权威讲义房地产开发全过程成本管理理论与实践解读（图表丰富111P）

房地产开发全过程成本管理理论与实践1内容大纲树立统一的成本管理理念成本控制基本方法－目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点2房地产成本管理理念房地产成本管理行业特征房地产成本管理理念―5W1H分析房地产成本管理的发展过程3房地产成本管理行业特征成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本房地产行业中不同角色的成本管理特征：施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发，做出更好的产品。

不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异4房地产成本管理理念―5W1H分析1，成本管理的目的（WHY)—提升价值2，房地产项目的成本构成（WHAT)—全成本3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)—确定与控制4，成本管理的阶段（WHEN)—全过程5，成本管理的责任人（WHO)—全员6，成本管理的方法(HOW）—目标管理5成本管理的目的（WHY)房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益—消除无效成本，提升投资价值

成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）成本管理的目的与企业的目标是一致的—机构/团队的目标6房地产项目成本的构成（WHAT)—全成本的概念1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用2，成本构成建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费全成本=开发成本+期间费（营销和管理等）3，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用7工程成本与完全成本《经济评价》合计

不可预见费12其他费用11开发期税费10销售费用9财务费用8管理费用7开发间接费6公共配套设施建设费5建筑安装工程费4基础设施建设费3前期工程费2土地费用1项目序号工程成本项目发展全成本开发成本8工程成本与完全成本例1土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费开发成本三通一平费临时设施费营销设施建造费工程成本9工程成本与完全成本例2土地成本前期费用建安工程成本开发间接费营业费公司管理费财务费项目发展成本临时工程费销售需要的建安费工程成本基础设施费环境工程费公建配套费建筑单体费全成本＝开发成本＋期间费101，合理确定—确定是控制的的前提和基础础，根据市场场定价原则，，没有准确只有有合理（计算准确，，有条件的，，施工单位算算的与甲方不不同）。成本的决定因因素：外部--市场；内部--产品定位。成本的影响因因素:诸多经营、技技术、管理方方面;（如，资金、、进度、协调调）（例定位桩基基，泳池，付付款，装修赶赶工返工，中中海的人才，，客户质量要要求，经营门门锁）成本确定的方方法:决不是靠定额算出出来的；靠对市场场和产品的把握，，市场包括销售市市场和原材料市场场；成本管理的立足点点（WHERE)两大基本内容---确定与控制112，有效控制—动态监控，做到随随时心中有数控制的概念：控制是解决问题控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中成本管理的立足点点（WHERE)两大基本内容---确定与控制12成本管理的阶段（（WHEN)—全过程1立项\策划\设计发包\施工\竣工\维护2，对应成本实现过程---由虚到实虚拟：估、概、预算现实：合同价、付款、结算价----从虚到实的转折点就是发包13成本管理的阶段（（WHEN)—各阶段成本管理重重点内容立项阶段—成本测算，项目经经济性评价，盈利利目标策划阶段—选择性价比最好的的产品，制定产品品目标与发展计划划设计阶段—产品目标与成本目目标的制定---方案：最经济合理理方案，符合项目目定位，体现产品品特征---初步：材料设备的的合理选型---施工图：限额设计计，图纸的质量和时间保证发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和和单位，完备的合合同（与合作伙伴伴双赢的关系，资资源与技术的把握握）施工阶段—变更和签证的管理理，付款审核，动动态监控销售阶段－营销费费用预算管理，售售楼工程成本控制制，销售承诺与资资料的把关竣工阶段—结算、索赔办理，，项目后评估维护运营阶段—保修金、维护费用用的管理14成本管理的责任主主体（WHO)—全员要点：所有与产品品制造相关的部门门，都有成本管理的责任，，都要具有成本意意识。成本意识：只要考考虑了性价比问题题，就是有成本意意识控制主体：从“谁谁花钱控制谁”到到“谁花钱谁控制制”15成本管理的基本方方法（HOW)—目标管理目标确定的依据—经验数据库、市场调研、产品把握。目标管理的过程—PDCA循环实现目标动态监控的手段—信息化16成本管理的基本方方法（HOW)—目标管理17房地产成本管理的的发展过程房地产成本管理的的三个阶段造价计算（概、预预、结）--定额模式下，强调调个人经验，追求求算得快、算量准准，定额熟、套价价正确；【审算型】成本控制—强调不能突破目标标值【控制型】提升价值—强调企业/团队的共同目标：：面向公司利益，讲求性价比，发发掘价值，创造价价值【能动型】18房地产成本管理的的发展过程管理难度加大，统统筹协调要求高成本管理水平产品价值提升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确19当前指导思想结合产品和市场，，以造价计算和成成本分析为基础，，以目标管理为方方法，以技术管理理为保障，以产品品价值的实现为目目标开展成本管理理工作。房地产成本管理的的发展过程20内容大纲树立统一的成本管管理理念成本控制基本方法法－目标管理详解解建立多层次的成房地产项目开发全过程成本控制要点21房地产成本目标管管理房地产成本目标管管理原则房地产成本目标制定的过程房地产成本目标分解的方法房地产成本目标标实现的方式22成本目标管理原原则1，目标的内涵：不仅限于成本目目标值本身、更更要关注成本背背后的产品目标标。2，目标的作用：目标不是上限而而是基准，目标的作用在在于心中有数。。3，目标的范围：：成本目标是整个个项目团队的目目标，目标范围围覆盖全成本。。23成本目标的制定定过程目标制定的时间间：几个阶段目标制定的方法法：正向与反向目标制定的要求求：成本＋产品目标制定案例24制定的时间目标的雏形从立立项时开始形成成，成本水平是是考虑是否立项项的要素之一；；策划、设计阶段段进行各阶段的的成本测算，各各期测算要有对对应，比较变化化原因，原则上上前期目标控制制后期目标；实施方案确定后后，形成正式项项目发展成本目目标。施工图完成后，，可根据预算对对目标做调整（（通常是在偏差差较大的情况下下），形成内控控目标；25新项目发展策划定位方案或初步施工图设计施工组织与材料采购竣工结算成本估算（初始）成本测算（预控）目标成本（发展）目标成本调整（内控）动态成本结算成本分析目标形成的几个个阶段26正向测算：测算依据－－成本首先是由产产品的定位与档档次决定的，因因此成本目标要要在与产品目标标的互动沟通中中共同制定，在在发包前的阶段段经历由粗到细细的过程。一般般的依据文件有有：项目发展报告、、策划报告、各各阶段的设计文文件和交楼标准准；测算方式－－根据所掌握的经经验数据和项目目的特征，不一一定是固定方式式；（如烂尾楼改造造、中学等）团队工作－－前期工作尽可能能做细，促进策策划、设计人员员对产品的深入入考虑，不要因因为今后会发生生变化而不作预预先设定。（工作重心前移））制定的方法27反向倒逼：确定销售价格水水平；确定利润要求；；反推计算成本水水平。－－目标需经过过各方的讨论、、审批和正式发发布（也可能能经集团审批））。制定的方法28水平恰当：支持定位，提升升价值；既有可可行性，又具挑挑战性；适当考考虑风险；依据充分：产品定位支撑目目标数据；合理确定的前提提条件：了解市市场、结合产品品，有充分的数数据支持－－通过市场调研和和数据库；内容具体明确：：成本内容明确（（比如同样是高档，各人心目中可可能不同）；考考虑全面，不要要漏项；量化计算：尽可能有量化的的计算，量价分离，而不是笼笼统的总数，便便于今后的对比比分析；推行标准化：最好能结合公司司产品特点，制制定公司通用的标准和表格，，各项目的不同同点在局部作调调整，可以节省省时间，减少误误解；强调考核作用：：尽可能作为绩效效考核指标；所有房地产公公司都会做测算算，只是没有作作为正式的目标标去执行和监控控，没有用成本本目标对控制结结果进行考核。。制定的要求291，某中学成本控制2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确3，某改建项目成本测算4，成本目标评审要点成本目标制定—案例30方式之二，按项目实体分解解方式之一，按合同计划分解解方式之三，按考核责任分解解三种方式各有侧侧重但又相互关关联成本目标的分解解31分解依据：甲方的分判判与采购计计划分解内容：：总目标分解解为每个合合同项的目目标分解时间：发展计划完完成后确定定分解项及及初步总目目标，设计计阶段完成成各目标值值的确定，，招标签约约过程中调调整（范围围调整）方式之一：：按合同计计划分解各合同分解解目标也是是招标的评评判依据之之一目的：及时时掌握实际际发生成本本，实施动动态监控32多层次、全全方位计划划管理一级计划：：项目发展展计划总纲领二级计划：：运作实施施计划控制设计计划管管理：出图计划划、定样计计划合约计划管管理：考察计划划、招标、、签约计划划项目计划管管理：队伍、材材料进场计计划成本计划管管理：目标、标标底、结算算编制计划划三级计划：：施工进度度计划实施33分解依据：：项目建设内内容（设计计图纸及说说明）。分解内容：：总目标分解解为分部分分项工程目目标；包括括功能组件件的划分（（专业与分分项工程的的划分），，可细到分分栋分层分分构件。分解时间：：概算或预算算完成后分分解，招标标签约后及及结算后对对比分析。。方式之二：：按工程实实体分解目的：成本本数据合理理性判定34分解依据：：部门或岗位位成本管理理职责及考考核办法。。分解内容：：总目标分解解为每个部部门或岗位位的成本管管理指标,以及辅助管管理的工作作要求。分解时间：：发展计划完完成后即可可确定责任任，具体数数据在预算算调整后固固定。方式之三：：按考核责责任分解目的：落实实成本责任任考核35方式之三：：按考核责责任分解36策划阶段项目发展报报告设计阶段图纸、选材材用料、设设备选型立项阶段可研报告投资估算总成本测算算成本预控目目标分判计划项目组建方案－初步步－施工图图分项成本测测算、概算算、预算发包阶段合同合同金额成本目标成本目标调调整成本动态按责任分解解按合同分解解按实体分解解成本目标分分解过程37成本目标的的分解—案例1，按招标和合合同项分解解：2，按科目细分分：3，责任划分分：38成本目标实实现的方法法控制产品标标准，落实实到设计、、选型与合合约中：在设计和合合约中体现现甲方的意意图，保证证设计和施施工的成果果不会出现现定位和档档次上的偏偏差；产品品的实现导导致目标的的落实，使使预测成本本分块、分分步变为实实际成本；；技术与经济济相结合的的手段保证证目标实现现：充分掌握技技术与市场场，保证经经济适用性性；加强过程控控制：既要有完整整的流程，，更要强调调项目操作作团队的成成本意识与与沟通，对对产品和技技术的控制制与对成本本的控制同同步实现；；这里所谓谓成本意识识就是要考考虑性价比比；实行动态监监控，预测测可能变化化：重视动态监监控的环节节（招标、、变更、结结算）与利利用相应的的工具（软软件与报表表）；偏差调整与与内部平衡衡：调整也是一一种落实，，关键是要要心中有数数，调整的的原因、内内容、幅度度、产生的的影响等；；调整的对对象包括成成本目标、、实施方案案和利润预预期；调整整提出原则则：谁主张张，谁举证证；过程与结果果的全面考考核：明确考核的的对象、要要求、指标标。39成本目标的的实现—案例12，每月变更汇总：3，调整所需文件：4，后评估报告40小结1事前有目标：项目总成本目标及分解事中有监控：月报表事后有分析：后评估报告目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；成本控制始终围绕产品与市场2，如何着手开展目标管理建立科目，结合合同策划；制定目标：方案、扩初、施工图阶段每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）出成本月报，数据及分析、建议对数据的及时性进行考核要求41内容大纲树立统一的成成本管理理念念成本控制基本本方法－目标标管理详解建立多层次的的成本管理体体系房地产项目开开发全过程成成本控制要点点42房地产成本管管理体系的建建立房地产企业管管控模式与成成本管理企业成本管理理体系的基本本内容成本管理的组组织管理系统统成本管理的业业务管理规范范成本管理运营营流程系统成本管理的评评价系统43房地产企业管管控模式与成成本管理单一公司的管管控模式职能式管控：业务职能部门门为主导矩阵式管控：：业务职能部门门与项目开发发流程相互平平衡项目制管控：：以项目开发流流程为主导集团公司的管管控模式运营管控：组织与项目目运营的环节节战略管控：主要资源：人人、财、项目目财务管控：：投资与财务44项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责责施工现场管管理部门项目部成为项项目执行的负负责主体，职职能部门成为为资源提供、、建议与监督督主体优点对项目环境的的反应较慢；；需要高层协协调工作多，，容易形成决决策堆积员工介入双重重职权之中，，需要公司良良好的人际关关系和全面的的培训实施条件项目数量少，，特定区域经经营客户定位专一一，项目实施施环境不确定定性低公司高层介入入项目协调工工作项目数量较多多，需要人才才共享，不适适用于全国经经营客户较稳定，，但不确定性性较高的项目目环境公司有专业技技能提升要求求项目管理型项目公司或项项目部开发设计工程销售项目公司成为为开发工作的的全权负责主主体项目执行风险险较大；不利利于公司职能能知识积累和和专业化发展展跨多个地域经经营或客户需需求变化多项项目管理前期的客户定定位非常准确确更强调项目产产品对客户需需求满足程度度项目部缺点职能部门内部部实现规模经经济对项目环境反反应迅速，便便于实现项目目产品的创新新和技术专业业化的提升对项目环境反反应灵敏，清清晰的产品责责任，容易达达到客户的满满意单一公司的管管控模式45集团公司的管管控模式46形成过程：项项目—公司—区域—集团确立依据：集集团与分公司司的管控模式式授权程度：先先集权、后放放权集团公司的成成本管理模式式—确立47集团公司的成成本管理模式式—案例1管理职能：经营层面：立项与资金审审批，经营目目标确定（集集团确定收益益要求及时间间）管理层面：人力资源与与考核（针对对下派人员，，包括总经理理、总监、建建筑、财务、、成本部经理理；学生招聘聘与培养）；；统一架构、、管理制度与与流程、作业业指导；业务层面：管理、监控与与服务（案例1—业务管理定位位）48具体操作：目标评审（立立项及方案阶阶段—审批）动态监控（集集团成本月报报）参与重大招标标战略采购（与与技术部协作作）地区成本基准准（考察分析析，与地方一一起）标准合同、招招标文件成本控制研究究（设计阶段段、含钢量））信息化平台建建设与推广分公司年度月月度检查评分分集团公司的成成本管理模式式—案例1（案例1—业务管理定位位）49（案例2—综合管理定位位）管理职能：经营层面：立项与资金审审批管理层面：人力资源（（强势管理））与考核（一一年一次全集团公开排排名，具体分分公司自己考考核）；统一一架构、管理制度与流程程、作业指导导；集团公司的成成本管理模式式—案例250具体操作：综合成本管理理（项目成本本监控，16个公司*3-4项/公司，按区域分工，，月报表）战略采购（配配合专业采购购部门的评标标分析）造价管理（清清单招标，战战略咨询公司司，造价研究究，案例分析）到分公司随机机抽查目标不审批（（集团只管何何时定目标，，修订是否按按程序），只审核核（专业参谋谋保证利润））总之，分公司司做事，集团团看方向；业业务对接，没没有管理对接关系集团公司的成成本管理模式式—案例2（案例2—综合管理定位位）51成本管理的基基本内容机构组织（架构、岗位位与职责）目标制定招标合约结算分析运营流程管理理：项目成本本全过程动态态控制评价体系（数据、工具具与标准）业务管理：四个个重点业务环节节业务规范（制度、规定与与细则）变更签证三个基本面四个重点一条主线企业成本管理体体系的基本内容容52企业成本管理体体系的基本内容容成本管理体系的的四个子系统成本管理体系成本管理评价系统成本管理数据库、考核评价指标、和信息处理工具。成本管理业务规范成本管理具体业务工作开展的要求与标准，包括业务管理制度、管理规定及实施细则。成本管理组织系统成本管理组织架构、管理职能、岗位设置、岗位职责及权限划分。成本管理运营流程系统针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。53成本管理的组织织管理系统组织管理系统的的三项内容组织架构：部门设置及管辖辖关系，岗位设设定及人员编制制职责划分：部门职能与岗位位职责权限分配：业务审批权限，，行政审批权限限54成本管理组织架架构与人员配置置（非集团公司司）成本管理组织架架构采购及招标管理理人员：分专业,分项目负责采购部成本目标管理公司分管领导现场成本控制供方管理合同管理招标领导小组成本部成本目标管理现场成本控制工程预结算供方管理合同管理招标领导小组成本管理中心55成本管理部门职职职能成本管理职能采购管理职能成本目标管理:成本的前期测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估；工程预结算管理：自行编制、审核工程量及造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证；供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备；采购及招标管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标，定标的、定单位、定价格；合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理；各企业部门的名名称和职责划分分往往不同（预预算部，成本部部，材料部，采采购部，合约部部，工程部，商商务部，但基本本管理与业务工工作内容必须齐齐全，才能达到到精细化管理要要求。56成本管理岗位职职责成本部经理岗位位职责预算工程师岗位位职责采购部经理岗位位职责合约工程主管岗岗位职责合约物资主管岗岗位职责合约营销主管岗岗位职责成本管理事务员员岗位职责57成本管理权限划划分成本管理权限划划分招标采购事务权权限划分规划设计招标与与合约权限划分分营销事务招标与与合约权限划分分工程合约与招标标权限划分58一、管理制度

管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明对所管理内容的基本管理要求。二、管理规定

管理规定用于规范公司成本管理有关部门或项目成本管理中各项具体业务内容，如招标、预结算，是对管理制度的要求的落实。三、实施细则

实施细则是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化。成本管理的业务务管理规范成本管理的业务务管理规范分类类59关于管理规范分分类的说明制度也可称为：条例、规章规定也可称为：规则、准则、原原则、规范、规规程细则也可称为：方法、办法、指指引（指引与程序一般质量管理体体系中专指描述述流程的企业公公文）成本管理的业务务管理规范60《成本管理制度》《目标成本管理规规定》《招标管理规定》《合同管理规定》《供方管理规定》《采购管理规定》《工程预结算管理理规定》《设计变更、现场场签证实施细则则》《付款管理规定》《成本资料管理规规定》成本管理的业务务管理规范61房地产运营流程程管理是以项目目开发价值链（（valuechain)为主导展开的，，跨部门、横向向交叉的运营流流程管理促进作作业标准化，提提高工作效率，，成本管理的运运营流程管理是是其中的重要组组成部分。成本管理的运营营流程系统阶段1开发设计工程营销以流程驱动的运营部门职能驱动的运营认同流程、但部门职能占据主导的运营阶段2开发设计工程营销阶段3开发设计工程营销项目论证设计管理成本管理62案例—流程全景基于房地产开发发价值链运营流流程系统63基于房地产开发发价值链运营流流程系统业务流程业务流程是指产产品实现流程,例如:市场调研流程产品开发流程施工管理流程销售流程包括房地产开发发产生收益的核核心作业管理支持流程支持流程为其它它流程提供基本本的框架和底层基础没有这些管理支支持流程,核心流程不可能有效运作客户设计阶段流程策划阶段流程发包阶段流程施工阶段流程立项阶段流程成本管理流程人力资源管理流流程财务预算流程……竣工阶段流程流程清单64成本管理运营流流程系统—案例案例1—流程图案例2—流程关键点的详详细描述案例3—作业表单65目的与作用内容与形式建立及维护注意的问题【思考与研讨：本本公司房地产管管理的基本标准准是什么？有何何量化的衡量与与评价指标？】成本管理的评价价系统66目的掌握市场信息积累经验数据汇总公司资源沉淀业务知识衡量工作成效作用保证公司的成本本管理水平稳定定、提升目的与作用67主要内容成本管理数据库库成本管理考核指指标内容与形式68成本管理数据库库包括成本管理理标准（供方、、法规合同、技技术标准）与成成本指标成本指标不仅包包括经济指标（（价的指标，即即成本数据），，还应包括技术术指标（量的指指标）；定额也是一种成成本数据库；甲甲方定额就是技技术经济指标成本数据内容很很多，概括为三三个层次的成本本数据：项目及及单体、分部分分项及专项工程程、人材机及设设备成本数据的相关关信息也要同时时记载：时间、、技术特征、来来源，充分反映映市场和产品的的特征成本管理数据库库的主要内容69主要形式用工具软件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的的表格模版；管理软件：通用用、定制（如如万科、金地、、招商）形式的选择根据公司的管理理现状和需要区分管理类软件件和信息类软件件结合具体业务流流程和管理特征征尽可能集成，防防止重复劳动数据库内容与形形式70工作内容--建立制度与规范范，制定成本管管理数据的标准准与分类；分析析整理（BCIS的方法）；录入入与维护工作时间--在几个节点上进进行：调研、询询价、招标、合合同、结算；最最好能与工作过过程结合而不是是做为额外的工工作工作人员--专职或专业人员员，二者结合数据库的建立与与维护71成本管理考核指指标721，相关制度：2，分析表格3，成本管理信息库库：检索、供方、法法规4，成本数据库：：单价库ACCESS，电梯EXCEL成本管理的评价价系统—案例73内容大纲树立统一的成本本管理理念成本控制基本方方法－目标管理理详解建立多层次的成成本管理体系房地产项目开发发全过程成本控控制要点74房地产项目开发发全过程成本控控制要点立项阶段成本控控制规划设计阶段成成本控制招标阶段成本控控制施工阶段成本本控制结算阶段成本本控制营销阶段成本本控制75通过对房地产产各个开发阶阶段作业过程程进行成本控控制，实现降降低成本的目目的。开发各阶段的的成本控制要要点76成本全过程动动态控制－一条线开发各阶段的的成本控制要要点立项阶段策划阶段设计阶段发包阶段施工阶段竣工阶段成本估算；项目经济性评价。选择性价比最好的产品；制定产品目标与发展计划。最经济合理的方案；材料设备的合理选型；限额设计；图纸质量和时间保证。通过市场竞争确定合适的价格和单位；完备的合同促成双赢局面。变更和签证的管理；付款审核。结算、索赔办理；项目后评估。数据分析与储存营销阶段营销成本目标确定与控制。77立项阶段成本本控制项目立项阶段段需对项目发发展成本客观观、全面、准确地估估算：充分考虑项目目的不确定性性；合理确定估算算基础；合理预计工程程量和工程综综合单价；谨慎预测新项项目成本。78立项环节成本本控制要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、新征土地征地费用少交或晚交，力争减免开发部拆迁安置费用房屋产权确定后办理拆迁安置费用。开发部大市政费用交政府部分按有关规定办理；自建部分纳入内部工程管理。设计部、工程部与设计部规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本。开发部与设计部2、买断项目买断内容明确买断内容明细开发部付款总额为公司争取最大利益开发部付款时间周期长、次数多开发部三通或七通一平的标准明确验收标准明细工程部与开发部手续风险尽量先办手续后付款。开发部3、合作开发合作方式有利于公司。开发部分成比例双赢原则。开发部交房时间尽可能地延后交房。工程部交房标准不低于合同中交房标准。开发部付款总额与付款时间选择有利于公司利益的方式。开发部79立项阶段成本本控制实例《成本调研报告告模板》《开发成本测算算表》80规划设计阶段段成本控制规划设计阶段段的成本控制制所占权重最最大在规划设计阶阶段进行成本本控制是实现现事前控制的的关键，可以以最大限度的的减少事后变变动带来的成成本。规划设计阶段段的成本控制制过程以经济合理性最最大为原则，，周密规划，科科学讨论，严严格审批。81规划设计环节节成本控制要要点控制要点主要内容方法与途径责任主体规划方案（1）可行性规划设计市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立、可行性研究设计任务书和可行性设计变更。设计部、营销部、项目部、成本部和工程部（2）方案评审组成可行性规划设计评审委员会，对方案进行评审、确定，未通过的方案进入可行性设计变更环节，变更后再重新评审。设计部、营销部、项目部、成本部、工程部和管理层（3）设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，提前确定设备选型方案。设计部与工程部根据提交的设计成果进行投资估算成本部与设计部2、报批设计（1）设计方案根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部、营销部和工程部方案设计招投标设计部与采购部方案设计评审设计部、采购部、工程部与管理层（2）报批注意市政设计、注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整。开发部与设计部82规划设计环节节成本控制要要点（续）3、扩初设计（1）扩初设计要求对报批设计进一步调整，提出设计要求，进行内部审核。设计部与相关部门（2）成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本做出概算。成本部、设计部与工程部制订成本控制纲要成本部（3）扩初设计图根据扩初设计要求招标，组织专家评审和进行内部评审。设计部、采购部、工程部与管理层设计调整设计部4、桩基设计（1）地质勘察搜集权威地质资料，组织专业人员勘察。设计部与工程部（2）设计方案评审桩基设计2种以上形式，并由专家进行桩基形式和桩基结构评审。（3）桩基施工图设计调整5、施工图设计施工图设计要求根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求；建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核；实行限额设计。设计部、工程部与成本部报建政府部门报批费，按政府有关政策交纳。开发部审图施工配合互审互签，明确修改意见，相互沟通。设计部、工程部、营销部与成本部面积测算设计图纸测算与实际施工时检验相结合设计部与工程部83规划设计环节节成本控制要要点（续）6、装修方案设计方案设计要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求设计部负责，销售部协助材料设备选型成本方案市场信息调研，根据设计要求确定装修材料和设备。设计部负责制订装修设计目标成本分解计划。招投标制订设计任务书设计部与营销部招标评审设计部与采购部7、功能设计（1）小区建筑物功能的经济评估市场调研销售部有针对性扩充建筑物功能设计部、营销部和工程部（2）市政配套方案市政状况调研，争取政府有利条件。开发部（3）环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本。设计部与成本部招标评审设计部与采购部（4）智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析及智能化内容控制。销售部与工程部招标评审；寻找战略合作单位。采购部与工程部（5）销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性营销部、设计部与工程部8、材料设备选型（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装设计部与工程部84实例《限额设计控制制表》《价值分析模板板》《结构设计优化化流程》规划设计阶段段成本控制85基本定义：通过在设计过过程中对设计计的中间结果进行功能及成成本的评估，，对整体设计计思路或局部部做法、材料料选用进行检检查、比较、、改进，获得得更满意性价价比的设计成成果。范围：所有设计方案案—土方、基础、、结构、外立立面、门窗、、精装修、智智能化、室外外管网、道路路、景观，等等等。实施：组织保证：成立项目设计计小组，包括括设计、工程程、项目等专专业工程师及及成本人员，，综合控制设设计成果。准备阶段：分项目，按按出图计划，，编制项目总总体方案优化化的时间计划划。收集类似似项目经验做做法及数据，，作为方案比比较的参照物物。事前控制：设计合约的签签订，包括限限额设计的指指标、过程配配合条款、奖奖罚条款。设设计小组与设设计院设计组组的联系电话话互换。事中控制：贴身跟进、典典型测算，修修改建议。事后反馈：预算指标、检检查调整，落落实奖罚。设计方案优化化（例）86特别注意：方案优化≠省省钱方案优化≠降降低品质方案优化要兼兼顾效果、质质量、成本、、实施设计方案优化化（例）87前提：建筑体型看似似复杂设计院习惯性性的保守设计计目的：确保项目结构构钢含量、砼砼含量合理经经济；确保项目基础础设计合理、、经济；减少图纸错误误。设计方案优化化（例）结构设计方案案优化88结构设计方案案优化广州万科城市市花园设计指指标控制表控制指标小高层钢筋含量(Kg/m2)混凝土含量(m3/m2)正负零以上结构550.37其中梁14-150.065-0.075其中板12.5-13.50.12-0.13其中柱(墙)12.5-13.50.065-0.075控制要点：工程部配置结结构工程师，，专业进行结结构优化工作作。必须设立含量量指标及奖罚罚条款。设计方案优化化（例）89控制要点：计划管理定期例会协调调对设计院过程程管理测算基础成本应综综合考虑地基基处理及承台台到设计院与设设计师直接沟沟通，准确、、迅速提供梁梁、板、柱数数据横向比较分析析设计方案优化化（例）结构设计方案案优化90控制要点：快速反馈预算算指标如果分段出图图，则分段提提供预算数据据奖罚措施兑现现图纸会审尽快快完成设计方案优化化（例）结构设计方案案优化91招标阶段成本本控制招标阶段要把把握两点：标书制订—逐步实施工程程量清单招标标。评标—合理低价中标标原则。材料及设备采采购成本控制制的核心要素素是：市场信息和采购招标在市场上筛选选最佳性价比比的材料和设设备，通过规规范的招标过过程，获取竞争性低价价成本。逐步实现采购-集中采购-战略采购的提提升。92招标过程成本本控制要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、投标单位的选择（1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历建立承包商、工程监理、材料及设备供货商名录及资料库；从认可名册中的承包商、供货商、监理公司中选择投标单位；由经办部门推荐。采购部组织考察、评估、筛选三家以上投标单位进行审核。采购部与经办部门2、招投标文件各类合同的招投标书内容应包含：（1）工期；（2）工程造价或取费标准；（3）质量要求；（4）付款方式；（5）招标范围；（6）结算方式；（7）验收标准；（8）投标注意事项；（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；（10）接标时间；（11）开标时间；（12）定标方法；（13）投标单位补充意见；（14）标准合同条文；（15）图纸、其他要求等。经办部门起草、制定招投标标准文本并经过审核。经办部门与采购部3、评标和定标(1)技术性评标、定标(2)经济性评标、定标按照优先顺序进行评标定标：1、技术评标2、经济评标3、合作经历综合审核投标单位；评定中标单位经办部门与采购部93材料及设备采采购成本控制制要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、材料的性能价格比市场信息日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。工程部技术参数材料设备的技术参数由设计部确定或封样。设计部招投标必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价择。采购部2、材料进场计划采购招标及订立合同时间根据项目发展计划分解材料设备采购计划。采购部生产周期与工程进度相配合。运输周期与采购点远近相对应、与工程进度配合安装、验收周期与工程进度相配合工程部交叉作业时间与工序安排相联系，强调沟通与协作。3、材料款支付材料款支付方式材料款支付进度保修款预付款限额控制首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。工程部4、材料验收数量验收几方共同确认货到现场数量工程部质量验收外观质量的验收安装后质量的验收工程部5、材料保管与保修材料保管明确货物的卸货和保管的责任承担者采购部与工程部材料保修明确保修责任和保修期94招标阶段成本本控制实例《工程量清单标标底编制细则则》《评标细则》招标系列表单单95施工阶段成本本控制由于市场变化化与市场把握握等原因，施施工阶段不可可避免由于各种情况而要要对施工计划划和内容进行行改动，这些些变更产生的费用及材料料、工程款的的支付须严格格控制。工程程质量控制和工期控制对对成本控制有有直接影响。。特别注意：各各部门的及时时沟通和良好好合作。96施工环节成本本控制要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、设计变更环节（1）变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。设计部、项目部与成本部（2）变更的审核、审批与知会按照审批权限审批后方可进行变更；发出设计变更通知单；变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。经办部门与设计部2、施工现场签证（1）签证的确认现场签证的确认严格按照合同中所约定的条款执行。项目部（2）签证的时限遵守当时发生当时签证的原则。（3）签证的工程量认真核对签证的工程量准确性；签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。项目部与成本部（4）签证的审批遵循先审批后实施的原则；在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。经办部门（5）签证的汇总对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。项目部与成本部97施工环节成本本控制要点3、审图（1）扩初图会审（2）施工图会审（3）分项、分部图会审（4）各专业技术图纸会审图纸多层次会审会签，各专业互审互签；在开工前尽量把图纸中的问题修改完。工程部、项目部与设计部4、总分包配合费（1）分包方式（2）分包内容（3）分包的责任界定通过投标确定配合费，避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。工程部与项目部5、材料供应（1）选型（2）材料供应方式（3）材料计划（4）预留时间在材料招标前确定施工所用的各项材料的选型。设计部确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。采购部与成本部编制材料计划，考虑可能出现的问题，留出相应的时间。工程部与项目部6、工程款的支付（1）付款进度（2）工程进度多层次多角度审核工程进度，按合同约定和进度情况付款。项目部与成本部（3）付款的审批根据授权权限进行审批。项目部、成本部与财务部98设计变更的管管理设计变更的提提出方式原因分析－－－消除原因、、尽量避免影响分析－－－优化方案变更业务办理理审批与发放、、沟通与合同和现场场的接轨办理有关手续续：成本动动态、录入软软件实施结果的确确认结果的处理：：支付、结结算与索赔后评估设计变更的管管理体现以下下几个内容99实例《设计变更签证证管理规定》《甲方认质认价价操作细则》《补充预算审核核实施细则》付款系列表单单施工阶段成本本控制100结算阶段—甲供材料的结结算、甲供设设备的结算和工程结算。。成本控制：初审竣工资料料、结算资料料；审查结算资料料，会签结算算资料，初审审结算；复核结算，化化解结算分歧歧，进行结算