在复命的时候，不是带着令人期待的结果，而是带着一大堆问题。他们惯常的做法，是把问题——“猴子”甩给上司，他们最终的选择是——“逃”命，即躲避复命！

“猴子”，传统治理者的理解是“任务”。关于任务的定义，通常是“任何时刻、地点能够执行的职责”。对此，《不让猴子跳回背上》一书的作者威廉·汤姆三世的理解是：“‘猴子’是指解决问题、進行项目打算或是投入工作机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。”当他们把问题甩给自己的上级时，也确实是把解决问题的步骤移接到上级身上。

当我们接到任务时，“猴子”在哪里？在我们的背上。我们扮演什么角色？解决问题者。可当我们带着问题来找复命时，公司的领导者扮演何种角色？不言而喻，复命的错位让猴子不安分地回到上级身上。复命的错位，造成了角色的错位。

实际上，公司指导者因为职员躲避复命，并不能够让工作有多少進展，任务安排下去之后，转了一个圈子，又回到自己身上。假如一个企业治理者不能改变职员无效复命的现状，他们的忙乱状态将无法得到丝毫改变。其中，治理者最大的损耗，是时刻的损耗。当猴子重新回到指令下发者身上时，他们不得不在一种焦虑的状态中痛心地看着时刻的消逝。这回归到大学研究课程常研究的一个问题，那确实是“为何主管没时刻，部属没事做”？要回答那个问题，我们就不得不把所有治理者在工作上所可能遭遇的事件描述清晰，并界定出“猴子”的情境定义。

情境一:被卷入问题的漩涡

假设现在是周一早上九点钟，你正穿过走廊要去执行一件自己可支配的任务——一些你认为真正具有意义的情况。这时，迎面而来的是约翰。他是你的部属，当你们两个人在走廊上打照面时，他对你讲：“早安!老总。对了，我们那个地点有些问题。”

这句话赶忙让你停下脚步。大伙儿都明白你不是个躲避问题的人，大伙儿经常赞扬你：“你是解决问题的高手!”因此，你就站在走廊上听着约翰当面将问题的前因后果向你讲了一遍。他讲你听，巨细无遗地听他讲着目前遭遇到的危机。

他一边讲着，你发觉自己陷入混乱中，最后被卷入问题的漩涡里，你体会到原来那个问题有两个相同的特点，与先前另两名部属感激涕零找你帮忙的问题一模一样。

仿佛才过了短暂的几分钟；你一看手表才发觉，唉呀，差不多过了20分钟。因此你对他讲：“等一下，约翰。现在差不多过了20分钟，我刚要到不的地点去，我差不多迟到了。那个问题专门重要，只是我们才触及皮毛而已，现在我无法处理。我们一定得做出决定，但还需要做進一步的考虑。因此，我会告诉你，我们该如何做。我会重新想一遍，再告诉你我要如何做。”

让我们检查整个事件的过程，了解一下究竟发生了什么情况。首先，你和约翰在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子？显然，猴子是在约翰的背上。猴子不在你的背上，你甚至不明白那儿有一只猴子。接着，20分钟之后，你对他讲：“我会重新想一遍，再告诉你要如何做。”他回答讲：“那样也好。”现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子？

情境二：治理者被时刻追着跑

与职员林达的工作会议结束时，你给他的临不赠言是：“好，给我一份会议记录。”

请注意，猴子现在跑到部属的背上，因为下一个步骤是他要做的，这确实是一大改進，但依旧要小心那只猴子。林达尽责地写了份会议记录，同时发了电子邮件给你。你专门快在电子邮件信箱中看到这份报告。现在，谁要采取行动？你。假如你不赶忙采取行动，专门快便会收到他的追踪通知——一种错位的监督形式。

你的躲避打算失败后，林达终于前来找你，你发觉他提出问题的技巧更加高超了。他坐在你的办公桌前讲：“汤姆，我们应该做个决定，不要再白费时刻，我们现在差不多有九个燃眉之急的项目待解决。没有你的首肯，我一个打算也动不了。你什么时候会做决定呢？”你不应该问他：“你讲的九个项目到底是哪些？”他明白——确实是编号1、3、5、8、15云云。你甚至不明白他差不多编好号码。你一个礼拜往常拿到的会议记录都还没看完，更不用提以后接踵而至的报告。这时，职员躲避责任的行为使得身为治理者的你不得不狼狈地“逃命”。

林达因此不是会玩这种游戏的唯一人选。工作时，你许多的部属都会发出专门多讯息与报告(通过电子邮件、语音信箱等)，让当治理者的你被时刻追着跑。

这不免让人想起往昔的美好时刻，那些有人伸出援手的生活!你现在被缠住了，你的背上有许多猴子。你把它们放進公事包，往返于办公室与家里，期待有朝一日这些情况能够迎刃而解。

情境三：谁在为谁工作

一天，你和一位同事爱丽丝开会，你承诺你会对她拟定的那份公关提案尽可能给予所需的支援。你给她的临不赠言是：“让我明白，我能够帮上什么忙。”

又来了，猴子原本在她的背上，究竟会在她背上待多久呢？爱丽丝无法明白，除非她的提案获得你的同意。你看似善意的一句询问，让爱丽丝仿佛找到了一根救命的稻草。她就此完全卸下了身上的担子。她的工作能够告一段落，而你的繁忙刚刚开始。到底，谁在为谁工作？这是一个关于企业治理者和职员之间终极的问题。猴子，最终落在谁的身上？谁在督导谁？处理好那个疑点，治理的所有意义将全部得到体现。

什么缘故猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上跳？什么缘故在治理者对它们一无所知时，便得到了这些猴子？缘故就在猴子开始往上爬时所用的方法。你走在走廊上，约翰对你讲：“嗨，老总。我们出现了一些问题。”这时，问题就出在“我们”这两个字上。

用“我们”来开头，轻而易举地让你進入这种考虑模式，认为这是大伙儿共同的问题。猴子，无声无息地跳上了治理者的背上。职员向治理者复命时，唯一的正确发言方式应该是：“我有问题。”假如他讲的是：“我们有问题。”你就不得不质疑这是否是一种迅速灵巧转移责任，或有意躲避复命的方法。

因此，当企业职员带着问题来复命时，首先应该弄清的问题是：问题是什么？以及谁有问题？问题属于谁？假如他们认为问题是你的，那么谁要负举证责任？你抑或他们？举证责任永久由他们负责。假如他们不能证明问题是治理者的，那么，问题又该归谁所有？他们。这是治理者不必扛下问题的缘故，因为问题不是治理者制造出来的。

大多数治理者觉得分派任务专门困难，何以如此？因为不负责任的职员天天无所事事；他们把复命程序颠倒过来，将一只原本属于自己的猴子从背上捉下来，放回原来主人的背上。

纵观之下，不称职的职员大多“在执行中制造问题，复命时带着问题，离开时甩掉问题”，如此的职员，是企业的不良分子，从职员躲避复命的行为中，我们能够联想到“不负责任”“查找借口”“躲避使命”“畏惧困难”“执行不力”“制造苦恼”等如此的字眼。关于如此的职员，我们的做法是明确地告诉他：“复命，不要带着问题，我们需要的是你的执行结果！”

第一章优秀职员复命，未流职员“逃”命

末流职员的七宗罪

复命，确实是要求职员要对职责复命，对自己肩负的任务所达成的状态及时做出回复，对自己岗位上的一切工作都要负责到底。高效复命的职员是企业的福音，相反，末流职员总是“逃”命——躲避工作中应担当的使命。他们的存在，是企业灾难的开始。细数末流职员的种种表现，我们能够总结他们的“七宗罪”，以示提醒：

第一宗罪：不负责任

对自己的使命不负责任，没有在一定的时刻里对工作的结果做出回馈，并進行卓有成效的复命，往往会埋下祸害的种子。

2003年12月23日夜，重庆市开县高桥镇，中国石油天然气集团公司西南油气田分公司川东北气矿罗家16H井在起钻时，突然发生井喷，富含硫化氢的气体从钻井喷出达30米高，失控的有毒气体随空气迅速扩散，导致了在短时刻内发生大面积的灾难。这次事故造成243人死亡、4000多人受伤、9．3万多人受灾的恶劣后果。

井喷事故波及28个村庄，其中最严峻的是高桥镇的两个村。重庆的山区道路崎岖、泥泞，通讯落后。事故发生后，一些村民来不及逃离就被毒气夺去了生命，有的将生命搁浅在逃离的路途上。

通过相关调查，发觉事故缘故如下：

——有关人员对罗家16H井的特高出气量可能不足；

——高含硫高产天然气水平井的钻井工艺不成熟；

——在起钻前，钻井液循环时刻严峻不够；

——在起钻过程中，违章操作，钻井液灌注不符合规定；

——未能及时发觉溢流征兆；

——有关人员违章卸掉钻柱上的回压阀，是导致井喷失控的直接缘故；

——没有及时采取放喷管线点火措施，大量含有高浓度硫化氢的天然气喷出扩散，周围群众疏散不及时，导致大量人员中毒伤亡。

在每一个环节之间，都存在着一定的隐患，但没有人及时对此做出反应，松散与疏忽，及复命意识的淡薄，让人们冷淡了对责任的考虑。复命精神的失落，使得人们失却了流淌于内心中的使命意识——企业与个人共赢共生的构想，往往趋于空谈……(526)

第二宗罪：爱找借口

在工作学会复命的职员凡事对结果负责，具有专门强的使命感，而末流职员却极力去找借口原谅自己，借故推脱，对自己的任务无动于衷，或在执行任务时不了了之。从辩证法的角度讲，这也是造成两者是卓越依旧平凡的全然缘故之一。

罗杰·布莱克是一位体育界的成功人士，他曾获奥林匹克运动会400米银牌和世界锦标赛400米接力赛的金牌，可他的出色和优秀并不仅仅是因为他令人瞩目的竞技成绩。更让人为之动容的是，他所有的成绩差不多上在他患心脏病的情况下取得的，他没有把患病当作自己的借口。

除了家人、大夫和几个亲热的朋友，没有人明白他的病情，他也没向外界公布任何消息。当第一次获得银牌之后，他对自己并不中意，倘若他如实地告诉人们他的躯体状况，即使他在运动生涯中半途而废，也同样会获得人们的理解与体谅，可罗杰并没有如此做，他讲：“我不想小题大做地强调我的疾病，即使我失败了，也不想以此为借口。”

在生活中，不知有多少人一直抱怨自己缺乏机会，并努力为自己的失败查找借口。成功者不善于也无须编造任何借口，关于自己的任务和目标，他们能够承担起责任，因此也就能够享受自己的勤奋和努力所获得的成果。他们不见得有超凡的能力，但却一定有超凡的心态。他们能够积极主动地执行任务，并对自己的执行结果及时回复，而不是一遇到困难就躲避、退缩，为自己查找借口。

什么缘故专门多人总是如此煞费苦心地找寻借口，却无法将工作做好呢？假如每个人都善于查找借口，那么努力尝试用找借口的制造力来找出解决困难的方法，也许情形会大大地不同。假如你存心拖延、躲避，你自己就会找出成千上万个理由来辩解什么缘故不能够把情况完成。事实上，把情况“太困难、太无`头绪、太苦恼、太花费时刻”等种种理由合理化，确实要比相信“只要我们足够努力、勤奋，就能完成任何事”的信念要容易得多。但假如你经常为自己找借口，你就不能完成任何事，这对我们以后的职业生涯也是极为不利的。

假如你常常发觉，自己会为没做或没完成的某些事而制造借口与托辞，或想出成百上千个理由为情况未能照打算实施而辩解，那么，你自己不妨依旧多做自我批判，多多地自我反省吧。

第三宗罪：消极怠慢

大卫·戴维斯毕业后在一家印刷公司从事销售工作，这与他当初的理想与目标相距甚远。但他没有消极丧气，他明白自己的目标和现实处境，便满怀热情并全心全意投入到自己的工作中，他把热情与活力带到了公司，传递给客户，使每一个和他接触的人都能感受到他的活力。正因为如此，他才工作了一年，就被破格提升为销售部领导。

但大多数人并不像大卫·戴维斯，他们常常以一种怠慢而被动的态度来对待自己的工作。他们不是没有自己的理想，但专门容易一遇困难就要放弃，他们缺少一种精神支柱而可不能对自己的工作投入巨大的热情，完不完成任务对他们不存在任何意义，更谈不上在规定的时刻里复命！

假如一个人焕发使命的力量，在工作的每个环节复命，并努力在各方面以主动、积极热情的态度来做自己的工作，那么即便是最平凡的工作，也能带给你成就感并增加你的荣誉和物质财宝。

第四宗罪：应付了事

早晨的闹铃响了好几遍，尚佳食品公司的销售人员小王才从床上挣扎起来，脑子里第一个感受确实是：痛苦的一天又开始了。他匆匆忙忙地赶往公司，早餐也顾不上吃。跨入公司大门，依旧神情恍惚，坐在会议室，睡意矇眬地听着经理布置工作……一天的痛苦工作之旅就如此开始了。

小王上午访问客户，结果遭到拒绝和冷遇，心情简直糟透了，仿佛世界末日即今后临。下午下班前回到公司填工作报表，胡乱写上几笔凑合一下交差……一天就如此结束了。

平常没有花时刻学习，从不行好去研究自己的产品和竞争对手的产品，没有明确的打算和目标，从不反省自己一天做了些什么，有哪些经验、教训，从不认真去想一想顾客什么缘故会拒绝，有没有更好的方法去解决，在销售产品的过程中为顾客带来的什么样的服务和满足，当一天和尚撞一天钟，混一天算一天……这确实是小王真实的工作写照。

到了月底一发工资，才这么点，真没意思，看来该换地点了，因此小王专门牛气地炒了老总的鱿鱼。一年下来，他换了五六个公司。日复一日、年复一年，时刻就如此耗尽了。结果是“三个一工程”：一无所获，一事无成，一穷二白。

应付了事，忽视复命，是职员缺乏责任心的一种表现，同时是对自己使命的一种漠视。它实际上是工作中的失职，是隐藏在我们通往成功道路上的一颗定时炸弹，一旦时机一到，就会轰然爆发，贻害无穷。

然而，每个企业都可能存在如此的职员：他们每天按时打卡，准时出现在办公室，却没有及时完成工作；每天早出晚归、忙忙碌碌，却不愿尽职尽责。对他们来讲，工作只是一种应付：

——应付工作在专门多公司中，令老总最头疼的确实是职员对布置的工作不积极努力地去做，按质按量地去完成，而只做一些表面文章。这些职员不重视日常事务，基础工作不踏实、不完善，审核前实行突击战略，只做表面文章，应付了事，关于这种工作作风，实际效果可想而知。

——应付检查

什么缘故当前国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低?缘故事实上相当简单，许多企业能够把检查人员“摆平”，即使出现问题也会与治理者進行内部交流，关于一些不符规范之处，稍作整改后自然获得通过。

假如检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，那么所有的工作就处于一种失控状态，容易给后面的工作埋下隐患，在涉及系统性和流程性工作时，假如前面的工作人员应付了事，则将对后续工作产生较大的阻碍。

工作不认真、不主动，应付了事，什么事都不追求最好的结果。情况尽管做了，却没有什么实际效果。从某种意义上讲，这种应付工作的态度比拒绝执行更加可怕。假如你拒绝执行，治理者会找一个人来替换你的工作，而应付者则从一开始就蒙住了治理者的眼睛，让危害在最后时刻爆发，到时再想挽救，自是难如登天。

第五宗罪：轻率疏忽

一位伟人曾经讲过：“轻率和疏忽所造成的祸害将超乎人们的想象。”许多人之因此失败，往往是因为他们马虎大意、鲁莽轻率。

在宾夕法尼亚州的一个小镇上，曾经因为筑堤工程质量要求不严格，石基建设和设计不符，结果导致许多居民死于非命——堤岸溃决，全镇都被淹没。医科学生因为没有花时刻和精力预备，做起手术来捉襟见肘，把病人的生命当成儿戏。一些律师只顾死记法律条文，不注意在实践中培养自己的能力，真正处理起案件来难以应付自如，白白花费当事人的大笔金钞票……

建筑时一个小小的误差，能够使整幢建筑物倒塌；不经意抛在地上的烟蒂，能够使整幢房屋甚至整个村庄化为灰烬。世界上每年因为“不小心”所造成的躯体损害和财产损失，有谁能统计得清晰呢？

试想，做任何事都轻率疏忽的人，我们能希望他们在工作中及时复命么？我们还能希望他们在工作时尽职尽责么？答案可能已不言自明。

第六宗罪：虎头蛇尾

所谓虎头蛇尾，是指做事时只有一个专门好的开头，却没有一个令人中意的结尾，给人留下一种有始无终、只重开始不管结果的印象。在工作中，我们常常遇到这种有头无尾或者虎头蛇尾的情况。

已布置的工作，假如没有督促就可不能有积极的反馈。譬如许多单位年初开列一系列打算目标，同时细分到每一个部门，每一个单位甚至每个人，所做的情况也1、2、3、4、5……排序了，然而到了年底，这些目标、打算、任务完成的如何？哪些差不多完成了？哪些还没有完成？离目标值还有多少距离？无法完成打算的缘故何在？要么统统没有了下文，要么只有包含着大量“大约”、“可能”等模糊不清的总结。

第七宗罪：遇事拖延

没有复命意识的职员最大的适应之一确实是凡事拖延。拖延是一种恶习，适应性的拖延者通常也是制造借口与托辞的专家。假如你存心拖延躲避，你就能找出成千上万个理由来辩解什么缘故情况无法完成，而对情况应该完成的理由却想得少之又少。把“情况太困难、太昂贵、太花时刻”等种种理由合理化，要比相信“只要我们更努力、更聪慧、信心更强，就能完成任何事”的念头容易得多。

这种拖沓不复命的适应体现在日常工作中有以下几个方面：

——等待上级的指示

上级不安排工作，职员就坐等，上级不指示，职员就不执行，上级不询问，职员就不汇报，上级不检查，职员就拖着办。

多干情况多吃亏，多干情况多出问题，大多数懒惰之人都抱着如此的观点。大多数情况下，其工作往往是在多次检查和催办下才完成的。

——等待对方的回复

“我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定。”“延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。”“追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，那个地点记录得专门清晰，对方不回复我能如何办？”这些话语是否听起来专门熟悉，将责任推给对方，是懒惰之人惯用的伎俩。

——等待生产现场的联系

不主动去为现场提供服务，不主动到一线了解实际情况，而是坐等他人来报告，等久了还不耐烦，对他人妄加指责。他们从不设身处地去为他人着想，从来不想如何及时处理问题，严峻地阻碍了生产现场问题的及时解决。

拖延不及时复命的适应不仅阻碍工作效率，而且会造成个人精神上的重大负担。情况未能随到随做，随做随了，慢慢堆积在心上。既不去做，又不能忘，实在比早做多做更加疲劳。能拖就拖的人心情总是无法释然，该做未做的工作始终给他一种压迫感。拖延不仅不能省下时刻和精力，反而白白白费了宝贵时刻。懒惰不仅无法让人放松，相反却使人心力交瘁，疲于奔命。

最后我们强调一下：——拖延是对生命的挥霍

拖延在人们日常生活中司空见惯，假如你将一天时刻记录下来，就会惊奇地发觉，拖延正在不知不觉地消耗着我们的生命。

——拖延是对惰性的纵容

它会消磨人的意志，使你对自己越来越失去信心，怀疑自己的毅力，怀疑自己的目标，甚至会使自己的性格变得犹豫不决。

对职员个人来讲，养成了应付了事的恶习后，必定会轻视自己的工作，甚至轻视人生的意义。粗劣的工作会造成粗劣的生活。工作是人们生活的一部分，应付自己的工作，不但降低工作的效率，而且还会使人丧失做事的才能。只有树立起高效复命的强烈意识，我们才能够焕发自制的力量，勇敢地和拖延讲不！

烂苹果——无情剔除

在工作中及时复命，用高效率去工作的职员，永久是公司的支柱。对一个公司来讲，如此的职员是老总最重要的资本——品牌、设备或产品都无法和他们相比。正是他们制造了这一切，包括产品、服务、客户等。

对企业来讲，拥有高效复命的优秀职员，企业的进展就能蒸蒸日上。同样，拥有那些躲避复命的末流职员而不及时剔除的话，他们就会像一个烂苹果一样，迅速将箱子里的其他苹果腐烂掉，而企业也就会被慢慢腐蚀掉。

因此，对烂苹果——末流职员，必须剔除。

让我们看一下通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇是如何样对待烂苹果职员的：

每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层治理人员分类排序，其差不多构想确实是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队進行区分。

他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。

假如他们的治理团队有20个人，那么我们就想明白，20％最好的四个和10％最差的两个差不多上谁，包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的职员通常都必须走人。

韦尔奇把职员分为A、B、C三类。C类即烂苹果——末流职员。

A类是指如此一些人：他们激情满怀、对使命负责、忠诚于任务、执行讲究效率、及时進行复命，积极主动、勇于创新……他们不仅自身充满活力，而且有能力关心和带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。

B类职员是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类职员的水平。我们希望他们每天都能考虑一下什么缘故他们没有成为A类，经理的工作确实是关心他们進入A类。

C类职员是指那些不能胜任自己工作的人。他们惧怕困难，更多的是躲避与推诿，不及时向上级复命，使得目标落空。你不能在他们身上白费时刻，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地点去。

对ABC三类职员，韦尔奇是如何样做的呢？

A类职员得到的奖励应当是B类的2~3倍。对B类职员，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则是什么奖励也得不到。

每一次评比之后，我们会给予A类职员大量的股票期权。60％到70％的B类职员也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类职员都能得到这种奖励。

失去A类职员是一种损失。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，而不要失去他们。每一次失去A类职员之后，我们都要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的治理层的责任。

有些人认为，把我们职员中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。情况并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和進步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈善”。

对待“烂苹果”职员，韦尔奇讲得专门明白——毫不“慈善”，立即剔除。

对韦尔奇的做法，戴尔公司董事长兼CEO迈克尔·戴尔也深有同感。当问到迈克尔解雇一名“烂苹果”职员时，他通常采纳什么方法，迈克尔回答讲：“动作要快，越快越好。假如有人持续表现欠佳，你可能以为等待会对他有利，那你就全错了。实际上，你会把情况搞得更糟。”

“逃”命带来严峻后果

“逃”命，复命的一切灵魂与意义都荡然无存。躲避复命，是一种轻慢工作职责的表现，许多大的灾难，往往孕育于此。

当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮差不多消逝了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的信号。救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在那个海况极好的地点到底发生了什么，从而导致这条最先進的船沉没。这时有人发觉电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条，21种笔迹，上面如此写着：

一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。

二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，讲了句这小台灯底座轻，船晃时不让它倒下来，但没有干涉。

三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发觉救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。

二水戴维斯：离岗检查时，发觉水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。

二管轮安特尔：我检查消防设施时，发觉水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。

船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。

机匠丹尼尔：3月23日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特進去后，未发觉火苗，判定探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。

机匠瓦尔特：我确实是瓦尔特。大管轮惠特曼：我讲正忙着，等一会儿拿给你们。

服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。

大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特進行安全巡视，没有進理查德和苏勒的房间，讲了句“你们的房间自己進去看看”。

一水苏勒：我笑了笑，也没有進房间，跟在克姆普后面。

一水罗伯特：我也没有進房间，跟在苏勒后面。

机电长科恩：3月23日14点，我发觉跳闸了，因为这是往常也出现过的现象，没多想。就将闸合上，没有查明缘故。

三管轮马辛：感到空气不行，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。

大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑讲，我们在那个地点有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们那个地点都安全吗？”

二厨乌苏拉：我也感受空气不行，但觉得我们那个地点专门安全，就接着做饭。

机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。

管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。

大夫莫里斯：我没有巡诊。

电工荷尔因：晚上我值班时跑進了餐厅。

最后是船长麦凯姆写的话：19点半发觉火灾时，理查德和苏勒房间差不多烧穿，一切糟糕透了，我们没有方法操纵火情，而且火越烧越大，直到整条船上差不多上火。我们每个人都犯了一点错误，但酿成了人毁船亡的大错。

看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没讲话，海面上死一样的寂静，大伙儿仿佛清晰地看到了整个事故的过程。

每个人都只差了一点点，就酿成了一场损失巨大的事故。假如每个人都坚守自己的岗位，对自己所负责的工作進行复命，就一定能够制止事故的发生。

作为一名职员，我们每个人都肩负着一定的职责，每一种职责连缀起来，就构成了集体的职责。任何一个岗位的疏忽和延误，都不可小视。“千里之堤，毁于一穴”。在企业中，许多大问题的爆发，是一些小问题累积的过程。高效复命，能让我们及时发觉埋伏着的危机和问题，在第一时刻内做出反应。躲避复命或低效复命，会使一些小的隐患发生质变，造成无法估量的损失。躲避复命，确实是躲避了责任。失去了责任意识与复命精神的支撑，我们会在工作中失去内心的源动力，导致职场生命的枯萎与调零……

复命要到位，不做“差不多先生”

你明白中国最有名的人是谁？提起此人可谓无人不知，他姓差，名不多，是各省各县各村人氏。你一定见过他，也一定听不人谈起过他。差不多先生的名字天天挂在大伙儿的口头上，因为他是全国人的代表。

差不多先生的相貌和你我都差不多。他有一眼睛睛，但看得不专门清晰；有两只耳朵，但听得不专门分明；有鼻子和嘴，但他关于气味和口味都不专门讲究；他的脑子也不小，但他的记性却不专门精明，他的思想也不专门细密。他常常讲：“凡事只要差不多就好了，为必太精明呢？”

他小的时候，妈妈叫他去买红糖，他却买了白糖回来，妈妈骂他，他摇摇头道：“红糖白糖不是差不多吗？”

他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一个省？”他讲是陕西。先生讲：“错了。是山西，不是陕西。”他讲：“陕西同山西不是差不多吗？”

后来他在一个钞票铺里做伙计，他也会写，也会算，只是总不精细，十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻地讲：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”

有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，结果迟了两分钟。火车已在两分钟前开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车内的煤烟，摇摇头道：“只好改日再走了，今天走同改日走，也还差不多。但是火车公司，未免也太认真了，8点30分开同8点32分开，不是差不多吗？”他一面讲，一面慢慢地走回家，内心总不专门明白什么缘故火车不肯等他两分钟。

有一天，他突然得一急病，赶快叫家人去请东街的汪大夫。家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街汪大夫，却把西街的牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，明白寻错了人，但病急了，身上痛苦，内心焦急，等不得了，内心想道：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看吧。”因此这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不到一刻钟，差不多先生就一命呜呼了。

差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续，地讲道：“活人同死人也差……差……差……不多……凡是只要……差……差……不多……就……好了……何……何……必……太……太认真呢?”他讲完这句格言，方才绝气。

他死后，大伙儿都专门赞扬差不多先生样样情况看得破，想得通，大伙儿都讲他一生不肯认真，不肯算帐，不肯计较，真是一位有德行的人，因此大伙儿给他取个死后的法号--圆通大师。后来，他的声名越传越远，越久越大。许多人都学他的榜样，因此人人都成了一个差不多先生--然而，中国从此就成了一个懒人国了。

以上是胡适先生在《差不多先生传》这篇小品文中抒写的文字，却再好只是地揭示了职场中存在的一些现象。现代职场中，专门多企业的职员凡事都得过且过，复命不到位，在他们的工作中经常会出现如此的现象：

——5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性地做；

——10％的人正在等待着什么=不想做；

——20％的人正在为增加库存而工作："蛮做"、"盲做"、"胡做"；

——10％的人没有对公司做出贡献=在做，然而负效劳动；

——40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而可不能正确有效地做；

——只有15％的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不行，做事不到位。

做任何工作都要讲究到位，半到位和不到位是不可行的。任务执行时做到位，确实是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能敷衍，要认真去办，复命时不能打折扣。

在那个世界上，每个人都有自己的职位，每个人都有自己的做事准则。大夫的职责是救死扶伤，军人的职责是保卫祖国，教师的职责是培育人才，工人的职责是生产合格的产品……社会上每个人的位置不同，职责也有所差异，但不同的位置对每个人却有一个最起码的做事要求，那确实是做事做到位。

不管是个人的生活层面依旧职业到事业生涯上的表现，我们随时都需要100％的投人才能够有望杰出。光是投入89％、93％，甚至98％，都无法令人惊叹，顶多只能够做到差强人意而已。复命时，仅仅完成工作中规定的任务，并不是一个能够激励人心的目标，假如你想進行卓有成效的复命，那就应该努力超越自己，达到令大伙儿惊叹的地步。

罗文：复命的最佳典范

一切有关古巴的情况中，有一个人常常从我经历中冒出来，让我难以忘怀。

美西战争爆发时，美国总统必须立即与古巴的起义军首领加西亚取得联系。加西亚在古巴宽敞的山脉里——没有人确切地明白他在哪里，也没有任何邮件或电报能够送到他手上。而美国总统麦金莱又必须尽快地得到他的合作。

如何办呢?

有人对总统讲：“假如有人能够找到加西亚的话，那么那个人确实是罗文。”

因此总统把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。至于那个名叫罗文的人，如何拿了信，用油纸袋包装好、打封，放在胸口藏好；如何通过4天的船路到达古巴，再通过3个星期，徒步穿过那个危险的岛国，终于把那封信送给加西亚——这些细节都不是我想讲的。我要强调的重点是：

美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文；而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地点?”

像罗文如此的人，我们应该为他塑造铜像，放在所有的大学里，以表彰他的精神。年轻人所需要的不仅仅是从书本上学习来的知识，也不仅仅是他人的种种教诲，而是要塑就一种精神：忠于上级的托付，迅速地采取行动，全力以赴地完成任务——“把信送给加西亚”。

加西亚将军差不多不在人世，但现在还有其他的“加西亚”。没有人能够经营好如此的企业——在那儿尽管有众多人手，然而令人惊奇的是，其中充满了许多碌碌无为的人，这些人要么没有能力，要么不情愿去集中精力做好一件事。工作上拖拖拉拉、漫不经心、三心二意大概已成常态；没有人能够成功，除非威逼诱惑地强迫他人帮忙；或者，请上帝大发慈善制造奇迹，派一名天使相助。

你能够就此做个试验：你正坐在办公室里——你能够随时给6名职员安排任务。你把其中任何一名叫过来，对他讲：“请帮我查一查百科全书，把克里吉奥的生平做成一篇摘要。”他会静静地讲：“好的，先生。”

然后他会去执行吗?

我敢讲他绝对可不能，他会用死鱼般的眼睛盯着你，然后满脸不明白地提出一个或数个问题：

他是谁呀?哪套百科全书?百科全书放在哪儿?这是我的工作吗?什么缘故不叫乔治去做呢?他死了吗?急不急?需不需要我拿书过来，你自己查?你什么缘故要查他?

我敢以十比一的赌注跟你打赌，在你回答了他提出的所有问题，解释了如何样去查那些资料以及你什么缘故要查的理由之后，那个职员会走开，吩咐另外一个职员去帮他“查找加西亚”，然后回来向你复命，没有如此一个人。因此，我可能会输掉赌注，然而依照平均概率法则，我可不能输。

现在，假如你足够聪慧，你就不必费神地对你的“助理”解释：克里吉奥编在什么类，而不是什么类。你会微笑着讲：“没关系，”然后自己去查。

这种自主行动的无能，这种道德上的愚行，这种意志上的脆弱和惰性，确实是以后社会被带到崩溃境地的根源。假如人们不能为了自己而自主行动，人们又如何可能心甘情愿地为他人服务呢?乍看起来，所有的公司都有许多能够委以任务的人选，然而事实真是如此吗?你刊登广告招聘一名速记员，应聘者中，十有八九可不能拼也可不能写，他们甚至认为这些都无所谓。

这种人能够写出一封致加西亚的信吗？

“你看那个职员。”一家大工厂的主管对我讲。

“我看到了，他如何样？”

“他是个专门好的会计，只是假如我让他去城里办个小差事，他可能会完成任务，但专门可能在途中走進酒吧，而到了市区，他还可能全然不记得了他自己是来干什么的。”

这种人你能把给加西亚送信的任务交给他吗?

近来，我们听到了许多人对“在苦力工厂工作的悲伤人”和“那些为了查找一份舒适的工作而频繁跳槽的人”表示同情，然而从来没有人提到，那些年龄正在不断变老的雇主们白费了多少时刻和精力去促使那些不求上進的懒虫们勤奋起来；也没有人提到，雇主们持久而耐心地期待那些当他一转身就投机取巧、敷衍了事的职员能够振奋起来。

在每家商店和工厂，都有一些常规性的整顿工作。雇主们经常送走那些不能对公司有所助益的职员，同时也接纳一些新的成员。不论有多忙，这种淘汰工作都要進行。只是当经济不景气、就业机会不多的时候，整顿才会有明显的绩效——那些不能胜任、没有才能的人，都被摈弃于公司大门之外，只有最能干的人，才会被留下来。这是一个优胜劣汰的机制。雇主们为了自己的利益，只会保留那些最佳的职员——那些能“把信送给加西亚”的人。

我认识一个有真才实学的人，但他没有独自经营企业的能力，同时对他人也没有丝毫的价值，因为他总是偏执地怀疑他的雇主在压榨他，或有压榨他的倾向。他没有能力指挥他人，也不情愿被他人指挥。假如你要他去“把信送给加西亚”，他的回答专门可能是：“你自己去吧!”

因此，我明白像这种道德残缺的人比那些肢体残缺的人更不值得同情；然而，我们对那些用毕生精力去经营一个伟大企业的人应该予以同情：下班的铃声不能够停止他们的工作，他们因为努力维持那些漫不经心、拖拖拉拉、不知感激的职员的工作而白发日增。那些职员从来不愿想一想，假如没有雇主们付出的心血，他们是否将挨饿和无家可归?

我是否讲得太严峻了?可能如此。然而，就算整个世界变成贫民窟之时，我也要为成功者讲几句同情的话——他们承受巨大的压力，导引众人的力量，终于获得了成功；但他从成功中所得到了什么呢?除了食物和衣服，其他什么也没有。

我曾经为了衣食而为他人工作，也曾经当过一些雇员的老总，我深知其中的甘甜苦乐。贫穷没有什么优越之处，也不值得赞美，衣衫褴褛更不值得骄傲；并非所有的雇主差不多上采取高压手段极力压榨职员，同时我敢讲，大多数雇主都更富有美德。

我敬佩的是那些不论老总在依旧不在都会坚持工作的人。当你交给他一封致加西亚的信时，他会迅速地同意任务，可不能问任何愚蠢的问题，更可不能随手把信扔到水坑里，而是全力以赴地把信送到。如此的人永久可不能被解雇，也永久可不能为加薪而罢工。

文明，确实是孜孜不倦地查找这种人才的一段长久过程。

如此的人不管有什么愿望都能够得以实现。每个都市、乡镇、村庄以及每个办公室、商店、工厂，都需要他参与其中。世界呼唤这种人才——特不需要同时急需——这种能够把信送给加西亚的人。

谁将把信送给加西亚?

阿尔伯特·哈伯德先生在《把信送给加西亚》短短的两千多字里，为我们讲述了一个复命的典范。

主动复命：有些事不必老总交待

在现代社会，尽管听命行事的能力相当重要，但个人的主动复命精神更应受到重视。许多公司都努力把自己的职员培养成主动复命的人。所谓主动复命，确实是没有人要求你、强迫你，却能自觉复命，而且出色地做好一切。

许多年轻人专门少在工作中投入自己的热情和智慧，而是被动地应付工作。他们遵守纪律、循规蹈矩，却缺乏复命精神，只是机械地完成任务，而没有制造性地、主动地工作。

一个主动复命的人，明白自己工作的意义和责任，并随时预备把握机会，展示超乎平常的工作表现。

美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外，签了名，就一定写上那几个字。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。

公司董事长洛克菲勒明白这件事后讲：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”因此他邀请阿基勃特共進晚餐。

后来，当洛克菲勒卸任时，阿基勃特成了第二任董事长。

在签名的时候署上“每桶4美元的标准石油”，老总洛克菲勒并没有交待如此的任务，但阿基勃特却主动地做了。也许在他看来，身为标准石油公司的职员，不管职位高低，都有为公司的声誉尽责的义务。和阿基勃特一样，关于具有主动复命精神的人来讲，有些事是不必老总交待的。

有两个同龄的年轻人同时受雇于一家零售店铺，同时拿同样的薪水。

但是做了一段时刻之后，名叫约翰的小伙子青云直上，而那个名叫汤姆的却仍在原地踏步，汤姆专门不中意老总的不公正待遇，终于有一天忍不住跑到老总那儿发牢骚。老总一边耐心地听着他的抱怨，一边在内心盘算着如何样向他解释清晰他和约翰之间的差不。

“汤姆，”老总开口讲话了，“你到集市上去一下，看看今天早上都有什么货。”

汤姆从集市上回来向老总汇报讲：“今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。”

“有多少?”老总问。

汤姆赶快戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老总一共40袋土豆。

“价格是多少?”

汤姆又第三次跑到集市上问了价格。

“好吧，”老总对他讲，“现在请你坐到这把椅子上一句话也不要讲，看看不人是如何做的。”约翰专门快就从集市上回来了，并汇报讲：“到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是每公斤1．5元，质量专门不错。”他还带回来一个让老总看看。他又告诉老总讲，昨天那个农民铺子里的西红柿卖得专门快，库存差不多不多了。他想这么廉价的西红柿老总确信想购進一些，因此他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在不处等回话呢。

现在老总转向了汤姆，讲：“你现在确信明白什么缘故约翰的工资比你高了吧?”

工作需要一种主动复命的精神。主动复命的职员，将获得工作所给予的更多的奖赏。不管是“每桶4美元的标准石油”依旧向老总详尽地汇报几种蔬菜的市场信息，这些情况看似简单，但都要求职员具备一种脚踏实地的务实态度，一种主动的复命精神，一种对自己使命的责任和忠诚。

与他们形成鲜亮对比的是像汤姆那样只做老总交待的事的人。他们不但可不能主动向老总复命，甚至连老总交待的工作也要在一再的督促下才能牵强做好。这种被动的态度自然会导致一个人的积极性和工作效率的下降。久而久之，即使是一再被交待的工作也未必能做好。

没有人会告诉你需要做什么事，这要靠你自己主动考虑，在主动工作的背后，需要你付出的是比不人多得多的智慧、热情、责任感、想像力和制造力。当你清晰地了解公司的进展规划和你的工作职责，你就能预知该做些什么，同时赶忙着手去做，不必等到老总交待。

假如想登上成功之梯的最高层，你就必须永久保持主动复命的精神，即使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作。当你养成了这种主动复命的适应之后，你就能够用行动证明自己是一个勇于承担责任、值得信赖的人，一个有可能成为企业家和治理者的人。

第二章复命，确实是对使命负责

复命，确实是我们对自己肩负使命的回复

复命，是我们对自己肩负使命的回复。复命，承载着高度的责任感。在有限的时刻里将自己工作的成效与结果進行回馈，是负责的表现。具有复命意识的职员，一定是勇于负责的职员。在商业界，流传着如此一句话“责任是最好的治理”。有责任感的职员，不需要刻意的督促，自觉复命已成为一种融入血液的适应，在使命的驱动下，他们会出色地完成任务。相反，失却责任的人，可不能主动复命，更可不能对工作的执行情况做出正确的认同，久而久之倦怠的情绪会漫延开来，让自己陷入职场生涯的泥淖。复命，是对使命的高度负责。不复命的职员，容易在浮躁的、急功近利的心态下迷失自己。责任感的缺失，与之相伴的，往往是惨剧的发生。

2002年9月23日晚，内蒙古丰镇市第二中学。晚上7点补课结束后，1500多名学生在从该校教学楼东西两个楼道口下楼时，一段楼梯护栏突然坍塌，由于没有灯光，再加上楼道内拥挤，致使下楼至此的学生不断摔下楼梯，最终酿成21人死亡、47人受伤的惨剧。

仅一天时刻，警方就公布了事故调查结果：学校基础治理工作混乱。其一，事故发生地的楼梯12盏灯中1盏没有灯泡，11盏不亮。事故发生的当天下午，还有老师向校长反映灯泡照明问题，校长以“管灯泡的人员不在”为由，未及时处理潜在的安全隐患；其二，技术监督部门怀疑丰镇二中教学楼楼梯护栏实际使用的钢筋强度不够；其三，学校在这座教学楼未经验收的情况下就投入使用了；其四，事故当天，应该带班在岗的校长正与教委、本校和其他学校的18位老师在当地一家饭店喝酒。

事实上，从楼体建筑，到技术监督，到设施配制，到老师的治理，假如上述每一点都有点责任感存在的话，这场惨剧就能够完全幸免。一次责任感的缺位，致使21名学生付出了生命的代价。

“在德语的Beruf（职业、天职）一词中，以及或许更明确地在英语的calling（职业、神召）一词中，至少含有一个与宗教有关的概念：上帝安排的任务！”德国社会学家马克斯·韦伯如是讲。工作呼唤责任，工作意味着责任。有句谚语讲得好：“没有一滴雨滴认为它们应当对洪灾负责。”还有一句积极一点的格言：“没有一滴雨滴敢对花儿绽放居功。”

这两句谚语讲的差不多上责任。

责任感是人走向社会的关键品质，是一个人在社会上立足的重要资本。一个单位总是希望把每一份工作都交给责任心强的人，谁也可不能把重要的职位交给一个没有责任心的人。

有复命意识的职员都可不能推脱他们所应负的责任，他们深知，主动要求承担更多的责任或自动承担责任，是我们成功的必备素养。

要将责任根植于内心，让它转化成为我们脑海中一种强烈的复命意识，在日常行为和工作中，这种复命意识会让我们表现得更加卓越。

有一个替人割草打工的男孩打电话给布朗太太讲：

“您需不需要割草?”

布朗太太回答讲：“不需要了，我已有了割草工。”

男孩又讲：“我会帮您拔掉草丛中的杂萆。”

布朗太太回答：“我的割草工已做了。”

男孩又讲：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”

布朗太太讲：“我请的那人也已做了，感谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话。现在，男孩的室友问他：“你不是在布朗太太那儿割草打工吗?什么缘故还要打那个电话？”

男孩讲：“我只是想明白我究竟做得好不行!”

多问自己“我做得好不行”，这确实是责任。具有强烈复命意识的职员，会时刻关注工作的每一个步骤，竭尽全力，期待做到最好。

西点军校的莱瑞·杜瑞松上校在第一次赴外地服役的时候，有一天连长派他到营部去，交代给他7件任务：要去见一些人，要请示上级一些事；还有些东西要申请，包括地图和醋酸盐(当时醋酸盐严峻缺货)。杜瑞松下定决心把7件任务都完成，尽管他并没有把握要如何去做。果然情况并不顺利，问题就出在醋酸盐上。他滔滔不绝地向负责补给的中士讲明理由，希望他能从仅有的存货中拨出一点。杜瑞松一直缠着他，到最后不明白是被杜瑞松讲服了，相信醋酸盐确实有重要的用途，依旧眼看没有其他方法能够摆脱杜瑞松，中士终于给了他一些醋酸盐。

杜瑞松回去向连长复命的时候，连长并没有多讲话，然而专门显然他有些意外，因为要在短时刻里完成7件任务确实特不不容易。或者换句话讲，即使杜瑞松不能完成任务，也是能够找到许多理由的。然而杜瑞松全然就没有想到去推托责任。杜瑞松上校的例子给我们提供了一个正确复命的范本。

职员要完成公司交付的任务，就必须具有专门强的执行力和复命意识。同意任务，就意味着做出了承诺；做出了承诺，就要无条件地去实现的。

巴顿将军在他的战争回忆录《我所明白的战争》中，曾写到如此一个细节：

“我要擢升人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我讲：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。’我就告诉他们那么多。那是一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走進仓库，通过窗户或节孔观看他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我什么缘故要他们挖这么浅的战壕。他们有的讲6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论讲，如此的战壕太热或太冷。假如伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么一般的体力劳动。最后，有个伙计对不人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开那个地点吧。那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。’”

最后，巴顿写到：“那个伙计得到了擢升。我必须选择不找任何借口地完成任务的人。”不管什么工作，都需要这种不找任何借口尽早复命的人。对我们而言，不管做什么情况，都要记住自己的责任，不管在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱，完美的复命是不需要任何借口的。

麦克原来是一名一般的银行职员，后来受聘于一家汽车公司。工作了6个月之后，他想试试是否有提升的机会，因此直接写信向老总杜兰特先生毛遂自荐。老总给他的答复是：“任命你负责监督新厂机器设备的安装工作，但不保证加薪。”

麦克没有受过任何工程方面的培训，全然看不明白图纸。然而，他不情愿放弃任何机会。因此他发挥自己的领导才能，自己花钞票找到一些专业技术人员完成了安装工作，同时提早了一个星期。结果，他不仅获得了提升，薪水也增加了10倍。

“我明白你看不明白图纸，”老总后来对他讲，“假如你随便找一个理由推掉这项工作，我可能会让你走。我最观赏你这种克服一切困难来复命的人!”

假如麦克起初以不明白图纸为由，拒绝这一项工作，也许便没有后来的千万富翁麦克了。优秀的职员总在工作中最高效复命，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度地满足客户提出的要求，而不是查找任何借口推诿；他们总是出色地完成上级安排的任务；他们总是回来复命。尽力来复命的人，他们身上所体现出来的是一种服从、老实的态度，一种负责敬业的精神，一种完美的执行力。

不管责任多大，都不要可怕承担责任，要给自己制定目标：我一定能够承担任何正常职业生涯中的任何责任，我一定能够比前人完成得更出色。

使命感，是职员自觉复命的动力。

只有具备使命感的人才能得到重用。

曾经听一位业内人士讲，与其他公司的治理者一同外出，只要留意他们的神情就能够明白每个公司的情况。有些人出国在外，气定神闲，从不每到一处就急着打电话回公司问长问短、事必躬亲。这讲明，他们的企业必定差不多运营得有条不紊。而有些人则不管走到哪里都坐立难安，电话不离手，表明其公司的运作必定还不能让人放心。换言之，前一类治理者的企业中必定有一群能够托付重任的主管和职员，他们必定具有较强的使命感，能够做到老总在与不在一个样，时刻都能为企业的利益而奋斗。而后一类企业则正好相反，其主管和职员还不具备使命感。

使命感是自觉复命的动力!

让我们来看一看联邦快递是如何培养职员的使命感的!联邦快递的总裁、前陆战队员弗雷德里克·史密斯讲：

“要想让职员具有使命感，首先要让职员明白他们工作的意义和价值!我的方法是，告诉他们——你所从事的是历史上最重要的商业，你每天不停递送着的物品不是沙子和瓦砾，它可能是某个心脏病患者的起搏器、治疗癌症的药品、F—18飞机的零部件，或者是决定一件案子审判结果的法律证据。”

事实上，所有工作都具有深远的意义和价值，关键是职员能否清晰明白。制药厂的每一项工作都关系着生命、民航的每一个航班都意义重大，每个人的工作都意味着不人的健康和幸福，就连宾馆服务员的每一次微笑都能给客人带来一个好心情。

也许，你还记得《荒岛余生》里的那位工程师，联邦快递的一架飞机不幸遇难，坠人大海，只有这位工程师幸存了下来，他漂到了一个孤岛。恐惧、孤独、饥饿、死亡……这一切都没有让他不记得自己的职责，他努力从海里打捞回公司的包裹。多年后，当路过的船只发觉他时，人们惊奇地看到那不计其数的包裹一堆一堆，被码放得整整齐齐!

这确实是联邦快递的职员!这确实是联邦快递所推崇与信奉的责任感、使命意识和复命精神!

责任到此，不能再推

美国总统杜鲁门上任后，在自己的办公桌上摆了个牌子，上面写着“bookofstophere”，翻译成中文是：“问题到此为止。”意思确实是讲：“负起责任来，不要把问题丢给不人。”

大多数情况下，人们会对那些容易解决的情况负责，而把那些有难度的情况推给不人，这种思维常常会导致我们工作上的失败。

有一个闻名的企业家讲：“有复命意识的职员必须停止把问题推给不人，应该学会运用自己的意志力和责任感，着手行动，处理这些问题，让自己真正承担起自己的责任来。”

克里·乔尼是一位火车后厢的刹车员，因为他聪慧、和善，常常面带微笑而受到乘客们的欢迎。

一天晚上，一场暴风雪不期而至，火车晚点了。克里抱怨着，这场暴风雨不得不使他在严寒的冬夜里加班。就在他考虑用什么样的方法才能逃掉夜间的加班时，另一个车厢里的列车长和工程师对这场暴风雨警惕了起来。

这时，两个车站间，有一列火车发动机的汽缸盖被风吹掉了，不得不临时停车，而另外一辆快速车又不得不拐道，几分钟后要从这一条铁轨上驶来。列车长抓紧跑过来命令他拿着红灯到后面去。克里内心想，后车厢还有一名工程师和助理刹车员在那儿守着，便笑着对列车长讲：“不用那么急，后面有人在守着，等我拿上外套就去了。”列车长一脸严肃地讲：“一分钟也不能等，那列火车立即就要来了。”

“好的!”克里微笑着讲，列车长听完了他的答复后又匆匆忙忙向前部的发动机房跑去了。

然而，克里没有赶忙就走，他认为后车厢里有一位工程师和一名助理车刹车员在那替他扛着这件工作，自己又为必冒着严寒和危险，那么快跑到后车厢去。他停下来喝了几口酒，驱了驱寒气，这才吹着口哨，慢悠悠地向后车厢走去。

他走到离车厢十来米的地点，才发觉工程师和那位助理刹车员全然不在里面，他们差不多被列车长调到前面的车厢去处理另一个问题了。他加快速度向前跑去，然而，一切都晚了，在这可怕的时刻，那辆快速列车的车头，撞到了自己所在的这列火车内，受伤乘客的嘶喊声与蒸气泄漏的咝咝声混杂在了一起。

后来，当人们去找克里时，他差不多消逝了。第二天，人们在一个谷仓中发觉了他。现在，他差不多疯了，在凭空臆想中叫喊着：“啊，我本应该!”他被送回了家，随后又被关進了精神病院。

复命意识强烈的职员，可不能把责任当成儿戏。责任承载着职业的基准和道德的操守，复命确实是对责任的坚守！

在一所学校里，有一位年过花甲的老人，她的职业是给学校拉上课铃，那个工作她一干确实是30年。在这30年里，学校送走了一批又一批的学生，老人也在学生的眼里，由“校工阿姨”变成了“校工奶奶”。她在那个岗位上从没误过一天工，不管是刮风下雨，她都坚持着，拉铃的时刻不晚一分一秒。

后来老人差不多70岁了，由于年龄的关系，不能在学校接着工作了。离开学校的那天，校长和学校里所有的老师都来为老人送行。老人讲，想要学校送给她一件东西，留个纪念。校长讲，差不多为她备了一份礼物——一件纯毛毛衣。老人讲：“不，我要的是那个。”讲罢，老人从屋里拿出一个红布包，里面包着一只学校里早已淘汰不用的铜铃。她讲，“这只铜铃陪了我大半辈子，我想把它带回家去，看到它就能想起我工作的生活。”听了老人的话，所有在场的人，眼睛全都湿润了。一位一般的校工，让我们看到何谓“职业道德”。

当一个人听从内心中职业道德的呼唤并付诸行动时，才会发挥出他自己最大的效率，而且也能更迅速、更容易地获得成功。

只要你能时刻将职业道德视作一种天赐的使命，在工作中尽心尽责，勇于复命，你就能在工作中不记得辛劳，得到欢愉，长期坚持，就能找到通向成功之路的秘诀。

结果决定一切

优秀的职员一定是在复命时对结果负责的职员。他们关注于结果，并想尽一切方法去获得结果。他们只关怀结果，对找借口不感兴趣。他们只在意是否做了正确的情况，而不情愿花费精力和资源来为不能达成积极的结果找理由。

在西点，凡是遇到军官问话，只能有四种回答：“报告长官，是”，“报告长官，不是”“报告长官，不明白”“报告长官，没有任何借口”。在这四句话中，每一句话都不可或缺，每一句都有它深刻的含义。在回答问题时，西点要求每个学员只能用这种要么确信要么否定的方式回答，它实际上告诉学员：你要为你的回答负责，为你所做的一切负责。

“报告长官，是”“报告长官，不是”体现的是西点的最重要的行为准则：想尽方法完成任何一项任务。

西点的这种精神不仅重视情况执行的过程，它更注重复命的结果。成败是评判一支军队完成任务的唯一准则。假如你专门好地执行了上级的命令，然而在复命时最终没有取得胜利，上级并不认为你是一个有力的执行者，是一个好士兵。一个好士兵的唯一标准确实是：执行到底，在复命中取得胜利。

复命赢得尊严

美西战争时，哈里中尉被派驻南部高地担任陆军连长，负责带领150名美军士兵参加战斗。后来，他曾如此描述发生在那次战争中的一个故事：

上级命令我们在最短的时刻内在一个偏远的地点修建一个临时跑道。长官希尔中校和我们一样，承受着巨大的压力。有一天，他前来视察進度，看到用有孔钢板搭建的地基，他认为我们做得不对，便怒声问道：“是谁下令如此建的？”我立即回答：“报告长官，是我。”

由于在西点所受的训练，让我养成勇于复命和承担责任的适应。现在，发生这种情况，我依旧按往常的适应回答，因此，我也希望能够有另外的回答，以幸免如此直率地暴露我的失误。中校听后特不生气，只是他并未再讲什么。大伙儿都认真地讨论，以求找出一种合适的弥补方法。事实上，当时我能够不必去复命，我有专门多借口可找，完全能够把责任推到不人头上，从而开脱我自己，但最终我没有那样做，我选择了相关于我们那个团队来讲是最好的决定，尽管如此我的自尊会受到一定的损害。

一个月以后，在我的团队中又发生了另外一件情况。那天，我接到上级的命令，让我们放下手头的工作，把所有人员和设备转移到距此地５０公里外的一个特不偏僻的地点，去修建一座被损坏的大桥，以便能迅速地恢复高地的粮食和其他供应。而就在要转移的时候，我们负责驾驶搬运挖土机的挂车的普列向我报告：“长官，我的车子刹车坏了。”我们俩对视了一会，内心都明白，季风季节刚刚过去，而在那个季节中，受雨水和泥土浸泡的机车已受到极大的损坏，同时在如此困难的情况下，全然没有配件可换。但任何车辆没有刹车差不多上绝对致命的，更况且这辆挂车还得负重一辆重达４０多吨重的挖土机，跋涉泥泞不堪的山路，没有刹车就等于自杀。最后我对普列讲：“假如不把那个挖土机拉过去，在那边我们就全然没法工作，只有靠它才能把损坏的桥梁挪开。我们是否还有不的方法呢？”

后来，他无奈地讲：“长官，我能够试一下用引擎减速，但假如那样的话，到那边后，这辆车就完全损坏了。”我考虑了一会，问道：“普列，那样的话，你能确保成功吗？”我专门明白，如此确实是要他用生命作代价去换取这次任务的成功，我也等着他可能拒绝的回答，到时，我就只能再去想不的解决方法——但事实上已没有不的方法可想了。出乎我意料的是，普列讲：“长官，我试试看吧！”

队伍行动身后，我和普列都提心吊胆，在一种极其紧张的心态下走完５０公里的路程，未敢松一口气。到达目的后，那辆车的确报废了，但普列总算活过来了，挖土机也完好如初。当普列走下挂车的那一刻，我看见他摇摇晃晃，大概快要崩溃了。的确，在这往常，我从未要求过我的部属冒这么大的风险，以后也再没有过，我以普列为荣，确实！

让普列去冒如此的生命之险，当时我的内心事实上依旧通过一番斗争的。同在战场上出生入死，这种感情情同手足，我碰到的是一件棘手的两难问题——我什么缘故要求我的兄弟去冒如此大的危险，什么缘故？

但我现在也一直认为，我那次的决定是对的，假如情况会重现一次，我还会那样去做，因此这种方法并不是因为普列的平安无事，而是一种团队责任、一种集体精神、一种执行力、一种复命精神。从感情上讲，我依旧专门快乐，他并未因此而丧生，否则我会终生内疚。假如他牺牲了，我也可不能怀疑我的决定，但我会感到自责。既然决定是对的，那我就会果断地决定去做，不管结果是成依旧败。

对我来讲，这件情况是对我一生的考验。而普列选择的是服从和执行，他表现得更加伟大，同时他最后依旧成功了。

在情况紧急时公布绝对服从的命令，没有任何借口可言，这是在西点军校一点一滴地培养出来的。我们要对所有的情况不断反省、质疑、分析，然后作出合适的决定。

我不明白普列当时是如何样考虑的，并决定执行的。事实上，在此之前的普列并没有什么特不的地点，同时在连队中是出了名的不修边幅。但在他成功复命之后，他成了我眼中的英雄。复命的结果证明他是一个没有任何借口的人、勇于负责的人，他提高了他人生的价值，使千千万万的人从中获益。

在普列就要退伍离队时，他找到我讲：“长官，我最近就要退伍回家了，假如我能从四级升到五级，我回到家乡一定会专门荣耀。”

可能是他原来的不修边幅和学历不高，他的军士长一直没有提升他。现在他希望我能提升他一级。我牢记着他那一次的服从和奉献，牢记着我们同甘共苦的经历，我叫他先回去，然后我叫来他的军士长，我讲；“莱克，我想晋升普列一级。”他赶忙讲了一大堆不同意的理由。听完后，我平复地讲：“莱克，让普列升一级。”

普列回家时，差不多升为五级专员了，后来我再也没有听过他的消息，但我认为，他是一个品行高尚的人。

那个故事讲明了去执行任务可能遇到的巨大的挑战，以及个人所必须具备的勇气。

往常我们常讲：“我努力了，因此我问心无愧。”而现在我们必须讲：“我努力了，而且还做得专门好。”

注重结果确实是强调无条件执行。有些人可能一辈子达到不了这种高度，在那个残酷的过程中，他选择了当逃兵。

一家闻名的治理咨询公司的一名业务经理有个适应，确实是每次在同意客户的托付之前，总要先花点时刻去访问该客户组织的高级主管。在问了一些有关业务托付方面的问题之后，这位经理总要向这些高级主管提些诸如“你们公司现在聘用的职员数量是依照什么作出的”之类的问题。据这位业务经理讲，大部分主管的回答是“我负责的是财务”，或“我主管的是销售”。只是，也有人的回答是“我掌管的职员是５００名”。只有专门少的一部分人才会讲：“我的责任是向治理者提供决策所需要的正确信息。”或者是“比去年多完成５０％才是我的责任”。

那些在工作中只强调过程或看重自己对下属拥有多少权利的人，不管他有多么高的职位，都只能在工作中充当配角。而对那些看重贡献、强调结果的人来讲，不管他的职位有多低，他都具备高级治理者的素养，他总是站在老总的角度考虑问题，他们的行动表明，他们能够承担组织的责任。

按照命令去买车票，这是再平常只是的工作，然而一个优秀的职员，一定会想到该如何做，要如何做，才会令人更中意、更方便，关注细节，在细节中复命，是成功复命的一大关键。

每个人所做的工作，差不多上由一件件小事构成的，但不能因此而对工作中的小事敷衍应付或轻视责任。所有的成功者，他们与我们都做着同样简单的小事，惟一的区不确实是，他们从不认为他们所做的事是简单的小事。

在约翰·肯尼迪总统眼里，大概任何细枝末节都有特不重要的意义。在其就职典礼的检